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Resistir rutinas antiguas al volver a la oficina

En los lugares donde las restricciones pandémicas están disminuyendo, las empresas deben aprovechar esta oportunidad única de conservar las prácticas beneficiosas que adoptaron durante la crisis.

Para hacerlo con eficacia, los líderes deben ser reflexivos en cuanto a identificar cuáles han sido exitosos y deliberados para asegurar que los cambios se mantengan. Los autores presentan un marco de cuatro pasos para ayudar a los líderes a identificar, retener y sostener los cambios que han tenido éxito el año pasado. En primer lugar, determinar qué nuevas prácticas tuvieron éxito, por qué tuvieron éxito, y bajo qué circunstancias se espera que continúen teniendo éxito. En segundo lugar, reducir la influencia de los símbolos conectados a las viejas prácticas. En tercer lugar, discutir abiertamente y resolver desacuerdos e ideas erróneas acerca de los nuevos procedimientos. Finalmente, convierta las nuevas prácticas en hábitos.

A medida que se envían y administran las vacunas, el impacto de la pandemia de Covid-19 en la vida de las personas y en el entorno empresarial disminuirá gradualmente con el tiempo. Este será un cambio positivo, pero las organizaciones deben resistir a una reversión completa de sus prácticas previas a la pandemia.

Si bien la crisis impuso severas restricciones, también brindó una oportunidad única para llevar a cabo miles de experimenta e innova con nuevas prácticas, algunos de los cuales son beneficiosos en cualquier período – pandemia o ninguna pandemia. Además, la crisis redujo la resistencia al cambio y, por lo tanto, ayudó a las organizaciones a deshacerse de prácticas profundamente arraigadas y disfuncionales que serían difíciles de eliminar en tiempos normales.

Muchas organizaciones se vieron obligadas a hacer cosas que habrían sido consideradas inconcebibles no hace mucho tiempo. Además del éxito de muchas empresas transformaciones digitales y generalizada trabajo remoto, los tribunales comenzaron a ofrecer justicia en línea, los proveedores de atención médica se trasladaron a telemedicina para muchas enfermedades menores, los bancos desembolsados préstamos sin cumplir con los clientes en persona, y los auditores llevaron a cabo virtual auditorías de la empresa sin visitar los locales de la empresa. Visita http://www.primerabase.com y conoce cómo puedes digitalizar los procesos de los distintos departamentos de tu organización en aras de ser más eficientes.

Pero, ¿qué pasará con estas prácticas una vez que termine la pandemia? Nuestra investigación sobre el Solución de tres cajas muestra que los cambios organizativos sostenidos dependen no solo de la descubrimiento de nuevas prácticas y su adopción inicial, sino también en garantizar que los gerentes y empleados no vuelvas a caer en viejas rutinas cuando el ímpetu para el cambio se ha ido. El siguiente marco de cuatro etapas ayudará a los líderes a identificar, retener y mantener los cambios beneficiosos que se introdujeron durante el último año.

1. Determinar qué nuevas prácticas deben mantenerse

En los primeros días de la pandemia, las circunstancias obligaron a las empresas a reaccionar y experimentar de manera rápida y pragmática. La mayoría de las empresas siguieron un dictum inequívoco: Mantener el ritmo y sobrevivir. Ahora es el momento de hacer espacio para reflexionar.

Como primera medida, las empresas deberían determinar qué nuevas prácticas tuvieron éxito, por qué tuvieron éxito, y bajo qué circunstancias se espera que continúen teniendo éxito. Es más probable que se mantengan y mantengan nuevas prácticas si los gerentes y los empleados identifican y reconocen conscientemente ellos, a continuación, establecerlas. Encuesta a los empleados para entender lo que hicieron de manera diferente durante la crisis y luego llevar a cabo discusiones de seguimiento sobre lo que tuvo éxito para ellos y lo que no. Destilar los esfuerzos que tuvieron éxito en procedimientos organizativos comunes, traduciéndolos en documentación y comunicando nuevas esperadas prácticas a los empleados.

2. Reducir la influencia de los símbolos conectados a prácticas antiguas

Somos criaturas famosas de costumbre. Dadas dos opciones, es casi seguro que optaremos por el más familiar. Los viejos hábitos y sus señales no solo están arraigados en nuestros cerebros, sino que también están incrustados en nuestro entorno circundante. Idioma, arreglos espaciales, reglas, y sistemas de trabajo son preservadores del conocimiento en organizaciones que pueden desencadenar recaídas. Manipulación o eliminación de esos símbolos facilita el cambio sostenido.

Por ejemplo, si bien la enseñanza en línea tuvo un éxito razonable en las universidades durante la primera oleada de la pandemia (al menos para ciertas materias o clases), hay un fuerte llamado a la reversión al por mayor a las salas de conferencias después del verano. Los administradores universitarios se enfrentan a la presión de los fideicomisarios para justificar la existencia de una infraestructura universitaria masiva y de los estudiantes y sus padres para que reanuden la enseñanza presencial o reduzcan las tasas. Como resultado, muchos administradores han comenzado a obligar a los instructores a impartir un porcentaje mínimo de clases en las salas de conferencias, independientemente de si es necesaria una clase física.

Una mejor solución sería una determinación cuidadosa de qué clases facilitan la co-creación de conocimientos y requieren interacciones interpersonales y proximidad física, y por lo tanto requieren traer a estudiantes e instructores a la misma sala de clases al mismo tiempo, frente a aquellos que son sólo monólogos de instructores y mejores hecho virtualmente. Los procedimientos universitarios centenarios pueden no ser necesariamente las mejores prácticas para todas las ocasiones de aprendizaje. Sin embargo, las universidades conservan los símbolos que facilitan la reversión: aulas, folletos físicos, asistencia, horario de oficina,.

Alentamos a las organizaciones a desaprender prácticas disfuncionales reduciendo las influencias de las antiguas estructuras de conocimiento que pueden obstaculizar la adopción de otras nuevas. Esto requiere tres pasos:

  1. Cuestionar y reconsiderar los criterios explícitos e implícitos por los que se evalúa a los empleados, por ejemplo, si llegan a la oficina regularmente y a tiempo.
  2. Examinar y eliminar las actividades que anteriormente se consideraban una norma pero que ya no son necesarias, por ejemplo, reuniones diarias en persona por la mañana que se celebran en una sala de conferencias de la oficina.
  3. Identifique y cambie los desencadenantes que hacen que las personas recuperen normas viejas; por ejemplo, si tenías la tradición de tener un almuerzo de pizza en grupo el viernes, hospedalo en una sala habilitada para videoconferencias para que las personas que trabajan desde casa puedan unirse.

3. Discutir abiertamente y resolver desacuerdos y conceptos erróneos sobre los nuevos procedimientos

Incluso después de que los cambios se han implementado, los empleados siguen llevando supuestos profundamente incrustados sobre rutinas y prácticas de la era anterior. Mientras estas viejas suposiciones estén arraigadas en el marco cognitivo de los individuos y haya desacuerdos sobre ellos en el futuro, la el riesgo de fracaso sigue siendo alto.

Por ejemplo, una de las empresas en las que estamos investigando inició un diálogo entre los empleados sobre el mandato de trabajar desde casa que se implementó durante la pandemia. Ahora que las condiciones son propicias para el regreso a las oficinas, la empresa está discutiendo una política permanente de trabajo remoto.

Se identificaron tres grupos distintos de empleados en función de sus percepciones del cambio original. Un grupo se mostró entusiasta al respecto y exigió que se lo mantuvieron. Otro grupo se mostró cómodo con el cambio dadas las circunstancias extraordinarias, pero creía que debía invertirse una vez que terminara la pandemia. El tercer grupo nunca quiso el cambio y no pudo esperar a una reversión a la vieja práctica. Aunque el cambio al trabajo remoto se implementó inicialmente a nivel de toda la organización, la administración no sabía acerca de las diferencias en las percepciones ocultas de la gente acerca de ellos. La destierra de estos campamentos y sus diferentes supuestos ayudó a la organización a reflexionar, discutir de manera transparente y establecer expectativas uniformes entre sí, lo que les permitió crear políticas de trabajo desde casa más matizadas que equilibraran las necesidades de los tres grupos.

Dejar que diferentes puntos de vista chocan después cambio se ha implementado hace más daño que bien. Para que el cambio sea sostenible, todos deben tener una comprensión similar, si no la misma, de la razón, los méritos, el castigo y las recompensas asociadas con nuevos procedimientos. Por ejemplo, si las reuniones físicas en la oficina no deberían celebrarse los días en que se permite a los empleados trabajar desde casa, aclare eso. Si una reunión en persona en uno de esos días es inevitable, asegúrese de que los empleados entiendan que no serán penalizados por participar virtualmente. Traer opiniones y percepciones diferentes a la superficie, discutir abiertamente suposiciones divergentes y resolverlas ayudará a alinear esas expectativas.

4. Convierta las nuevas prácticas en hábitos

Nuevas prácticas puede ser sostenido sólo si se convierten en hábitos. En el paso final de nuestro marco, las organizaciones deben asegurarse de que las buenas prácticas se cimenten en la realidad organizacional.

La tendencia a caer de nuevo en rutinas establecidas se arrastra en todos los días. Por lo tanto, es importante ir más allá de las implementaciones iniciales y las sesiones informativas para reforzar regularmente las nuevas prácticas. Esto implica recordar a la gente cuáles son los nuevos procedimientos hasta que ya no se sientan nuevos. Es casi como recordar a los conductores sobre nuevos baches de velocidad y cambios de carril durante un período de tiempo hasta que se acostumbran a las nuevas peculiaridades. En lugar de esperar que los empleados interioricen automáticamente los cambios como nuevas rutinas, las organizaciones deben comunicar repetidamente sus beneficios mientras proporcionan incentivos para su adopción y posibles desincentivos para su no adopción. Después de varios ensayos, nuevas rutinas se convertirán en los familiares, y el cambio se mantendrá.

En los lugares donde las restricciones pandémicas están disminuyendo, las empresas deben aprovechar esta oportunidad única de conservar las prácticas beneficiosas que adoptaron durante la crisis. Para hacerlo con eficacia, los líderes deben ser reflexivos en cuanto a identificar cuáles han sido exitosos y deliberados para asegurar que los cambios se mantengan.

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