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Cómo una empresa biotecnológica redujo la brecha de género en sus primeros puestos

A partir de 2007, Genentech ha venido realizando un esfuerzo concertado para aumentar la representación de las mujeres en sus altos cargos directivos. Ha hecho enormes progresos.

Las cuatro lecciones de su éxito son: 1) Los datos impulsan el proceso; 2) todos son responsables; 3) se suman pequeñas acciones; y 4) si no puedes probarlo, no sucedió. Hacer cambios significativos requiere cambios en los comportamientos, perspectivas y procesos, y eso lleva tiempo.

En 2007, había cinco veces más hombres que mujeres en puestos oficiales en Genentech, y las directoras (el nivel anterior a los oficiales) abandonaban el doble de la tasa que sus homólogos masculinos. Para lograr una representación equitativa entre hombres y mujeres en puestos de liderazgo y frenar el flujo de talentos abandonados, repensamos y revisamos nuestros procesos de reclutamiento, desarrollo profesional y planificación de sucesiones. Hoy en día, debido a esos esfuerzos y al compromiso de arriba hacia abajo con el cambio, hombres y mujeres están representados casi por igual entre nuestra población general de empleados y en puestos de directivos y directivos.

El viaje comenzó en 2007 en una reunión del ayuntamiento, donde Art Levinson, quien entonces era CEO de Genentech, llamó la atención sobre un déficit de mujeres que se trasladan a nuestras filas de liderazgo. Comparte un cuadro que muestra que, si bien la proporción de mujeres y hombres entre todos los empleados de Genentech es casi la misma, las mujeres representan el 44% de los directivos y supervisores, el 41% de los directores y apenas el 16% de los funcionarios. Preguntó a los empleados: «¿La gente ve lo que tiene de malo esto? ¿Hay alguien en esta habitación que pueda decirme que esto está bien? Porque no lo es».

Inspirados por la observación de Art y su insistencia en que lo hacemos mejor, fijamos un objetivo para la organización: Identificar y eliminar las barreras para el adelanto de las mujeres a puestos directivos superiores, y aumentar el número de mujeres calificadas para tales cargos en un 50%.

En los años siguientes, hicimos esfuerzos serios, concertados y consistentes para asegurar que los hombres y las mujeres estuvieran representados por igual entre la población general de empleados de Genentech y en puestos de liderazgo. En el camino, aprendimos cuatro lecciones:

1. Los datos impulsan el proceso.

Genentech es un defensor desde hace mucho tiempo de la Asociación de Empresarias de Salud (HBA). En 2010, la organización sin fines de lucro lanzó su E.D.G.E. en el Estudio de Liderazgo, en el que se esbozaban las mejores prácticas para contratar, promover y retener a mujeres en empresas farmacéuticas y biotecnológicas. Basándonos en lo que el estudio HBA había descubierto, llevamos a cabo nuestra propia investigación para identificar los obstáculos que bloqueaban los caminos de las mujeres hacia el éxito en Genentech.

Aplicamos el mismo rigor y análisis que utilizamos en la investigación científica a este proceso, recolectando datos subjetivos (a través de encuestas y grupos focales) y datos objetivos (observando factores como las diferencias entre el número de mujeres que solicitaron y fueron invitadas a entrevistar para roles abiertos y el número de las mujeres que recibieron y aceptaron ofertas). Descubrimos que las mujeres consideraban que tenían menos oportunidades que los hombres para asumir tareas visibles y difíciles y que las mujeres tenían menos probabilidades de recibir comentarios significativos sobre el desempeño y evaluaciones justas. También aprendimos que sentían que sus ideas eran menos propensas a ser escuchadas y reconocidas y que tenían menos oportunidades de participar en las redes informales que a menudo son fuentes clave de información sobre lo que está sucediendo dentro de una organización.

Los resultados de nuestra investigación subrayaron lo que HBA había descubierto: el aumento de la representación requería un enfoque doble de reconocer y aumentar el talento existente y mejorar nuestra cartera de talentos.

Reconocer y hacer crecer el talento existente. Teníamos un montón de mujeres talentosas y altamente calificadas listas para avanzar a puestos de liderazgo en Genentech, pero no estábamos haciendo un buen trabajo al reconocerlas. Para aumentar su visibilidad, hicimos responsables a los líderes de identificar a las mujeres en sus equipos que estaban preparadas para pasar al siguiente nivel en sus carreras y luego defenderlas en discusiones de revisión de talentos donde un equipo más amplio de líderes podría tener conocimiento de su potencial. Las oportunidades resultantes —de participar en asignaciones rotativas, dirigir proyectos especiales y cubrir a más colegas de alto nivel con licencia — nos permitieron construir planes de desarrollo y sucesión más reflexivos.

Para ayudar a las mujeres a expandir sus redes de apoyo personal y profesional, creamos el grupo de recursos para empleados de Genentech Women Professionals, que organizó eventos de desarrollo profesional y actividades informales de networking, y lanzamos un programa de patrocinio. Los patrocinadores son líderes sénior que actúan como juntas sonoras y defensoras de las mujeres que se asocian con ellos, proporcionando asesoramiento profesional y facilitando conexiones con otros líderes y tomadores de decisiones en toda la empresa.

Mejorando nuestra cartera de talentos. Para mejorar nuestra cartera de talentos, reorientamos nuestros esfuerzos de abastecimiento externo en descubrir, atraer e involucrar a mujeres candidatas. Desarrollamos estrategias de marketing específicas, patrocinamos y asistimos a conferencias orientadas a las mujeres en la ciencia, y nos unimos a asociaciones profesionales de mujeres similares a la HBA.

También rediseñamos nuestro proceso de entrevistas. Nuestro equipo de adquisición de talentos reunió una lista de mujeres que se ofrecieron voluntariamente para unirse a los paneles de entrevistas para desempeñar funciones fuera de sus funciones. Incluir al menos una mujer en los paneles de entrevistas proporcionó a los candidatos una diversidad de perspectivas sobre la experiencia de los empleados de Genentech; incluyendo un entrevistador que no trabajó en el equipo de contratación ayudó a asegurar que estábamos evaluando a los candidatos tanto en su alineación con los valores de Genentech, competencias básicas, y los compromisos de liderazgo en cuanto a las aptitudes y los conocimientos técnicos que podrían aportar a esa función. Para eliminar el riesgo de pensar en grupo durante el proceso de informe, implementamos una herramienta de evaluación en línea que requería a los entrevistadores enviar comentarios al gerente de contratación y reclutador antes de que el panel se reuniera para discutir sobre el candidato. Estos cambios contribuyeron a reducir el sesgo en nuestras decisiones de contratación al obligarnos a evaluar a los candidatos en función de sus capacidades, en lugar de en los títulos de sus currículos y en las suposiciones y preferencias de los entrevistadores.

2. Todo el mundo es responsable.

Cuando lanzamos nuestra iniciativa sobre diversidad de género, establecimos una base de referencia para medir nuestros progresos año tras año. Originalmente solo proporcionamos una actualización anual del progreso al consejo de administración, pero empezamos a compartir los datos con nuestros empleados en 2019. En 2021, publicamos nuestra inauguración Informe Diversidad e Inclusión para que los empleados, las compañías de pares y los candidatos también nos hagan rendir cuentas.

La rendición de cuentas es ahora un componente fundamental de nuestro proceso de examen del desempeño. Se espera que los líderes creen planes de sucesión para los miembros de su equipo de alto rendimiento. Si no hay mujeres en la lista de líderes, se espera que el líder explique por qué: a gerentes, socios comerciales de recursos humanos, entrenadores ejecutivos y nuestro equipo de desarrollo organizacional. Este tipo de conversaciones, que nunca habían tenido lugar antes, resultaron decisivas para sensibilizar sobre el tema y ayudar a los líderes a cerrar las brechas de género en sus equipos. En ningún momento de nuestro viaje comprometimos los altos estándares de Genentech para cerrar esas brechas; más bien, desafiamos los sesgos y cambiamos los comportamientos.

3. Las acciones pequeñas se suman.

Las tareas rutinarias que completamos día a día son, en última instancia, las que hacen que la ciencia y la innovación sucedan; pequeños pasos pueden sumarse a algo que realmente cambia la vida. Tejer el mensaje sobre la importancia de la diversidad de género en el tejido de nuestra narrativa corporativa fue un pequeño paso que marcó una gran diferencia.

Aunque Art Levinson fue el campeón original de nuestros esfuerzos en materia de diversidad de género, los líderes de toda la organización estuvieron igualmente invertidos en lograr nuestro objetivo. En ayuntamientos, reuniones departamentales y individuales, reforzaron nuestro compromiso con la representación equitativa y compartieron información actualizada sobre nuestros progresos. Repetición criada retención, y retención de hábito criado. Pronto todos los líderes de Genentech participaron activamente en el proceso.

4. Si no puedes probarlo, no sucedió.

Como ilustra la siguiente exposición, mover la aguja sobre la diversidad de género en Genentech no ocurrió de la noche a la mañana. Hacer cambios significativos requiere cambios en los comportamientos, perspectivas y procesos, y eso lleva tiempo.

Desde 2007, hemos duplicado con creces el porcentaje de mujeres en la empresa, y hemos logrado para 2017 nuestro objetivo de aumentar el número de mujeres calificadas para puestos de liderazgo senior en un 50%.

Nuestro trabajo está lejos de hacerse

Si bien el progreso que hemos logrado hasta ahora en nuestra iniciativa sobre diversidad de género es significativo, aún queda mucho por hacer para crear un lugar de trabajo totalmente diverso, equitativo e inclusivo. La población general de empleados de Genentech hoy en día se divide de manera uniforme entre las personas de color y los blancos, pero la brecha se amplía en los roles de liderazgo, al igual que lo hizo entre mujeres y hombres en 2007. Hemos ampliado nuestros esfuerzos de diversidad e inclusión para ayudar a garantizar que nuestra fuerza de trabajo refleje el mundo cada vez más diverso que nos rodea.

Una organización que fomenta la diversidad de antecedentes, perspectivas y experiencias es mucho más probable que descubra nuevos conocimientos y enfoques únicos para abordar un desafío. La diversidad es especialmente vital en Genentech; una amplia variedad de perspectivas y conjuntos de habilidades mejora nuestra capacidad para descubrir y desarrollar medicamentos que tratan a pacientes con algunas de las enfermedades más graves del mundo. Para ello, atraer y retener a una fuerza de trabajo diversa y dar a todos la oportunidad de avanzar a puestos de liderazgo sénior no es solo un imperativo moral y ético, sino también una prioridad empresarial crítica.

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