Los equipos de alto rendimiento necesitan seguridad psicológica. He aquí cómo crearlo

Los equipos de mayor rendimiento tienen una cosa en común: la seguridad psicológica: la creencia de que no serás castigado cuando cometas un error.

Los estudios demuestran que la seguridad psicológica permite asumir riesgos moderados, hablar tu mente, creatividad y sacarte el cuello sin temor a que te corten, solo los tipos de comportamiento que conducen a avances en el mercado. Entonces, ¿cómo puedes aumentar la seguridad psicológica en tu propio equipo? Primero, aborda el conflicto como colaborador, no como adversario. Cuando surjan conflictos, evite desencadenar una reacción de combate o huida preguntando: «¿Cómo podríamos lograr un resultado mutuamente deseable?» Habla de humano a humano, pero anticipa las reacciones, planea contramovimientos y adopta una mentalidad de aprendizaje, donde tengas curiosidad por escuchar el punto de vista de la otra persona. Pide retroalimentación para iluminar tus propios puntos ciegos. Si crea esta sensación de seguridad psicológica en su propio equipo a partir de ahora, puede esperar ver mayores niveles de compromiso, mayor motivación para abordar problemas difíciles, más oportunidades de aprendizaje y desarrollo, y un mejor rendimiento.

«No hay equipo sin confianza», dice Paul Santagata, Jefe de Industria de Google. Conoce los resultados de los enormes dos años del gigante tecnológico estudio sobre el desempeño del equipo, que reveló que los equipos con mayor rendimiento tienen una cosa en común: la seguridad psicológica, la creencia de que no serás castigado cuando cometas un error. Estudios muestran que la seguridad psicológica permite asumir riesgos moderados, hablar tu mente, creatividad y sacarte el cuello sin temor a que te corten, solo los tipos de comportamiento que conducen a avances en el mercado.

Las antiguas adaptaciones evolutivas explican por qué la seguridad psicológica es frágil y vital para el éxito en entornos inciertos e interdependientes. El cerebro procesa una provocación de un jefe, compañero de trabajo competitivo o subordinado desdeñoso como una amenaza de vida o muerte. La amígdala, la campana de alarma en el cerebro, enciende la respuesta de combate o fuga, secuestrando centros cerebrales superiores. Esta estructura cerebral «actuar primero, pensar más tarde» cierra la perspectiva y el razonamiento analítico. Literalmente, justo cuando más lo necesitamos, perdemos la cabeza. Si bien esa reacción de combate o fuga puede salvarnos en situaciones de vida o muerte, dificulta el pensamiento estratégico necesario en el lugar de trabajo actual.

El éxito del siglo XXI depende de otro sistema — el modo de ampliar y construir la emoción positiva, que nos permite resolver problemas complejos y fomentar relaciones de cooperación. Barbara Fredrickson en la Universidad de Carolina del Norte ha encontrado que las emociones positivas como la confianza, la curiosidad, la confianza y la inspiración amplían la mente y nos ayudan a construir recursos psicológicos, sociales y físicos. Nos volvemos más abiertos, resistentes, motivados y persistentes cuando nos sentimos seguros. El humor aumenta, al igual que la búsqueda de soluciones y el pensamiento divergente, el proceso cognitivo subyacente a la creatividad.

Cuando el lugar de trabajo se siente desafiante pero no amenazante, los equipos pueden mantener el modo de ampliación y construcción. Los niveles de oxitocina en nuestros cerebros aumentan, provocando confianza y comportamiento de confianza. Este es un factor importante en el éxito del equipo, como lo atestigua Santagata: «En el entorno acelerado y altamente exigente de Google, nuestro éxito depende de la capacidad de asumir riesgos y ser vulnerables frente a sus compañeros».

Entonces, ¿cómo puedes aumentar la seguridad psicológica en tu propio equipo? Intenta replicar los pasos que Santagata dio con su:

1. Enfoque el conflicto como colaborador, no como adversario. Nosotros los humanos odian perder aún más de lo que nos encanta ganar. Una pérdida percibida desencadena intentos de restablecer la equidad a través de la competencia, la crítica o la separación, que es una forma de impotencia aprendida en el lugar de trabajo. Santagata sabe que el verdadero éxito es un resultado beneficioso para todos, así que cuando surgen conflictos, evita desencadenar una reacción de combate o fuga preguntando: «¿Cómo podríamos lograr un resultado mutuamente deseable?»

2. Habla de humano a humano. Subyace a la confrontación de cada equipo que ha hecho y qué son las necesidades universales tales como el respeto, la competencia, el estatus social y la autonomía. Reconocer estas necesidades más profundas naturalmente genera confianza y promueve un lenguaje y comportamientos positivos. Santagata recordó a su equipo que incluso en las negociaciones más polémicas, la otra parte es igual que ellos y tiene como objetivo alejarse feliz. Él los guió a través de un reflejo llamado «Just Like Me,” que le pide que considere:

  • Esta persona tiene creencias, perspectivas y opiniones, como yo.
  • Esta persona tiene esperanzas, ansiedades y vulnerabilidades, como yo.
  • Esta persona tiene amigos, familia, y quizás niños que los aman, igual que yo.
  • Esta persona quiere sentirse respetada, apreciada y competente, como yo.
  • Esta persona desea paz, alegría y felicidad, como yo.

3. Anticipar reacciones y planear contramovimientos. «Pensar de antemano cómo reaccionará su audiencia a sus mensajes ayuda a garantizar que su contenido sea escuchado, frente a su audiencia que escuche un ataque a su identidad o ego», explica Santagata.

Enfrentarse hábilmente conversaciones difíciles de frente al prepararse para reacciones probables. Por ejemplo, es posible que deba reunir pruebas concretas para contrarrestar la defensividad al discutir problemas con los botones de encendido. Santagata se pregunta: «Si posiciono mi punto de esta manera, ¿cuáles son las posibles objeciones y cómo respondería a esos argumentos contrarios?» Dice: «Mirar la discusión desde esta perspectiva de terceros expone debilidades en mis posiciones y me anima a repensar mi argumento».

Específicamente, pregunta:

  • ¿Cuáles son mis puntos principales?
  • ¿Cuáles son las tres maneras en que mis oyentes tienen probabilidades de responder?
  • ¿Cómo responderé a cada uno de esos escenarios?

4. Reemplazar la culpa por curiosidad. Si los miembros del equipo sienten que estás tratando de culparlos por algo, te conviertes en su tigre de dientes de sable. John Gottman investigación en la Universidad de Washington demuestra que la culpa y las críticas intensifican de manera fiable el conflicto, lo que lleva a la defensividad y, finalmente, a la separación. La alternativa a la culpa es la curiosidad. Si crees que ya sabes lo que la otra persona está pensando, entonces no estás listo para tener una conversación. En cambio, adopta una mentalidad de aprendizaje, sabiendo que no tienes todos los hechos. He aquí cómo:

  • Declarar el comportamiento problemático o el resultado como una observación, y utilizar un lenguaje fáctico y neutral. Por ejemplo, «En los últimos dos meses ha habido una disminución notable en su participación durante las reuniones y el progreso parece estar disminuyendo en su proyecto».
  • Engántalos en una exploración. Por ejemplo, «Imagino que hay múltiples factores en juego. Tal vez podríamos descubrir lo que son juntos?
  • Pregunte por soluciones. Las personas que son responsables de crear un problema a menudo tienen las claves para resolverlo. Es por eso que un resultado positivo suele depender de su entrada y buy-in. Pregunte directamente: «¿Qué crees que debe suceder aquí?» O, «¿Cuál sería tu escenario ideal?» Otra pregunta que conduce a soluciones es: «¿Cómo podría apoyarte?»

5. Pide comentarios sobre la entrega. Pedir comentarios sobre cómo entregaste tu mensaje desarma a tu oponente, ilumina los puntos ciegos en las habilidades de comunicación y modela la falibilidad, que aumenta la confianza en los líderes. Santagata cierra conversaciones difíciles con estas preguntas:

  • ¿Qué funcionó y qué no funcionó en mi entrega?
  • ¿Cómo se sintió al escuchar este mensaje?
  • ¿Cómo podría haberlo presentado de manera más efectiva?

Por ejemplo, Santagata preguntó acerca de su entrega después de dar a su gerente senior comentarios duros. Su gerente respondió: «Esto podría haber sentido como un puñetazo en el estómago, pero usted presentó pruebas razonables y eso me hizo querer oír más. Usted también estaba ansioso por discutir los desafíos que tuve, que llevaron a soluciones».

6. Medir la seguridad psicológica. Santagata pregunta periódicamente a su equipo qué tan seguro se sienten y qué podría mejorar su sensación de seguridad. Además, su equipo toma rutinariamente encuestas sobre seguridad psicológica y otras dinámicas de equipo. Algunos equipos de Google incluyen preguntas como: «¿Qué tan seguro tiene de que no recibirá represalias o críticas si admite un error o comete un error?»

Si crea esta sensación de seguridad psicológica en su propio equipo a partir de ahora, puede esperar ver mayores niveles de compromiso, mayor motivación para abordar problemas difíciles, más oportunidades de aprendizaje y desarrollo, y un mejor rendimiento.

Compartir:
Facebook
Twitter
Pinterest
LinkedIn
WhatsApp
Telegram
Email
Imprimir
también podrías leer:

Artículos relacionados

Reserva tu demo personalizado aquí

Deja tu información personal para agendar una demostración de Primera Base

Por favor, déjanos tu correo electrónico antes de ver el vídeo