Aunque algunos gerentes pueden inclinarse a permitir que los empleados elijan su horario, el autor recomienda no seguir este enfoque por dos razones. En primer lugar, es el reto de gestionar un equipo híbrido, que puede generar una oficina en grupo y un hogar fuera del grupo. La segunda preocupación es el riesgo para la diversidad. Las encuestas actuales muestran que las mujeres más jóvenes con hijos en el hogar tienen más probabilidades de querer trabajar desde casa de forma permanente. La investigación previa del autor encontró que los empleados de la WFH tenían una tasa de ascenso 50% menor después de 21 meses en comparación con sus colegas de oficina. La mejor solución es que los gerentes decidan qué días debe su equipo WFH y qué días deben estar todos en la oficina.
A medida que los estados de Estados Unidos y el gobierno federal empiezan a revertir las restricciones de Covid-19, y las empresas y los trabajadores empiezan a consolidar sus planes de retorno de oficina, un punto se está volviendo claro: el futuro del trabajo desde casa (WFH) es híbrido. En investigación con mis colegas José Maria Barrero y Steven J. Davis, así como conversaciones con cientos de gerentes de diferentes industrias, me parece que alrededor del 70% de las empresas, desde pequeñas empresas hasta multinacionales masivas como Google, Citi y HSBC, planea pasar a alguna forma de trabajo híbrido.
Pero otra pregunta es controvertida: ¿Cuánta elección deberían tener los trabajadores en el asunto?
Por un lado, muchos gerentes están apasionados de que sus empleados deben determinar su propio horario. Hemos estado encuestando a más de 30.000 estadounidenses mensualmente desde mayo de 2020 y nuestro datos de investigación muestra que después de la pandemia, el 32% de los empleados dicen que nunca quieren volver a trabajar en la oficina. Estos son a menudo empleados con niños pequeños, que viven en los suburbios, para quienes el viaje es doloroso y el hogar puede ser bastante agradable. En el otro extremo, el 21% nos dice que nunca quieren pasar otro día trabajando desde casa. Estos son a menudo jóvenes empleados solteros o anidadores vacíos en apartamentos del centro de la ciudad.
Teniendo en cuenta esos puntos de vista radicalmente diferentes, parece natural dejarlos elegir. Un gerente me dijo» Trato a mi equipo como a adultos. Ellos deciden cuándo y dónde trabajan, siempre y cuando hagan su trabajo.”
Pero otros plantean dos preocupaciones: preocupaciones, que después de hablar con cientos de organizaciones durante el último año, me han llevado a cambiar mi consejo de apoyo a estar en contra de los empleados que elijan sus propios días de la WFH.
Una preocupación es administrar un equipo híbrido, donde algunas personas están en casa y otras en la oficina. Escucho ansiedad interminable acerca de esto generando una oficina en grupo y un hogar fuera del grupo. Por ejemplo, los empleados en casa pueden ver miradas o susurros en la sala de conferencias de la oficina, pero no pueden decir exactamente lo que está pasando. Incluso cuando las empresas intentan evitar esto exigiendo a los empleados de oficina que tomen videollamadas desde sus escritorios, los empleados domésticos me han dicho que todavía pueden sentirse excluidos. Saben que una vez terminada la reunión, la gente de la oficina puede charlar en el pasillo o ir a tomar un café juntos.
La segunda preocupación es el riesgo para la diversidad. Resulta que quién quiere trabajar desde casa después de la pandemia no es aleatorio. En nuestra investigación encontramos, por ejemplo, que entre los graduados universitarios con hijos pequeños las mujeres quieren trabajar desde casa a tiempo completo casi un 50% más que los hombres.
Esto es preocupante dada la evidencia de que trabajar desde casa mientras sus colegas están en la oficina puede ser muy perjudicial para su carrera. En un estudio de 2014 Corrí en China en una gran multinacional, aleatorizamos 250 voluntarios en un grupo que trabajó a distancia durante cuatro días a la semana y otro grupo que permaneció en la oficina a tiempo completo. Encontramos que los empleados de la WFH tenían una tasa de promoción 50% más baja después de 21 meses en comparación con sus colegas de oficina. Esta enorme pena de promoción de la WFH suena con comentarios que he escuchado a lo largo de los años de los gerentes. A menudo confiaban que los empleados domiciliarios de sus equipos pasan por alto en las promociones porque no están en contacto con la oficina.
Sumando esto, puede ver cómo permitir a los empleados elegir sus horarios de la WFH podría contribuir a una crisis de diversidad. Los jóvenes solteros podrían optar por venir a la oficina cinco días a la semana y poner en marcha la empresa, mientras que los empleados con niños pequeños, en particular las mujeres, que eligen a WFH durante varios días a la semana son retenidos. Esto sería a la vez una pérdida de diversidad y una bomba de relojería legal para las empresas.
Así que he cambiado de opinión y empecé a aconsejar a las empresas que los gerentes deben decidir qué días debe su equipo WFH. Por ejemplo, si el gerente elige WFH el miércoles y el viernes, todos vendrían los otros días. Las únicas excepciones deberían ser los nuevos empleados, que deberían venir por un día adicional de oficina cada semana durante su primer año a fin de establecer vínculos con otros nuevos reclutas.
Por supuesto, las empresas que deseen utilizar eficientemente su espacio de oficina tendrán que gestionar de forma centralizada qué equipos entran en cada día. De lo contrario, el edificio estará vacío el lunes y el viernes — cuando todo el mundo quiere WFH — y lleno de gente a mitad de semana. Para fomentar la coordinación, las empresas también deben asegurarse de que los equipos que a menudo trabajan juntos tengan al menos dos días de superposición en la oficina.
La pandemia ha comenzado una revolución en la forma en que trabajamos, y nuestra investigación muestra que esto puede hacer que las empresas sean más productivas y los empleados más felices. Pero al igual que todas las revoluciones, esto es difícil de manejar, y las empresas necesitan liderazgo desde la cima para asegurar que su fuerza de trabajo siga siendo diversa y verdaderamente inclusiva.
