Tours of Duty: El nuevo pacto empleador-empleado

Durante la mayor parte del siglo XX, la relación entre empleadores y empleados en el mundo desarrollado fue todo acerca de la estabilidad y la lealtad de por vida.

Esto ha cambiado recientemente, dando paso a un enfoque transaccional y laissez-faire que no sirve bien a ninguna de las partes.

Se necesita un nuevo arreglo, argumentan los autores, uno construido sobre la alianza (generalmente temporal) y la reciprocidad. La comunidad start-up de alta tecnología de Silicon Valley está señalando el camino, y las empresas que desean ser igualmente ágiles y emprendedoras pueden aprender valiosas lecciones de su ejemplo.

Bajo el nuevo pacto, tanto el empleador como el empleado tratan de agregar valor el uno al otro. Los empleados invierten en la adaptabilidad de la empresa; la empresa invierte en la empleabilidad de los empleados. Hoffman (cofundador de LinkedIn), Casnocha (emprendedor tecnológico), y Yeh (empresario e inversor ángel) esbozan tres formas sencillas y sencillas en las que las empresas pueden hacer que el nuevo compacto sea tangible y viable. Estos son (1) contratar empleados para «períodos de servicio» explícitos, (2) alentar, incluso subvencionar, los esfuerzos de los empleados para construir redes fuera de la organización, y (3) establecer redes de ex alumnos activos que permitan relaciones de larga carrera con los empleados después de que se hayan mudado.

En la guerra por el talento, tal compacto puede ser un arma secreta que te ayuda a llenar tus filas con las superestrellas creativas y adaptativas que alimentan el éxito empresarial.

Durante la mayor parte del siglo XX, el pacto entre empleadores y empleados en el mundo desarrollado fue todo acerca de la estabilidad. Los trabajos en las grandes corporaciones eran seguros: mientras la compañía lo hiciera bien financieramente y el empleado hiciera su trabajo, ese trabajo no desaparece. Y en el mundo del cuello blanco, las carreras progresaron a lo largo de una escalera mecánica de tipo, ofreciendo un avance predecible a los empleados que siguieron las reglas. Las corporaciones, por su parte, gozaban de lealtad de los empleados y de baja rotación.

Luego vinieron la globalización y la era de la información. La estabilidad dio paso a cambios rápidos e impredecibles. La adaptabilidad y el espíritu empresarial se convirtieron en clave para lograr y sostener el éxito. Estos cambios demolieron el tradicional pacto empleador-empleado y su acompañante escalera mecánica profesional en el sector privado estadounidense; están en diversos grados de desorden en otros lugares.

No somos los primeros en señalar esto ni en proponer soluciones. Pero ninguno de los nuevos enfoques ofrecidos hasta ahora se ha apoderado realmente. En lugar de desarrollar una mejor compacta, muchas empresas, probablemente la mayor parte, han intentado ser más adaptables minimizando la existente. ¿Necesita reducir costos? Despida a los empleados. ¿Necesitas nuevas habilidades? Contrata a diferentes empleados. En virtud de este acuerdo de laissez-faire, se anima a los empleados a pensar en sí mismos como «agentes libres», buscando a otras empresas oportunidades de crecimiento y cambio de empleo siempre que les parezcan mejores. El resultado es una economía ganadora que puede considerar justa a la alta dirección, pero genera una desilusión generalizada entre el resto de la fuerza laboral.

Incluso las empresas que han logrado utilizar compactos minimalistas experimentan consecuencias negativas, ya que los pactos fomentan el rotación y obstaculizan la productividad de los empleados. Lo que es más importante, aunque la falta de seguridad en el empleo crea indirectamente incentivos para que los empleados se vuelvan más adaptables y emprendedores, la falta de beneficio mutuo alienta a los más adaptables y emprendedores a llevar sus talentos a otros lugares. La empresa obtiene algunos ahorros de costos, pero gana poco en el camino de la innovación y la adaptabilidad.

Creemos que ha llegado el momento de un nuevo pacto empleador-empleado. No puede tener una empresa ágil si otorga a los empleados contratos de por vida, y de todos modos, las mejores personas no quieren un empleador de por vida. Pero puedes construir un mejor compacta que «cada hombre para sí mismo». De hecho, algunas empresas lo están haciendo.

Nosotros tres procedemos de un entorno en el que la relación empleador-empleado ya ha tomado nuevas formas: la start-up alta tecnología de Silicon Valley. En este mundo, la adaptabilidad y la toma de riesgos se reconocen como cruciales para el éxito, y los empresarios individuales pueden tener un gran impacto si las redes que han construido son lo suficientemente fuertes.

Dos de nosotros (Reid y Ben) escribimos recientemente un libro, La puesta en marcha de ti, que aplicó los hábitos de emprendedores tecnológicos exitosos al trabajo de construir una carrera satisfactoria en cualquier campo. Obviamente, no todas las industrias funcionan como una empresa start-up. Sin embargo, la mayoría de las empresas operan hoy en día en un entorno similar de cambios rápidos e innovación disruptiva.

Las pequeñas empresas emergentes superan a los gigantes corporativos todo el tiempo, a pesar de las desventajas aparentemente enormes en recursos y posición competitiva. Las start-ups tienen éxito en gran parte porque sus fundadores, ejecutivos y primeros empleados son tipos empresariales altamente adaptables que están motivados para salir del ajetreo, fuera de la red y salir a arriesgar a sus competidores, y que por lo tanto generan recompensas de gran tamaño.

Reclutar, entrenar y confiar en esa fuerza de trabajo puede ser aterrador. Después de todo, si animas a tus empleados a ser emprendedores, podrían dejarte para el concurso, o peor aún, podrían convertir la competencia. Esta es una realidad cotidiana en Silicon Valley. Pero los gerentes inteligentes aquí se han dado cuenta de que pueden fomentar la mentalidad empresarial y aumentar la retención replanteando cómo se relacionan con el talento dentro de sus organizaciones. Además, muchos han llegado a entender que pueden beneficiarse de los empleados que se van para otras oportunidades.

 

 

Creemos que este es el comienzo del nuevo tipo de pacto que se necesita hoy en día. Aunque es más evidente en el mundo de la tecnología, hemos visto elementos de ella en otras partes, por ejemplo, en las empresas de consultoría. El principio principal subyacente es la reciprocidad: Ambas partes entienden y reconocen que han entablado una relación voluntaria que beneficia a ambas partes.

La inversión mutua estaba implícita en el antiguo pacto de empleo de por vida, sin duda. Debido a que ambas partes esperaban que la relación fuera permanente, ambas partes estaban dispuestas a invertir en ella. Las empresas proporcionaban capacitación, ascenso y una garantía tácita de empleo, mientras que los empleados proporcionaban lealtad y moderaban las demandas salariales. El nuevo pacto reconoce la probable impermanencia de la relación y, sin embargo, procura fomentar la confianza y la inversión de todos modos. En lugar de entrar en estrictos lazos de lealtad, ambas partes buscan los beneficios mutuos de alianza.

Como aliados, el empleador y el empleado intentan agregar valor el uno al otro. El empleador dice: «Si nos hace más valiosos, haremos usted más valioso». El empleado dice: «Si me ayudas a crecer y a prosperar, yo ayudaré a la empresa a crecer y prosperar». Los empleados invierten en el adaptabilidad; la empresa invierte en empleabilidad. Como el ex CEO de Bain Tom Tierney solía decir a los reclutas y consultores: «Vamos a hacerte más comercializable».

El pacto recíproco puede ser poco sentimental, pero depende, sin embargo, de la confianza. Debido a que las partes están buscando una alianza en lugar de simplemente intercambiar dinero por tiempo, puede construir una relación más fuerte entre ellos incluso cuando reconoce la vida finita de esa relación en la organización. Esto permite a ambas partes asumir más riesgos, invirtiendo tiempo y recursos para encontrar máximos globales en lugar de simplemente buscar picos locales.

No se puede construir una empresa ágil con contratos de trabajo de por vida. Pero puedes crear un mejor compacto que «cada hombre para sí mismo».

El compacto de Netflix con sus empleados es un ejemplo de cómo pueden ser estos nuevos arreglos. En una famosa presentación sobre la cultura de su compañía, el CEO Reed Hastings declaró: «Somos un equipo, no una familia». Le dio a los gerentes este consejo: «¿Cuál de mis personas, si me dijeran que se van en dos meses para un trabajo similar en una compañía de pares, lucharía duro para mantenerme en Netflix? Las otras personas deberían obtener una indemnización generosa ahora, para que podamos abrir un espacio para tratar de encontrar una estrella para ese papel». La nueva compacta no se trata de ser amable. Se basa en el entendimiento de que una empresa es su talento, que se reducirá a los que tienen bajo rendimiento, y que la manera de atraer talento es ofrecer oportunidades atractivas.

Hemos encontrado tres formas sencillas y sencillas en las que las organizaciones han hecho que el nuevo compacto sea tangible y viable. Están (1) contratando empleados para «períodos de servicio» definidos, (2) fomentan, incluso subvencionan, la creación de redes de empleados fuera de la organización, y (3) creando redes activas de ex alumnos que faciliten relaciones profesionales entre empleadores y ex empleados. Echemos un vistazo a cada uno a su vez.

Establecimiento de un «tour del deber»

Si crees que toda tu gente te dará lealtad de por vida, piénsalo de nuevo: tarde o temprano, la mayoría de los empleados se convertirán en una nueva oportunidad. Reconociendo este hecho, las empresas pueden establecer alianzas incrementales. Cuando Reid fundó LinkedIn, estableció el contrato inicial para empleados como un período de servicio de cuatro años, con una discusión en dos años. Si un empleado movió la aguja en el negocio durante los cuatro años, la empresa ayudaría a avanzar en su carrera. Idealmente, esto implicaría otro período de servicio en la empresa, pero también podría significar una posición en otro lugar.

El enfoque de la jornada de servicio funciona: la compañía consigue un empleado comprometido que se esfuerza por producir logros tangibles para la empresa y que puede ser un importante defensor y recurso al final de su gira o gira. El empleado no puede obtener de por vida empleo, pero da un paso significativo hacia la vida empleabilidad. Un turno de servicio también establece una zona realista de confianza. El empleo y la lealtad a lo largo de toda la vida simplemente no son parte del mundo actual; pretender que son disminuye la confianza al obligar a ambas partes a mentir.

¿Por qué dos o cuatro años? Ese período de tiempo parece tener un atractivo casi universal. En el negocio del software, se sincroniza con un ciclo típico de desarrollo de productos, lo que permite a un empleado ver un proyecto importante. Las empresas de bienes de consumo como P&G rotan sus gerentes de marca para que cada uno pase de dos a cuatro años en un papel particular. Los bancos de inversión y las consultorías de gestión cuentan con programas de analistas de dos a cuatro años de duración. El ciclo se aplica incluso fuera del mundo de los negocios: piense en las elecciones presidenciales de Estados Unidos y en los Juegos Olímpicos.

Implementado correctamente, el enfoque del servicio durante el servicio puede impulsar tanto el reclutamiento como la retención. La clave es que proporciona al empleador y al empleado una base clara para trabajar juntos. Ambas partes acuerdan de antemano el propósito de la relación, los beneficios esperados para cada una, y un fin previsto.

El problema con la mayoría de los programas de retención de empleados es que tienen un objetivo difuso (retener empleados «buenos») y un marco de tiempo difuso (indefinidamente). Ambos tipos de difusa destruyen la confianza: La compañía está pidiendo a un empleado que se comprometa con ella, pero no se compromete a cambio. Por el contrario, un período de servicio sirve como un plan de retención personalizado que da a un empleado valioso razones concretas y convincentes para terminar su gira y que establece un marco de tiempo claro para discutir el futuro de la relación.

La Escuela Wharton sondea a sus estudiantes acerca de su satisfacción con sus trabajos previos a la escuela de negocios. Se ha descubierto que los estudiantes que llegaron a ella desde «trabajos terminales» —programas de analista de dos años, por ejemplo— son más positivos acerca de su experiencia laboral que sus compañeros. Los trabajos terminales son versiones genéricas de los viajes de servicio; los viajes personalizados probablemente producirían sentimientos aún más positivos.

En 2003 Matt Cohler era un consultor de gestión que quería convertirse en un capitalista de riesgo, aunque carecía de experiencia inicial. Empezó a trabajar para Reid en LinkedIn, donde los dos trazaron un período de servicio de dos años. Después de que acabara el tiempo, él y Reid acordaron extender la gira mientras descubrieron lo que Matt podría hacer a continuación. Seis meses después, Matt tuvo la oportunidad de unirse a Facebook como uno de sus primeros cinco empleados. Aunque Reid no quería perder a Matt, le aconsejó tomar el puesto, lo que traería diversidad a su experiencia start-up y lo acercaría a su meta. Después de tres años en Facebook, Matt se convirtió en el socio general más joven de Benchmark, una prominente firma de capital riesgo.

Elemento de acción: Construir tours personalizados y mutuamente beneficiosos.

Trabajar con empleados clave para establecer términos explícitos de sus períodos de servicio, desarrollando compromisos mutuos firmes pero limitados en el tiempo, con objetivos enfocados y expectativas claras. Pregunte: «En esta alianza, ¿cómo se beneficiarán y progresarán ambas partes?»

Cuando sea posible, un turno de servicio debe ofrecer a un empleado la posibilidad de una oportunidad empresarial de ruptura. Esto podría implicar construir y lanzar un nuevo producto, rediseñar un proceso de negocio existente o introducir una innovación organizacional.

Este enfoque no puede ser ejecutado por una función central de recursos humanos; está haciendo un compacto, no redactando un contrato. No estamos sugiriendo que negocie un acuerdo garantizado que exponga todos los detalles: un enfoque rígido es lo opuesto a una mentalidad empresarial. Está construyendo una relación de confianza basada en el trabajo real del empleado, por lo que las conversaciones deben ser manejadas por gerentes directos.

Participación más allá de los límites de la empresa

Henry Ford se quejó una vez, «¿Por qué es que cada vez que pido un par de manos, vienen con una mente atada?» Pero en estos días, por supuesto, las mentes amplifican drásticamente el valor de las manos, y se vuelven aún más poderosas cuando son capaces de relacionarse con mentes fuera de la compañía.

No importa cuántos empleados inteligentes tenga, siempre hay más personas inteligentes fuera de su empresa que dentro de ella. Esto es cierto para todas las organizaciones, desde start-ups unipersonales hasta los Googles del mundo.

Puede interactuar con mentes inteligentes fuera de su empresa a través de la inteligencia de red de sus empleados. Cuanto más amplia sea la red de un empleado, más podrá contribuir a la innovación. Martin Ruef, de la Universidad de Duke, ha descubierto que emprendedores con amigos diversos obtuvieron tres veces más altos que otros en medidas de innovación. Para maximizar la diversidad y, por tanto, la innovación, necesita redes tanto dentro como fuera de su empresa.

Por lo tanto, los empleadores deben alentar a los empleados a crear y mantener redes profesionales que involucren al mundo exterior. Básicamente, usted quiere decir a sus trabajadores: «Le proporcionaremos tiempo para construir su red y pagaremos por que asista a eventos donde pueda ampliarla. A cambio, le pedimos que aproveche esa red para ayudar a la empresa». Este es un gran ejemplo de confianza mutua e inversión: confía en sus empleados dándoles los recursos necesarios para construir sus redes, y están invirtiendo en su negocio mediante el despliegue de parte de su capital de relación en nombre de su empresa.

Estas redes deben abarcar todo el entorno en el que opera su negocio, incluidos clientes y competidores por igual, y servir como plataformas de información sobre nuevas tecnologías y otras tendencias. Por ejemplo, en la empresa de capital riesgo Greylock, donde Reid es socio, aprovechar las redes externas de los profesionales de inversión es una parte importante de las reuniones de revisión de productos. Alguien podría preguntar: «¿Qué nuevas tecnologías estás oyendo hablar? ¿Cuáles debemos investigar?» Los conocimientos obtenidos se traducen en una mejor toma de decisiones y más valor para las empresas de cartera de Greylock. Los socios de otra firma de capital riesgo, Andreessen Horowitz, tienen su propio giro creativo: al principio de cada reunión, otorgan un premio en efectivo por el mejor rumor de la industria que alguien ha escuchado. Usted no tiene que estar en capital riesgo para adaptar estas técnicas a su empresa.

El poder del compromiso externo ayudó a definir la historia de la alta tecnología de Silicon Valley, como se relata en el libro de AnnaLee Saxenian de 1994 sobre clústeres tecnológicos, Ventaja regional. En 1970 algunas de las empresas tecnológicas más grandes del mundo estaban ubicadas en el corredor Route 128 de Boston. Hoy en día, ninguna de las 10 empresas tecnológicas más grandes lo son; la primacía de Boston ha sido arrebatada por Silicon Valley. ¿Qué hizo eso posible? Redes externas.

Las compañías de Massachusetts normalmente preferían el secreto a la apertura y aplicaban rigurosamente las cláusulas de no competencia para evitar que los empleados saltaran a empresas rivales o comenzaran sus propias. Silicon Valley ha tenido desde hace mucho tiempo una cultura más abierta (y carece de cláusulas de no competencia aplicables), y esto ha permitido el desarrollo de redes mucho más densas y más interconectadas, lo que facilita la innovación de las personas. El área incluso dio lugar a un término, «copetition», que refleja el hecho de que trabajar con competidores puede ser mutuamente beneficioso. Considere Netflix de nuevo: ejecuta su servicio de streaming de vídeo en la plataforma en la nube de Amazon, a pesar de que el Video instantáneo de Amazon es un competidor directo.

Tema de acción: Fomentar el desarrollo de redes.

En La puesta en marcha de ti escribimos: «Su éxito profesional depende tanto de sus capacidades individuales como de la capacidad de su red para ampliarlas. Piensa en ello como yo Nosotros. El poder de un individuo se eleva exponencialmente con la ayuda de un equipo (una red)».

Así como el poder de un individuo se eleva con la fuerza de su red (I Nosotros), el poder de una empresa aumenta con la fuerza de las redes de sus empleados. Valore la red de cada persona y su capacidad de aprovecharla para obtener inteligencia; convierta en un activo explícito y reconocido. Un empleado que mantiene su perfil de LinkedIn actualizado o construye un gran seguimiento personal en Twitter está haciendo lo correcto por su empresa, no ser desleal a ella. Y hacer de la fuerza y diversidad de la red de un candidato una prioridad a la hora de contratar. Insertar empleados con redes sólidas es bueno; contratar a personas cuyas redes complementan en lugar de superponerse a las de los empleados existentes es aún mejor.

Una de las técnicas que recomendamos a las personas es mantener un «fondo de interés para personas» para llevar a las personas de sus redes a tomar café. El equivalente corporativo es un «fondo de redes» para los empleados. Para asegurarse de que su empresa obtiene todos los beneficios, establezca dos requisitos para aprovechar el fondo. Primero, los empleados tienen que abandonar su campus corporativo; usted quiere que se «salgan del edificio» para construir una red externa más diversa. En segundo lugar, deben informar sobre lo que aprenden para que se compartan los beneficios. La mayoría de las empresas permiten a los empleados gastar almuerzos de negocios, pero pocas les permiten gastar almuerzos de red. Sin embargo, si usted es un ejecutivo superior, probablemente tenga tales almuerzos todo el tiempo, y su empresa se beneficia como resultado. Hacerlo no sólo aceptable, sino anticipado para que tu gente haga lo mismo.

HubSpot, una empresa de software de marketing basada en Massachussets que, en sus palabras, cree en «invertir [en] el dominio individual y el valor de mercado» de cada HubSpotter, lo mantiene aún más simple que eso. ¿Interesado en un libro? Menciónalo en la wiki interna de la empresa y el libro aparecerá en tu Kindle. ¿Quieres llevar a alguien listo a almorzar? La política de la compañía es: «Gastarlo. No se necesita aprobación».

La inteligencia de red que fluye hacia su empresa debe ser una preocupación de alta dirección, con programas específicos para fortalecerla y ampliarla. Para los empleados altamente conectados en red y emprendedores, este es uno de los principales criterios para juzgar su atractivo como empleador.

Construyendo Redes de Alumni

Lo primero que debes hacer cuando un empleado valioso te dice que se va es tratar de cambiar de opinión. El segundo es felicitarlo por el nuevo trabajo y darle la bienvenida a la red de antiguos alumnos de su empresa.

Sólo porque un trabajo termina, tu relación con tu empleado no tiene que hacerlo. Las redes de antiguos alumnos corporativos son una forma excelente de mantener relaciones a largo plazo con tus mejores personas. Como señaló Cindy Lewiton Jackson mientras ella era la directora global de desarrollo profesional y relaciones con ex alumnos en Bain, «El objetivo no es retener empleados. El objetivo es construir una afiliación a lo largo de toda la vida».

Algunas industrias y empresas lo han entendido desde hace mucho tiempo. McKinsey & Company ha operado una red de antiguos alumnos desde la década de 1960; el grupo cuenta ahora con más de 24.000 miembros (incluyendo más de 230 directores ejecutivos de empresas con al menos $1 mil millones en ingresos anuales). La red de Booz Allen Hamilton tiene 38.000 personas.

Un beneficio obvio de las redes de antiguos alumnos es la oportunidad de recontratar a antiguos empleados. El Consejo Ejecutivo Corporativo informa que la implantación de la Red de Alumni de la CEB duplicó su tasa de recontratación en tan sólo dos años. Pero el valor va mucho más allá de eso. Tus ex alumnos se encuentran entre tus medios más eficaces de compromiso externo. Pueden compartir información competitiva, prácticas comerciales eficaces, tendencias emergentes de la industria y mucho más. Entienden cómo funciona su organización y, en general, se inclinan a ayudarle si pueden. Tom Tierney, de Bain, ha observado: «Nuestra fuente número uno de nuevos negocios de alta calidad son nuestros antiguos alumnos».

Un empleado que se conecte con energía y piensa en otras oportunidades es no un pasivo.

Puede ser que las consultorías de gestión hayan sido pioneras en redes de ex alumnos corporativos porque las prácticas organizativas de esas empresas (programas de analista de dos años, avance «arriba o fuera», estímulo a los consultores a tomar posiciones con los clientes) se alinean tan bien con el concepto, pero la práctica se está extendiendo. LinkedIn ahora acoge miles de grupos corporativos de ex alumnos, incluidos los del 98% de los Fortuna 500 empresas. Estos grupos suelen ser informales, no oficiales; surgen porque los antiguos alumnos quieren mantenerse en contacto y ayudarse mutuamente. En un estudio de la Universidad de Twente, en los Países Bajos, sólo el 15% de las empresas encuestadas contaban con redes oficiales de antiguos alumnos, pero el 67% tenía grupos informales organizados de forma independiente.

Puede temer que dirigir una red de ex alumnos sea una admisión de fracaso, una señal de que su empresa no puede retener a sus mejores personas. Pero es probable que sus antiguos alumnos formen una red de todos modos; la única pregunta real es si su empresa tendrá voz en ella. Los antiguos alumnos son recursos en barbecho esperando a que los toques. Entonces, ¿por qué no lo haces tú?

Elemento de acción: Utilice sus entrevistas de salida.

La entrevista tradicional de salida representa una oportunidad perdida. En lugar de recopilar comentarios superficiales que probablemente simplemente ignorarán, sus gerentes deberían recopilar información que pueda ayudarle a mantener relaciones a largo plazo con los empleados que salen (¡e introducirlos en su red de antiguos alumnos!). Mantenga una base de datos de información sobre todos los antiguos empleados: correo electrónico personal y teléfono, perfil de LinkedIn, identificador de Twitter, URL del blog, áreas de especialización, etc.

La entrevista de salida es también una oportunidad para fomentar la confianza. Muchos empleados se han sentado a través de conversaciones de despedida de cortés o incluso resentidas. Usted puede hacer que su empresa se destaque enfatizando la naturaleza continua de la relación. Esto también es, por supuesto, una oportunidad para aprender acerca de las formas en que la empresa y usted puede hacerlo mejor. Los empleados que salen son más propensos que los actuales a ser honestos, y los defectos en sus prácticas empresariales y organizativas pueden estar en sus mentes. Escucha atentamente lo que dicen.

Si el empleado que se va es una de sus estrellas, usted debe proporcionar un nivel de servicio aún más alto (suponiendo que maneja su partida profesionalmente y no se lleve el resto de la organización con él). Es probable que esas personas vayan a grandes cosas y sean los centros de sus redes, lo que podría resultar muy valioso para usted. Al igual que con el período de servicio, apunta a un flujo de valor bidireccional; necesita proporcionar beneficios si espera recibirlos. Los beneficios que ofrece pueden depender del negocio en el que se encuentre. Por ejemplo, las consultorías de gestión suelen ofrecer información gratuita a los antiguos alumnos que se han unido a clientes de la industria. Si eres una empresa de consumo, ofrece descuentos para ex alumnos además de los descuentos habituales para empleados. El costo es mínimo, y la confianza y la buena voluntad obtenidas pueden ser sustanciales. Algunos podrían considerar extravagante «recompensar» a los empleados que se han ido, pero esa opinión no tiene sentido. La mayoría de los empleados no se van porque son desleales; se van porque no se puede igualar la oportunidad que ofrece otra empresa.

Si no tienes los recursos para crear una red formal de antiguos alumnos, puedes apoyar las redes informales que surgen en LinkedIn o Facebook. Su asistencia puede cubrir toda la gama, desde recompensas financieras a antiguos alumnos que ayudan a su empresa hasta repartir swag de la compañía o pagar pizza durante una reunión. Incluso la distribución de un boletín de ex alumnos puede contribuir a una relación cordial continua prácticamente sin costo alguno.

El Círculo Virtuoso

Una empleada que está interconectando enérgicamente, manteniendo su perfil de LinkedIn actualizado y pensando en otras oportunidades es no un pasivo. De hecho, estas personas emprendedoras, orientadas hacia el exterior y con visión de futuro son probablemente justo lo que su empresa necesita más.

¿Cómo cuadra la necesidad de esas personas con la realidad de que muchos de ellos no se quedarán para siempre? Primero, aceptando esa realidad. Un estudio de la Junta de los jefes ejecutivos sobre 20.000 trabajadores identificados por sus empleadores como «altos potenciales» reveló que uno de cada cuatro de ellos tenía previsto trabajar en otro lugar dentro del año (véase «Cómo mantener tu mejor talento» HBR mayo 2010). Una vez que superes esta verdad aterradora, te resultará más fácil lograr relaciones honestas y productivas que apoyen las ambiciones de tus empleados. Esto hará que sus empleados sean más efectivos en el trabajo y en realidad puede mantenerlos alrededor por más tiempo.

La clave del nuevo pacto empleador-empleado que imaginamos es que aunque no se basa en la lealtad, tampoco es puramente transaccional. Es una alianza entre una organización y un individuo que tiene como objetivo ayudar a ambos a tener éxito.

En la guerra por el talento, tal pacto puede ser el arma secreta que te ayuda a llenar tus filas con las superestrellas creativas y adaptativas que todos quieren. Estos son los empleados emprendedores que impulsan el éxito empresarial, y el éxito empresarial lo hace aún más atractivo para los empleados emprendedores. Este círculo virtuoso ha creado una ventaja competitiva en talento para las empresas de Silicon Valley. También puede funcionar para tu empresa.

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