Lo que significa trabajar aquí

¿Qué distingue a una empresa que ha comprometido y comprometido a los empleados de otra que no lo hace? No es un cierto esquema de compensación o práctica de gestión de talentos. En cambio, es la capacidad de expresar a los empleados actuales y potenciales lo que hace que la organización sea única.

Las empresas con empleados altamente comprometidos articulan sus valores y atributos a través de «experiencias de firma», elementos visibles y distintivos del entorno de trabajo que envían mensajes poderosos sobre las aspiraciones de la organización y sobre las habilidades, resistencia y compromiso que los empleados necesitarán para triunfar allí.

Whole Foods Market, por ejemplo, utiliza un proceso de contratación y orientación basado en equipos para transmitir a los nuevos empleados el énfasis de la empresa en la colaboración y la descentralización. En JetBlue, el sistema de reservas es gestionado por agentes desde sus hogares, una experiencia única que aumenta la satisfacción y productividad de los empleados.

Las empresas que crean y comunican con éxito experiencias de firma entienden que no todos los trabajadores quieren lo mismo. De hecho, las preferencias de los empleados son un factor importante, pero a menudo pasado por alto en la guerra por el talento. Las empresas que han generado mano de obra productiva y comprometida abordan esas preferencias siguiendo algunos principios generales: se dirigen a los empleados potenciales tan metódicamente como se dirigen a clientes potenciales; conforman sus experiencias de firma para satisfacer las necesidades empresariales; identifican y preservan sus ; comparten historias —no sólo eslógan— sobre la vida en la empresa; crean procesos consistentes con sus experiencias de firma; y entienden que no deben tratar de ser todas las cosas para todas las personas.

La mejor estrategia para salir adelante en la guerra por el talento no es sacar a todos a la vista, sino atraer a la derecha personas: aquellos que están intrigados y entusiasmados por el entorno que ofrece la compañía y que lo recompensarán con su lealtad.

La idea en breve

¿Qué separa a las grandes empresas de las meramente buenas? Las empresas excepcionales atraen y retienen a las personas adecuadas: empleados entusiasmados por la cultura y los valores de la empresa y que premian a la organización con lealtad y rendimiento estelar.

¿Cómo conseguir a las personas adecuadas a bordo? No intente ser todo para todos los empleados, Erickson y Gratton aconsejan. En lugar de ello, comuníquese la experiencia de firma, la práctica distintiva que mejor transmite lo que es realmente les gusta trabajar en su empresa y lo que hace que su empresa sea única.

Considere la experiencia exclusiva de Whole Foods Market: contratación basada en equipos. Los empleados de cada departamento de cada tienda votan si un nuevo contrato se queda o se va después de un período de prueba de cuatro semanas. Esta experiencia envía un fuerte mensaje sobre los valores fundamentales de la empresa de colaboración y descentralización. Saca lobos solitarios y atrae sólo a personas que comparten esos valores. ¿La recompensa de alimentos integrales? Trabajadores altamente comprometidos y productivos en cada equipo.

La idea en la práctica

Establecer y apalancar su la experiencia de firma de la compañía, Erickson y Gratton ofrecen estas pautas:

Defina sus empleados objetivo

Identifique a sus empleados potenciales objetivo tan metódicamente como lo hace con los clientes. Ejemplo:

Incapaz de pagar los salarios estándar de la industria a los agentes de reservas, JetBlue se dirigió a personas que premian horarios flexibles. Creó un sistema de reserva de experiencia de firma: los agentes trabajan fuera de sus hogares y turnos comerciales utilizando una junta comunitaria en línea. Su satisfacción laboral ha generado un aumento del 30% en la productividad de los agentes y un aumento del 38% en los niveles de servicio al cliente en comparación con los promedios de la industria.

Abordar las necesidades empresariales

Elabore una experiencia única que satisfaga un desafío empresarial específico. Ejemplo:

Para ayudar a integrar cinco compañías petroleras recientemente adquiridas, BP desarrolló una experiencia de firma llamada «peer assist»: los jefes de unidad asignados a grupos de pares intercambian ideas sobre lo que funciona y no funciona en sus negocios. La experiencia ha permitido a BP cumplir los objetivos financieros y de seguridad al tiempo que eliminan a los gerentes que no pueden comprar su experiencia de firma.

Comparte tus Historias

Anime a los empleados a relacionar experiencias legendarias y firmas con posibles contrataciones. Ejemplo:

Una leyenda que cualquier estudiante de MBA en todo el mundo probablemente oiga es la experiencia de reclutamiento de Goldman Sachs. Las sucesivas cohortes de estudiantes de la escuela B pasan a lo largo de la historia del estudiante del MBA que pasó por 60 entrevistas antes de ser contratado. Los candidatos a un puesto de trabajo que disfrutan de reunirse con socios en las miríadas de entrevistas son exactamente aquellos que serán capaces de construir las redes y relaciones de colaboración de las que depende el éxito de la firma.

Esfuérzese por la coherencia

Confirme su experiencia de firma con procesos que envían mensajes consistentes a los empleados. Ejemplo:

Whole Foods respalda su proceso de inducción basado en equipos con prácticas de compensación, recompensas y reconocimiento de empleados, y criterios de promoción que también están fuertemente basados en el equipo. El pago de bonificación, por ejemplo, está explícitamente vinculado al rendimiento grupal, no individual. ¿Resultado? Los miembros del equipo eligen cuidadosamente a sus alumnos: Quieren trabajadores duros, no amigos.

Tengan el valor de sus convicciones

Acepta que no tienes que serlo —ni deberías tratar de ser— todas las cosas para todas las personas. No importa el contenido de su experiencia de firma, puede utilizarlo para atraer a personas que son adecuadas para su la cultura de la organización, y que quieren promover sus objetivos.

 

Es el equivalente de RRHH de mantenerse al día con los Joneses: En su búsqueda por encontrar y retener a los mejores talentos, las empresas suelen tratar de igualar las ofertas de los competidores, asegurando que sus esquemas de compensación, beneficios para el cuidado de la salud, programas de capacitación y otras prácticas de gestión de talentos estén en línea con el resto de la industria Si bien esta estrategia puede ser útil para llevar a los candidatos a un puesto de trabajo a la puerta, no es necesariamente la forma más efectiva de llevar a las personas adecuadas a través del umbral: grandes empleados que estarán entusiasmados con su trabajo y ferozmente leales a la organización y a su misión.

Tampoco marchar en el paso de los estándares de la industria induce a las empresas a considerar lo que es único acerca de sus historias y valores o las actitudes de los empleados potenciales sobre el trabajo. Ciertamente, una remuneración razonable y una gran variedad de opciones de atención médica son importantes para los posibles contratados, al igual que las tareas que tendrán que realizar. Pero las personas también eligen trabajos —y, lo que es más importante, se comprometen con su trabajo— sobre la base de lo bien que sus preferencias y aspiraciones se enlazan con las de la organización.

Imagina que la tuya es una de las tres ofertas de trabajo que un candidato talentoso está reflexionando. Ella escucha un poco sobre el programa de orientación en cada empresa. En su empresa, los tres primeros meses son de prueba: como nueva contratación, el candidato trabajaría estrechamente con un equipo asignado, y cuando terminen 90 días, los miembros del equipo votarían si se queda o se va. La dirección no tendrá la última palabra. En la segunda compañía, la candidata trabajaría en una serie de proyectos creativos y de ritmo rápido durante sus primeros tres meses, bajo el escrutinio de la alta dirección. Al final de ese período, se espera que encuentre un proyecto que coincida con sus habilidades. En la tercera empresa, el nuevo contratante sería sometido a una formación intensiva durante los tres primeros meses, aprendiendo las formas bien definidas de hacer negocios de la organización; después de eso, aprendería durante un largo período con uno de los más fuertes de la firma.

Ninguna de estas experiencias de orientación es intrínsecamente mejor que las otras; el prospecto escogerá la empresa cuyo programa de entrada refleja más de cerca sus propios valores y preferencias. Si le gusta el riesgo y puede aguantar la ambigüedad, puede saborear los desafíos y el ritmo de la segunda compañía, pero probablemente sería miserable con las limitaciones de la tercera. Si le gusta el trabajo colaborativo, podría gravitar hacia su empresa.

Estos ejemplos subrayan la importancia de las preferencias de los empleados en la guerra por el talento. Desafortunadamente, a menudo se pasan por alto. Lo que realmente hace que las buenas empresas sean grandes es su capacidad para atraer y retener a las personas adecuadas: empleados que están entusiasmados por lo que están haciendo y el entorno en el que operan. Estas personas tienen más probabilidades de estar profundamente involucradas en su trabajo y menos propensas a perseguir salarios o beneficios ligeramente mejores. Encontrarán maneras de satisfacer sus propias preferencias y aspiraciones mientras satisfacen la necesidad de la organización de encontrar soluciones creativas y productivas a los problemas empresariales. Su compromiso se vuelve contagioso, infectando a clientes y futuros empleados. De hecho, los empleados comprometidos son la antítesis de las armas contratadas que rotan dentro y fuera de los roles críticos: son productivos a largo plazo.

Sin embargo, no encontrará y mantendrá a esas personas simplemente mediante la aplicación de las mejores prácticas de otras empresas o movimientos de gestión de talentos, sin embargo. Debe ser capaz de contar a los nuevos y potenciales contrataciones lo que es trabajar en su empresa, para articular los valores y atributos que hacen que trabajar en su empresa sea único. Debe proporcionar una «experiencia de firma» que cuente la historia correcta sobre su empresa. En el proceso, capacitará a las personas que comparten sus valores y entusiasmo por el trabajo para que se autoseleccionen en su empresa, creando así las bases para relaciones altamente productivas entre empleados y empleadores.

Traer el carácter distintivo a la vida

Una experiencia de firma es un elemento visible y distintivo de la experiencia general de los empleados de una organización. En sí misma, crea valor para la empresa, pero también sirve como símbolo poderoso y constante de la cultura y los valores de la organización. La experiencia está creada por un conjunto de rutinas cotidianas, o procesos de firma, que son difíciles de imitar para los competidores precisamente porque han evolucionado internamente y reflejan el patrimonio de la compañía y el espíritu del equipo de liderazgo.

El concepto de experiencias de firma surgió de la investigación organizacional que hemos llevado a cabo durante los últimos cinco años. Inicialmente, examinamos de cerca las empresas con empleados altamente comprometidos (medidos por encuestas en el lugar de trabajo y otras herramientas) y nos proponemos compilar una lista de verificación de las prácticas comunes que estos negocios usaban para fomentar empleados entusiastas, comprometidos y conscientes de la misión en todos los niveles. Sorprendentemente, sus enfoques para la gestión del talento variaron mucho. Por ejemplo, algunas empresas pagaban muy por encima de la media, mientras que otras pagaban por debajo de ella. Algunos se jactan de grupos de trabajo altamente flexibles y de programación automática; otros presentaban entornos más estructurados, «todos los medios en cubierta». Las filosofías subyacentes de las empresas sobre la relación empleador-empleado también variaban, desde paternalistas hasta desamparados.

Cuanto más mirábamos, más nos dimos cuenta de que la variación en las prácticas no era sólo ruido en el sistema; de hecho, era un elemento crítico de la capacidad de las empresas para lograr altos niveles de participación de los empleados. Estas organizaciones destacan en expresar lo que las hace únicas. Saben lo que son, y no son todas las cosas para toda la gente. Entienden a sus empleados actuales y futuros tan claramente como la mayoría de las empresas entienden a sus clientes actuales y futuros. Reconocen que las personas trabajan por diferentes razones y realizan tareas de diferentes maneras. Y demuestran lo que son vívidamente, con historias de prácticas y eventos reales, no a través de consignas en la pared o tarjetas de valores laminadas en cada escritorio. Como consecuencia, estas empresas contratan a personas que encajan con facilidad y entusiasmo y, por lo tanto, cultivan una mano de obra más comprometida. Para entender cómo estas empresas atraen, involucran y retienen el tipo adecuado de talento, echemos un vistazo más de cerca a las tres experiencias de orientación de firma que describimos anteriormente.

Mercado de Alimentos Whole.

La primera experiencia de firma, la contratación basada en equipos, es similar a la experiencia de orientación de Whole Foods Market, con sede en Austin, Texas. Se informa a los posibles empleados que cada departamento de cada tienda (carne, verduras, panadería, etc.) comprende un pequeño equipo empresarial descentralizado cuyos miembros tienen un control total sobre quién se une al grupo. Después de un período de prueba de cuatro semanas, los miembros del equipo votan si un nuevo contratante se queda o se va; el aprendiz necesita dos tercios del apoyo del equipo para unirse al personal permanentemente. Esta experiencia de firma está en línea con el programa de participación de los beneficios de Whole Foods. Trece veces al año, la compañía calcula el rendimiento de cada equipo. Los miembros de los equipos que lo hacen bien reciben hasta $2 por hora extra en sus cheques de pago. Ese pago de bonificación está explícitamente vinculado al rendimiento grupal en lugar de individual, por lo que los miembros del equipo eligen cuidadosamente a sus aprendices: quieren trabajadores, no amigos. Esta entrada en la empresa indudablemente desengendra lobos solitarios y transmite un fuerte mensaje sobre los valores fundamentales de la empresa de colaboración y descentralización. Esta experiencia de firma parece estar funcionando: Whole Foods ha aparecido en Fortuna de las 100 mejores empresas para trabajar durante nueve años seguidos.

Software de trilogía.

La segunda experiencia de orientación descrita anteriormente —prueba bajo fuego— se basa en la experiencia de firma en Trilogy Software, un proveedor de software y servicios en rápido crecimiento que también tiene su sede en Austin, Texas. Los nuevos empleados pasan por un agotador proceso de inmersión de tres meses, una especie de campamento organizacional, en el que la alta dirección, incluido el CEO, supervisa cada paso. En el primer mes, los nuevos reclutas participan en proyectos creativos de ritmo rápido, en equipos de aproximadamente 20, bajo la tutoría de colegas más experimentados llamados líderes de sección. En el segundo mes, los equipos del proyecto se mezclan y se dividen en «equipos de vanguardia» más pequeños encargados de inventar ideas de productos o servicios, crear modelos de negocio, crear prototipos y desarrollar planes de marketing, todo de manera hiperacelerada. En el tercer mes, los reclutas tienen que demostrar su capacidad de iniciativa personal. Algunos continúan trabajando en sus equipos de vanguardia; otros encuentran patrocinadores en otros lugares de la empresa y trabajan en sus proyectos. Una vez finalizado el programa, los candidatos se someten a una rigurosa evaluación y reciben comentarios detallados sobre su desempeño de sus colegas, jefes de sección y altos directivos. Las nuevas contrataciones son enviadas a diferentes partes de la organización, pero los lazos que desarrollan durante este período de orientación extrema siguen siendo fuertes a lo largo de sus carreras.

La experiencia de orientación firma de Trilogy sirve como principal motor de I+D de la compañía: los proyectos de Recruts han producido más de $25 millones de ingresos directos y han constituido la base para más de $100 millones en nuevos negocios. La experiencia también sirve como terreno de prueba para la próxima generación de líderes de Trilogy: los mentores y entrenadores que guían a los miembros de los equipos de vanguardia, así como a los nuevos contratados. Lo más importante es que la experiencia de orientación de Trilogy proporciona una ilustración convincente de la vida en la empresa. Un candidato que prefiera un entorno de trabajo claro y bien definido, casi seguramente disminuirá después de escuchar los detalles del proceso de inmersión. Pero un candidato al que le gustan los desafíos intensos y puede tolerar cierta ambigüedad desde el principio probablemente saltará de inmediato.

La tienda de contenedores.

La tercera experiencia de orientación —una extensa formación y adoctrinamiento en un enfoque comprobado— proviene de Container Store, un distribuidor de soluciones de almacenamiento basado en Dallas que van desde el básico (Tupperware) hasta el sofisticado (sistemas de estanterías personalizadas). Algunos de sus productos son bastante caros, por ejemplo, un único sistema de armario diseñado a medida puede costar varios miles de dólares, por lo que la capacidad del personal de planta para satisfacer las expectativas de los clientes puede tener enormes implicaciones financieras. Debido a que la empresa depende de los empleados para ser capaces de sugerir opciones de almacenamiento que se ajusten a los requerimientos de un cliente, su proceso de inducción consiste en una formación inmediata e intensa. Todos los nuevos empleados en las tiendas, centros de distribución y oficinas centrales (empleados a tiempo completo y estacional) pasan por la Semana de la Fundación, cinco días dedicados a absorber información sobre los productos, procesos y valores de la Tienda de Contenedores, además de documentación y lectura extracurriculares de RRHH. Los nuevos empleados asumen horarios regulares de trabajo sólo después de haber completado los cinco días completos de entrenamiento, e incluso entonces generalmente aprenden durante un tiempo con algunos de los artistas estrella de la compañía. La formación de los empleados no se detiene allí: en su primer año en la tienda de contenedores, todo el personal recibe al menos 235 horas de formación formal, en comparación con un promedio de aproximadamente siete horas en la industria minorista en general. Los empleados pasan tiempo en diferentes funciones y unidades para obtener una perspectiva más amplia y conocer los desafíos estratégicos de la empresa.

La experiencia de firma de la Tienda de Contenedores envía los mensajes correctos acerca de las oportunidades de los empleados y a largo plazo: más del 40% de los nuevos empleados son recomendados por amigos que trabajan para la empresa. Las encuestas a los empleados revelan que, en promedio, el 97% de ellos están de acuerdo con la declaración: «La gente se preocupa el uno por el otro aquí». Y el rotación de los empleados es inferior al 30%, significativamente menor que el promedio de la industria. Obviamente, algunos solicitantes de empleo quedarán impresionados con la claridad y el rigor del compromiso de la Tienda de Contenedores con la formación; otros no. Pero la descripción del gerente de contratación de esta intensa experiencia de orientación ciertamente envía una clara señal a un empleado potencial sobre lo que se necesita para tener éxito en la empresa.

Las empresas que crean y comunican con éxito experiencias de firma entienden que diferentes tipos de personas sobresaldrán en diferentes empresas, y que no todos los trabajadores quieren lo mismo.

Al definir y comunicar sus valores fundamentales y atributos distintivos de formas únicas y memorables, Whole Foods Market, Trilogy Software y Container Store permiten a las contrataciones potenciales tomar decisiones de empleo bien informadas. Estas empresas también están aumentando la probabilidad de que lleven a bordo trabajadores altamente comprometidos y altamente motivados.

Encontrar su firma

Las empresas que crean y comunican con éxito experiencias de firma entienden que diferentes tipos de personas sobresaldrán en diferentes empresas, y que no todos los trabajadores quieren lo mismo. En una serie de estudios realizados conjuntamente con los investigadores Ken Dichtwald y Bob Morison, Tamara Erickson clasificó a los trabajadores en seis segmentos sobre la base de por qué y cómo les gusta trabajar. Algunos se preocupan profundamente por las conexiones sociales y las amistades formadas en el lugar de trabajo, por ejemplo. Otros sólo quieren ganar tanto dinero con tanta flexibilidad y el menor compromiso posible. Algunos tienen apetito por el riesgo. Otros anhelan la estabilidad de una subida bien estructurada y a largo plazo por la escala profesional. (Ver la exposición, «Un trabajo con cualquier otro nombre».)

Un trabajo por cualquier otro nombre A medida que muchas sociedades se vuelven cada vez más prósperas, cada vez más personas tienen el lujo de permitir que el trabajo ocupe una variedad de roles en sus vidas. Los estudios realizados por Tamara Erickson y los investigadores Ken Dichtwald y Bob Morison sugieren que el trabajo juega seis papeles generales, que corresponden a seis tipos de empleados, basados en características psicodemográficas. Cada segmento trabajador se preocupa profundamente por varios aspectos de la relación empleador-empleador y poco por los demás.

Las empresas que hemos estudiado que han generado una mano de obra altamente productiva y altamente comprometida reconocen y abordan estas diferencias con mayor eficacia que sus competidores. Específicamente, siguen algunos principios generales para crear, apoyar y preservar sus experiencias únicas de empleados:

Apunte a un segmento de empleados potenciales.

La mayoría de los ejecutivos pueden decirle qué consumidores comprarán sus productos o servicios. Pocos tienen la misma idea de qué candidatos adquirirán la cultura de la organización y se adaptarán a su flujo de trabajo. Las empresas que se dirigen a los empleados potenciales tan metódicamente como lo hacen a clientes potenciales pueden obtener una ventaja sostenible en el mercado. Ese ha sido el caso en JetBlue. Desde su lanzamiento en 1999, la aerolínea ha desafiado muchas prácticas comunes de la industria, incluido el enfoque tradicional de las reservas de vuelos. Cuando la mayoría de las aerolíneas utilizaban centros de llamadas estándar, JetBlue ideó un sistema basado totalmente en los hogares de los empleados. Esta se ha convertido en una de las experiencias emblemáticas de la aerolínea y parte de su tradición organizativa, atrayendo a una base sólida y productiva de empleados que encuentran horarios flexibles más valiosos que la compensación por encima de la media.

La mayoría de los ejecutivos pueden decirle qué consumidores comprarán sus productos o servicios. Pocos tienen la misma idea de qué candidatos adquirirán la cultura de la organización y se adaptarán a su flujo de trabajo.

Según el fundador y CEO David Neeleman, fue más que un ahorro de costos lo que impulsó a la empresa a crear esta experiencia de firma. Al igual que la tripulación de vuelo, los agentes de reservas son la cara de JetBlue, responsable de garantizar altos niveles de satisfacción del cliente que se traducirá en mayores ingresos. Sin embargo, la compañía no podía permitirse pagar a los agentes enormes salarios, así que la alta dirección decidió apelar a ellos de una manera diferente, dejándolos trabajar desde sus casas. «Los entrenamos, los enviamos a casa, y ellos son felices», dice Neeleman.

JetBlue intenta dar cabida a los diversos requisitos de programación de los agentes del centro de llamadas (algunos pueden funcionar solo 20 horas a la semana, por ejemplo, o pueden necesitar cambiar turnos en el último minuto), pero la aerolínea equilibra esas preferencias con sus objetivos comerciales. Los empleados tienen privilegios ilimitados de trading por turnos, que pueden negociar usando un tablero comunitario en línea. Este proceso de autoprogramación mantiene a los empleados motivados y satisfechos, lo que significa que es más probable que brinden una mejor atención al cliente. Por su parte, JetBlue ha disfrutado de un aumento del 30% en la productividad de los agentes, un aumento del 38% en los niveles de servicio al cliente y una disminución del 50% en la carga de trabajo de gestión por agente, en comparación con las normas del sector.

Bright Horizons, un proveedor líder de guarderías patrocinadas por los empleadores, ha creado una experiencia de firma que también comienza con la reconceptualización de un papel organizacional crítico: el de los profesores de aula en sus centros. Estas personas nunca son referidas por términos comunes como «cuidador de niños» o «niñera». En cambio, Bright Horizons contrata a «educadores de la primera infancia» para sus aulas, atrayendo así a personas que se ven a sí mismas como profesionales a largo plazo en un campo lleno de trabajadores temporales. Este importante cambio sienta las bases para una experiencia de los empleados en línea con la declaración de objetivos de la empresa, que, entre otras cosas, se compromete a «nutrir las cualidades y el potencial únicos de cada niño» y a «crear un ambiente de trabajo que fomente la profesionalidad». Reforzar esta experiencia de firma son el enfoque de contratación basado en equipos de la empresa; un programa de bienvenida que deja claro a los nuevos empleados (y sus familias) que se han unido a una organización que toma en serio la excelencia y la profesionalidad; y fuertes oportunidades de capacitación y promoción basadas en habilidades. En una industria conocida por su alta facturación (el promedio es de aproximadamente 50%), la rotación de Bright Horizon va del 20% al 22%.

Atienda las necesidades específicas de la empresa.

Las experiencias de firma de algunas empresas se derivan de necesidades empresariales críticas. Por ejemplo, hace varios años Lord John Browne, CEO de BP, se enfrentó a la ingente tarea de reunir a cinco compañías petroleras que BP había adquirido recientemente. El reto era crear una cultura de aprendizaje en las 120 unidades de negocio de la empresa; sin dicha integración, ninguna de las sinergias de costo-beneficio previstas se materializaría. En ese momento, muchos de los jefes de las unidades de negocio eran expertos en competir, pero pocos eran expertos en colaborar. Para abordar esta brecha, Browne y sus colegas desarrollaron una experiencia de firma llamada «asistencia entre pares». Los jefes de las unidades de negocio se asignan a grupos de pares que representan hasta 13 unidades, y los miembros deben intercambiar ideas e información sobre lo que está funcionando o no en sus negocios. (Para fomentar el intercambio de conocimientos, gran parte de la bonificación de cada líder de unidad de negocio depende del rendimiento de todo el grupo de pares.) Los empleados están aprendiendo unos de otros. Gracias en parte a estos grupos multiplataforma, BP ha cumplido sus objetivos financieros y criterios de gestión de talentos. La belleza de esta experiencia distintiva es que demuestra claramente la filosofía operativa básica de Browne: Peers trabajando juntos será la base del éxito de BP. Los gerentes que no pueden entrar en la experiencia de firma no desperdiciarán su tiempo ni el de la organización.

Identifica y preserva tu historial.

La semilla de una experiencia de firma ya existe en muchas empresas. Su reto es encontrarlo, ampliarlo o darle forma a las necesidades de los negocios actuales, y protegerlo. Considere el Royal Bank of Scotland, que puede acreditar su ascenso de un pequeño banco nacional a una de las instituciones financieras más grandes del mundo a un entorno de trabajo que valora la acción y la velocidad. Aquellos que hacen lo mejor en el banco obtienen resultados de alta calidad rápidamente y bajo intensa presión, razón por la cual los clientes potenciales necesitan conocer la experiencia histórica de firma de RBS.

En el siglo XVIII, cuando se fundó la institución financiera, la banca era una búsqueda de caballeros. Por lo general, los negocios del día se completaban a la hora del almuerzo para que los hombres de negocios pudieran ocuparse de asuntos más importantes por la tarde: pesca, caza, etc. Ese calendario fue posible gracias a la reunión matutina. Ahora, por supuesto, la banca es un negocio de 24 horas, y hay mucho menos tiempo para paseos por la tarde por las colinas escocesas. Pero la reunión de la mañana continúa. Los sucesivos directores ejecutivos de RBS han adoptado esta práctica y la han hecho suya. El equipo ejecutivo actual se reúne con el director ejecutivo, Sir Fred Goodwin, todas las mañanas entre las 8 y las 9 para hablar de los eventos del día anterior, repasar la agenda de ese día y planificar el futuro. Las sesiones obligan a los empleados a pensar en la velocidad de salida al mercado; RBS habla de completar proyectos en un plazo de 30, 60 o 90 días, sin mencionar semanas o meses. Las reuniones matutinas refuerzan la responsabilidad colectiva del equipo superior.

RBS sabe que las reuniones tempranas de la mañana y los proyectos a corto plazo y acelerados no atraerán a todos. Por lo tanto, su experiencia de firma envía un mensaje explícito a los posibles empleados: hay un montón de puestos de trabajo por ahí para aquellos que necesitan una sacudida de cafeína y unos minutos con el Tiempos antes de tomar una decisión, pero no en RBS.

Otra firma con una experiencia de firma arraigada en su historia es W.L. Gore & Associates, una firma privada con sede en Delaware. El producto más conocido de la compañía, Gore-Tex, se utiliza en ropa usada por aventureros de todo el mundo. W.L. Gore atribuye su crecimiento constante a una experiencia de empleado construida en torno al llamado sistema de «celosía» de gestión: sin jerarquías, sin canales de comunicación predeterminados y sin trabajos definidos que bloqueen a los asociados (nunca se les llama empleados) en tareas particulares. Este enfoque, que el fundador Bill Gore introdujo hace más de 40 años, ha sido protegido y reforzado desde entonces. Los asociados tienen patrocinadores, no jefes. No tienen puestos de trabajo; hacen promesas voluntarias para cumplir con las expectativas generales dentro de áreas funcionales, por ejemplo, ejecutar una máquina en particular o crujir números. Por su parte, los patrocinadores se comprometen a ayudar a los nuevos asociados a encontrar «victorias rápidas», proyectos que ponen a los reclutas en una vía rápida hacia el éxito mientras aclimatan a la organización.

Los procesos generales de W.L. Gore sostienen esta experiencia de firma. Por ejemplo, los asociados son compensados en función de la cantidad, calidad y resultados financieros de su trabajo. El rendimiento se revisa dos veces al año, y los compañeros y patrocinadores pueden ponderar el trabajo de sus colegas. Comparten sus comentarios con un comité de compensación —hay alrededor de 15 comités de este tipo dentro de la empresa, uno para cada área funcional del negocio— que luego clasifica a las personas que manejan una función particular desde el contribuyente más alto hasta el más bajo. (El rango del asociado está determinado por las contribuciones al éxito de la empresa, no sólo los logros personales). Utilizando pautas basadas en datos salariales externos, la empresa paga a los asociados en la parte superior de la lista más que los que están en la parte inferior. El objetivo es ser justos internamente y externamente competitivos.

Los empleados que quieren una definición clara en su trabajo probablemente odiarían el énfasis de W.L. Gore en la propiedad personal y el compromiso; aquellos que se sienten cómodos en un ambiente de alta recompensa pero algo incierto podrían prosperar.

Comparte tus historias.

Una de las leyendas que cualquier estudiante de MBA es probable que escuche es la experiencia de reclutamiento de Goldman Sachs. Las sucesivas cohortes de estudiantes de la escuela B de todo el mundo pasan a lo largo de la historia del estudiante de MBA que pasó por 60 entrevistas antes de ser contratado. Esa historia no es un mito urbano. El proceso de selección es realmente una prueba de resistencia, que requiere enormes recursos. En un año dado, cerca de 5.000 solicitantes hablan con diez miembros de la firma, y los 2.500 mejores hablan con más de 30. Cada año, Goldman Sachs invierte más de 100.000 horas-hombre en conversaciones con posibles empleados.

Las entrevistas aparentemente interminables no están diseñadas para descubrir la destreza intelectual de los candidatos o las experiencias laborales previas, para eso son las puntuaciones de GMAT y los formularios de solicitud. El proceso es un reflejo del profundo compromiso de la empresa con la colaboración interna y el networking y sirve como un avance de la vida en la empresa. En Goldman Sachs, no hay lugar para estrellas individuales. Los candidatos potenciales que escuchan las historias y disfrutan de reunirse con socios en las miríadas de entrevistas son exactamente aquellos, cree la firma, que serán capaces de construir redes y fuertes relaciones de colaboración.

Los empleados de Starbucks tienen sus propios cuentos que transmitir. Al reclutar baristas, la compañía busca personas con personalidades salientes y fuertes habilidades sociales. Para transmitir estos atributos y hacer que las personas con conocimientos prompt cliente se autoseleccionen en la empresa, Starbucks informa a todos los posibles contratantes sobre su proceso obligatorio de inmersión en la tienda. Cada nuevo empleado de Starbucks, incluso a nivel corporativo, pasa por un módulo de capacitación pagado las 24 horas llamado First Impressions. El plan de estudios estandarizado se centra en aprender sobre el café y crear una experiencia positiva del cliente. Esto es seguido por la capacitación en la tienda: los empleados dedican tiempo a hacer bebidas, hablar con los clientes y aprender el negocio en el piso. Los empleados de todos los niveles dicen que esta experiencia práctica es una preparación esencial para cualquier rol dentro de la empresa. Y intercambian historias sobre candidatos que abandonaron el proceso desde el principio, sólo porque no querían pasar semanas trabajando en las tiendas. De hecho, el lote satisfecho que se quedó con él y vierte lattes por un tiempo cuentan estas historias con gran orgullo.

Esfuérzese por la coherencia.

Una experiencia de firma debe estar reforzada por procesos que envíen mensajes consistentes a los empleados. Nuestra investigación muestra que una de las causas más comunes de baja participación en las organizaciones es la percepción de los empleados de que algunos elementos de la experiencia laboral no son exactamente como se anunciaron. ¿Cuántas veces hemos escuchado a la gente, seis meses después de un trabajo, decir: «No es lo que esperaba o quería.

 

 

Hace varios años, una gran empresa industrial nos pidió que ayudáramos a rediseñar su proceso de orientación, que los ejecutivos de la firma consideraron que estaba desconectando a las personas y alejándolas. Cuando miramos de cerca, llegamos a la conclusión de que el proceso de orientación no era el problema; reflejaba con precisión la naturaleza altamente estructurada y bien gestionada de la organización. El problema estaba ocurriendo mucho antes, durante la contratación, cuando la empresa prometió a los futuros empleados un entorno de trabajo flexible lleno de entusiasmo e innovación. Esta empresa no era un mal lugar para trabajar, pero estaba haciendo un mal trabajo de apuntar y atraer a personas que prosperarían allí. Necesitaba cambiar el terreno que usaba con los candidatos o la experiencia de trabajar en la firma.

Whole Foods respalda su proceso de inducción basado en equipos con prácticas de compensación, recompensas y reconocimiento de empleados, y criterios de promoción que también están fuertemente basados en el equipo. Todos los elementos de la experiencia general de los empleados están alineados. Del mismo modo, el compromiso de Goldman Sachs con las redes cooperativas y su mentalidad de «una empresa» se refuerzan de múltiples maneras, incluso a través de sus prácticas de promoción. Se presta atención no sólo a la perspicacia comercial de una persona, sino también a la medida en que él o ella es un portador cultural de la empresa. Representantes de toda la empresa, no sólo dentro de divisiones o líneas de productos específicas, participan en la evaluación y selección de socios.

Ten el valor de tus convicciones.

Las empresas, incluso las grandes, no necesitan ser todas las cosas para todas las personas. De hecho, no deberían tratar de serlo. Independientemente del contenido de su experiencia de firma, puede atraer a personas que se adapten a la cultura de su organización y estén interesadas en promover sus objetivos. Por el contrario, debe estar dispuesto a aceptar que su propuesta de empleo no será de interés para todos. Exxon Mobil, por ejemplo, reconoce fácilmente que su entorno altamente estructurado no es para todos, y varios empleados eligen irse temprano en su mandato. Las demandas de la compañía son exigentes; se espera que los empleados sigan protocolos de comunicación claros y normas de seguridad estrictas, como cabría esperar en una industria en la que la seguridad es una prioridad alta. Curiosamente, sin embargo, el desgaste entre los empleados que superan el plazo de cinco años es casi nulo, y el nivel de compromiso entre ellos es muy alto. Tal vez haya una manera más efectiva para que la empresa comunique la naturaleza estructurada de su experiencia laboral a posibles contrataciones, pero la experiencia de firma de Exxon Mobil es lo suficientemente fuerte y cohesiva como para retener a aquellos que probablemente estén comprometidos y productivos en la empresa a largo plazo.

Las empresas, incluso las grandes, no necesitan ser todas las cosas para todas las personas. De hecho, no deberían tratar de serlo.

Los ejecutivos de la compañía reconocen con calma su difícil situación. «El traje era demasiado apretado», dicen, ya que describen a los que partieron temprano. Esa declaración sirve como un recordatorio educado pero poderoso de que es poco probable que la experiencia de los empleados de Exxon Mobil se flexione sobre la base de las preferencias de una persona y que la exclusión es un camino aceptable. La administración entiende que la experiencia de firma de la empresa no necesariamente se asignará a cada etapa del ciclo de vida del empleado. Y la gestión protege cuidadosa y sensiblemente los procesos que contribuyen a esta experiencia segura y estructurada. Por ejemplo, la empresa ha considerado recientemente cambiar de un plan de beneficios definidos a un plan de contribuciones definidas, que la mayoría de las empresas hoy favorecen a sus empleados. Al final, concluyó que la seguridad que proporciona el plan de beneficios definidos está más en sincronía con los valores de los empleados que la empresa espera retener.• • •

Las personas se convertirán en empleados de su empresa a largo plazo y profundamente comprometidos si su experiencia laboral es lo que esperan que sea y si los valores y atributos de su empresa coinciden con los suyos. Haces un perverso servicio a tu organización y a los posibles empleados si intentas ser todo para todas las personas. La mejor estrategia para salir adelante en la guerra por el talento no es sacar a todos a la vista, a menos que quieras lidiar con las consecuencias: alta rotación, altos costos de reclutamiento y entrenamiento, y empleados descomprometidos e improductivos. En lugar de ello, debes convencer a las personas adecuadas, a las que están intrigadas y entusiasmadas por el entorno de trabajo que puedes ofrecer de manera realista y que te recompensarán con su lealtad, de que te elijan.

Compartir:
Facebook
Twitter
Pinterest
LinkedIn
WhatsApp
Telegram
Email
Imprimir
también podrías leer:

Artículos relacionados

Reserva tu demo personalizado aquí

Deja tu información personal para agendar una demostración de Primera Base

Por favor, déjanos tu correo electrónico antes de ver el vídeo