Líderes narcisistas: los increíbles pros, los contras inevitables

Estos eran una raza diferente de sus homólogos de apenas diez o 20 años antes, que rechazaron a la prensa y cuyos comentarios fueron cuidadosamente elaborados por los departamentos de RR.PP. corporativas.

Tal amor por el centro de atención a menudo proviene de lo que Freud llamó una personalidad narcisista, dice el psicoanalista y antropólogo Michael Maccoby en este clásico de HBR publicado por primera vez en el número enero-febrero de 2000.

Los narcisistas son buenos para las empresas en tiempos extraordinarios, aquellos que necesitan gente con la pasión y la osadía de llevarlos en nuevas direcciones. Pero los narcisistas también pueden llevar a las empresas al desastre al negarse a escuchar los consejos y advertencias de sus gerentes. No siempre es cierto, como lo ha dicho Andy Grove, que sólo los paranoicos sobreviven.

La mayoría de los consejos empresariales se centran en la personalidad más analítica que Freud etiquetó como obsesivo. Pero las recomendaciones sobre crear trabajo en equipo y ser más receptivos a los subordinados no resuenarán con los narcisistas. No consiguieron donde están escuchando a los demás, así que ¿por qué deberían escuchar a alguien cuando están en la cima de su juego?

Los narcisistas que quieren superar los límites de sus personalidades deben trabajar tan duro en eso como lo hacen en el éxito empresarial. Una solución es encontrar un compañero de confianza, que pueda señalar los requisitos operativos de la visión demasiado grandiosa del líder narcisista y mantenerlo arraigado en la realidad. Otra es dar un salto de fe e ir al psicoanálisis, que puede dar a estos líderes las herramientas para superar sus defectos de carácter a veces fatales.

La idea en breve

Cuando Michael Maccoby escribió este artículo, que fue publicado por primera vez a principios de 2000, el mundo empresarial todavía estaba bajo el hechizo de Internet y su promesa revolucionaria. Fue una época, escribió Maccoby, que llamaba a líderes más grandes que la vida que pudieran ver el panorama general y pintar un retrato convincente de un futuro dramáticamente diferente. Y eso, argumentó, fue una de las razones por las que vimos el surgimiento de los CEOS superestrella: líderes grandiosos, autopromotores activamente y genuinamente narcisistas que dominaban las portadas de las revistas de negocios en ese momento. Oradores expertos y estrategas creativos, narcisistas tienen visión y una gran habilidad para atraer e inspirar seguidores.

Los tiempos han cambiado, y hemos aprendido mucho sobre los peligros de la dependencia excesiva de las grandes personalidades, pero eso no significa que el narcisismo no pueda ser un rasgo útil de liderazgo. Ciertamente hay un lado oscuro del narcisismo: los narcisistas, nos dijo Freud, están emocionalmente aislados y muy desconfiados. Normalmente son pobres oyentes y carecen de empatía. Las amenazas percibidas pueden desencadenar ira. El desafío de hoy —como Maccoby entendió que fue hace cuatro años— es aprovechar sus fortalezas mientras atenuan sus debilidades.

Hay algo nuevo y atrevido en los directores ejecutivos que están transformando las industrias actuales. Simplemente compárelos con los ejecutivos que dirigió grandes empresas en la década de 1950 hasta la década de 1980. Esos ejecutivos rechazaron a la prensa y tuvieron sus comentarios cuidadosamente elaborados por los departamentos de RR.PP. corporativas. Pero los directores ejecutivos de hoy —superestrellas como Bill Gates, Andy Grove, Steve Jobs, Jeff Bezos y Jack Welch— contratan a sus propios publicistas, escriben libros, conceden entrevistas espontáneas y promueven activamente sus filosofías personales. Sus rostros adornan las portadas de revistas como Semana Empresarial, Hora, y la Economista. Además, las personalidades empresariales del mundo son cada vez más vistos como los creadores y creadores de nuestras agendas públicas y personales. Asesoran a las escuelas sobre lo que los niños deben aprender y a los legisladores sobre cómo invertir el dinero del público. Los buscamos para reflexionar sobre todo, desde el futuro del comercio electrónico hasta los lugares calientes y las vacaciones.

Hay muchas razones por las que los líderes empresariales actuales tienen perfiles más altos que nunca. Una es que el negocio juega un papel mucho más importante en nuestras vidas de lo que solía hacer, y sus líderes están más a menudo en el centro de atención. Otro es que el mundo empresarial está experimentando enormes cambios que requieren un liderazgo visionario y carismático. Pero mis 25 años de consultoría como psicoanalista en la práctica privada y como asesor de altos directivos sugieren una tercera razón, a saber, un cambio pronunciado en la personalidad de los líderes estratégicos en la cima. Como antropólogo, trato de entender a las personas en el contexto en que operan, y como psicoanalista, tiendo a verlas a través de una lente claramente freudiana. Dado lo que sé, creo que los líderes más grandes que la vida que estamos viendo hoy se parecen mucho al tipo de personalidad que Sigmund Freud bautizó narcisista. «Las personas de este tipo impresionan a los demás como ‘personalidas’», escribió, describiendo uno de los tipos psicológicos que claramente caen dentro del rango de normalidad. «Son especialmente idóneos para servir de apoyo a los demás, asumir el papel de líderes y dar un nuevo estímulo al desarrollo cultural o dañar el estado de cosas establecido».

A lo largo de la historia, los narcisistas siempre han surgido para inspirar a la gente y dar forma al futuro. Cuando los ámbitos militar, religioso y político dominaban la sociedad, fueron figuras como Napoleón Bonaparte, Mahatma Gandhi y Franklin Delano Roosevelt quienes determinaron la agenda social. Pero de vez en cuando, cuando los negocios se convirtieron en el motor del cambio social, también generaron su cuota de líderes narcisistas. Eso era cierto a principios de este siglo, cuando hombres como Andrew Carnegie, John D. Rockefeller, Thomas Edison y Henry Ford explotaron las nuevas tecnologías y reestructuraron la industria estadounidense. Y creo que es cierto de nuevo hoy.

Pero Freud reconoció que hay un lado oscuro del narcisismo. Los narcisistas, señaló, están emocionalmente aislados y muy desconfiados. Las amenazas percibidas pueden desencadenar ira. Los logros pueden alimentar sentimientos de grandiosidad. Es por eso que Freud pensó que los narcisistas eran los tipos de personalidad más difíciles de analizar. Considere cómo un ejecutivo de Oracle describe a su CEO narcisista Larry Ellison: «La diferencia entre Dios y Larry es que Dios no cree que sea Larry». Esa observación es divertida, pero también es preocupante. No es sorprendente que la mayoría de la gente piense en narcisistas de una manera principalmente negativa. Después de todo, Freud nombró al tipo en honor a la figura mítica Narciso, que murió debido a su preocupación patológica consigo mismo.

Sin embargo, el narcisismo puede ser extraordinariamente útil, incluso necesario. Freud cambió sus puntos de vista sobre el narcisismo con el tiempo y reconoció que todos somos algo narcisistas. Más recientemente, el psicoanalista Heinz Kohut se basó en las teorías de Freud y desarrolló métodos para tratar a los narcisistas. Por supuesto, solo los médicos profesionales están entrenados para saber si el narcisismo es normal o patológico. En este artículo discuto las diferencias entre narcisismo productivo e improductivo, pero no exploro la patología extrema de las condiciones límite y la psicosis.

Líderes como Jack Welch y George Soros son ejemplos de narcisistas productivos. Son estrategas dotados y creativos que ven el panorama general y encuentran sentido en el arriesgado desafío de cambiar el mundo y dejar atrás un legado. De hecho, una de las razones por las que miramos a los narcisistas productivos en tiempos de gran transición es que tienen la audacia de empujar a través de las transformaciones masivas que la sociedad realiza periódicamente. Los narcisistas productivos no sólo son arriesgadores dispuestos a hacer el trabajo, sino también encantadores que pueden convertir a las masas con su retórica. El peligro es que el narcisismo puede volverse improductivo cuando, sin autoconocimiento y anclajes de contención, los narcisistas se convierten en soñadores irrealistas. Ellos nutren grandes esquemas y albergan la ilusión de que sólo las circunstancias o los enemigos bloquean su éxito. Esta tendencia hacia la grandiosidad y la desconfianza es el talón de Aquiles de los narcisistas. Debido a esto, incluso narcisistas brillantes pueden ser sospechosos de involucrarse en sí mismos, impredecibilidad y, en casos extremos, paranoia.

Los narcisistas productivos tienen la audacia de empujar a través de las transformaciones masivas que la sociedad realiza periódicamente.

Es fácil ver por qué el liderazgo narcisista no siempre significa liderazgo exitoso. Considere el caso de Pehr Gyllenhammar de Volvo. Tenía un sueño que atrajo a un amplio público internacional: un plan para revolucionar el lugar de trabajo industrial reemplazando la línea de montaje deshumanizadora caricaturizada en Tiempos modernos. Su visión muy popular exigía la artesanía basada en equipos. Se construyeron fábricas modelo y se dieron a conocer con aclamación internacional. Pero su éxito al empujar a través de estos cambios dramáticos también sembró las semillas de su caída. Gyllenhammar comenzó a sentir que podía ignorar las preocupaciones de sus gerentes operativos. Persiguió tratos comerciales caros y caros, que dio a conocer en la televisión y en la prensa. En un nivel, puedes atribuir que Gyllenhammar se desconecte con su fuerza laboral simplemente a una estrategia defectuosa. Pero también es posible atribuirlo a su personalidad narcisista. Su sobreestimación de sí mismo lo llevó a creer que otros querrían que fuera el zar de una empresa multinacional. A su vez, estas fantasías lo llevaron a buscar una fusión con Renault, que era tremendamente impopular entre los empleados suecos. Debido a que Gyllenhammar estaba sordo a las quejas sobre Renault, los gerentes suecos se vieron obligados a hacer público su caso. Al final, los accionistas rechazaron agresivamente el plan de Gyllenhammar, dejándole sin otra opción que renunciar.

Dado el gran número de narcisistas al frente de las corporaciones hoy en día, el reto que enfrentan las organizaciones es asegurar que tales líderes no se autodestruyan ni conduzcan a la empresa al desastre. Eso puede tomar algo porque es muy difícil para los narcisistas trabajar a través de sus problemas y prácticamente imposible para ellos hacerlo solos. Los narcisistas necesitan colegas e incluso terapeutas si esperan liberarse de sus limitaciones. Pero debido a su extrema independencia y autoprotección, es muy difícil acercarse a ellos. Kohut sostuvo que un terapeuta tendría que demostrar una comprensión y simpatía empáticas extraordinariamente profundas por los sentimientos del narcisista para ganar su confianza. Además de eso, los narcisistas deben reconocer que pueden beneficiarse de esa ayuda. Por su parte, los empleados deben aprender a reconocer y trabajar alrededor de los jefes narcisistas. Para ayudarlos en este esfuerzo, primero echemos un vistazo más de cerca a la teoría de Freud sobre los tipos de personalidad.

Tres tipos principales de personalidad

Mientras Freud reconoció que hay una variedad casi infinita de personalidades, identificó tres tipos principales: erótico, obsesivo y narcisista. La mayoría de nosotros tenemos elementos de los tres. Todos somos, por ejemplo, algo narcisista. Si eso no fuera así, no seríamos capaces de sobrevivir ni hacer valer nuestras necesidades. El punto es que una de las tendencias dinámicas suele dominar a las otras, haciendo que cada uno de nosotros reaccione de manera diferente ante el éxito y el fracaso.

Las definiciones de Freud de los tipos de personalidad diferían con el tiempo. Al hablar del tipo de personalidad erótica, sin embargo, Freud generalmente no significaba una personalidad sexual, sino una persona para quien amar y sobre todo ser amado es lo más importante. Este tipo de individuo depende de aquellas personas que temen que dejen de amarlas. Muchos eróticos son maestros, enfermeras y trabajadores sociales. En su lugar más productivo, son desarrolladores de los jóvenes, así como facilitadores y ayudantes en el trabajo. Como gerentes, son cuidadosos y solidarios, pero evitan los conflictos y hacen que las personas dependan de ellos. Son, según Freud, personas dirigidas al exterior.

Los obsesivos, por el contrario, son dirigidos hacia el interior. Son autosuficientes y concienzudamente. Crean y mantienen el orden y hacen los gerentes operativos más eficaces. Buscan constantemente formas de ayudar a las personas a escuchar mejor, resolver conflictos y encontrar oportunidades de ganar-ganar. Compran libros de superación personal como Los 7 hábitos de las personas altamente efectivas. Los obsesivos también están gobernados por una conciencia estricta: les gusta centrarse en la mejora continua en el trabajo porque encaja con su sentido de mejora moral. Como emprendedores, los obsesivos inician negocios que expresan sus valores, pero carecen de la visión, la osadía y el carisma que se necesita para convertir una buena idea en una gran idea. Los mejores obsesivos establecen altos estándares y se comunican muy eficazmente. Se aseguran de que se sigan las instrucciones y los costos se mantengan dentro del presupuesto. Los más productivos son grandes mentores y jugadores de equipo. Los improductivos y los que no cooperan se convierten en expertos estrechos y burócratas sujetos a las normas.

Los narcisistas, el tercer tipo, son independientes y no son fácilmente impresionados. Son innovadores, impulsados en los negocios para ganar poder y gloria. Los narcisistas productivos son expertos en sus industrias, pero van más allá. También plantean las preguntas críticas. Quieren aprender todo sobre todo lo que afecta a la empresa y sus productos. A diferencia de los eróticos, quieren ser admirados, no amados. Y a diferencia de los obsesivos, no están preocupados por un superego castigador, por lo que son capaces de perseguir agresivamente sus objetivos. De todos los tipos de personalidad, los narcisistas corren el mayor riesgo de aislarse en el momento del éxito. Y debido a su independencia y agresividad, están constantemente cuidando a los enemigos, a veces degenerando en paranoia cuando están bajo estrés extremo. (Para más información sobre los tipos de personalidad, consulte la barra lateral «Cuarto Tipo de Personalidad de Fromm»).

Cuarto tipo de personalidad de Fromm

Fortalezas del líder narcisista

Cuando se trata de liderazgo, el tipo de personalidad puede ser instructivo. Las personalidades eróticas generalmente hacen que los gerentes sean pobres, necesitan demasiada aprobación. Los obsesivos son mejores líderes: son sus gerentes operativos: críticos y cautelosos. Pero son los narcisistas los que se acercan más a nuestra imagen colectiva de grandes líderes. Hay dos razones para esto: tienen visiones convincentes, incluso apasionantes, para las empresas, y tienen la capacidad de atraer seguidores.

Gran Visión.

Una vez le pedí a un grupo de gerentes que definieran a un líder. «Una persona con visión» fue una respuesta típica. Los narcisistas productivos entienden la cosa de la visión particularmente bien, porque son por naturaleza personas que ven el panorama general. No son analizadores que pueden dividir grandes preguntas en problemas manejables; tampoco son crujidos de números (estos son generalmente los obsesivos). Tampoco tratan de extrapolar para entender el futuro: intentan crearlo. Parafraseando a George Bernard Shaw, algunas personas ven las cosas como son y preguntan por qué; los narcisistas ven cosas que nunca fueron y preguntan por qué no.

Considere la diferencia entre Bob Allen, un obsesivo productivo, y Mike Armstrong, un narcisista productivo. En 1997, Allen intentó expandir AT&T para restablecer el servicio integral del Bell System mediante la reventa de servicios locales de las empresas operadoras regionales de Bell (RBOC). Aunque este fue un esfuerzo valiente para los accionistas y clientes, difícilmente fue destrozador de la tierra. Por el contrario, a través de una estrategia de combinación de voz, telecomunicaciones y acceso a Internet mediante telecomunicaciones de banda ancha de alta velocidad por cable, Mike Armstrong «ha creado un nuevo espacio con su nombre en él», como dice uno de sus colegas. Armstrong apuesta a que su costosa estrategia superará la solución menos costosa de RBOC de líneas de suscriptores digitales sobre alambre de cobre. Este ejemplo ilustra los diferentes enfoques de obsesivos y narcisistas. El riesgo que Armstrong tomó es uno que pocos obsesivos se sentirían cómodos tomando. Su visión está galvanizando AT&T. ¿Quién, sino un líder narcisista, podría lograr tal cosa? Como dijo Napoleón, un narcisista clásico, una vez: «Las revoluciones son tiempos ideales para los soldados con mucha magia y el valor de actuar».

Como en los días de la Revolución Francesa, el mundo está cambiando ahora de maneras asombrosas; los narcisistas tienen oportunidades que nunca tendrían en tiempos ordinarios. En resumen, los líderes narcisistas de hoy tienen la oportunidad de cambiar las reglas del juego. Considere a Robert B. Shapiro, CEO de Monsanto. Shapiro describió su visión de modificar genéticamente los cultivos como «la introducción más exitosa de la tecnología en la historia de la agricultura, incluido el arado» ( New York Times, 5 de agosto de 1999). Esto es ciertamente un gran reclamo: todavía hay muchas preguntas acerca de la seguridad y la aceptación pública de las frutas y verduras genéticamente modificadas. Pero industrias como la agricultura están desesperadas por un cambio radical. Si la apuesta de Shapiro tiene éxito, la industria se transformará a imagen de Monsanto. Es por eso que puede salirse con la suya pintando un cuadro de Monsanto como una empresa altamente rentable de «ciencias de la vida», a pesar de que las acciones de Monsanto han caído un 12% desde 1998 hasta finales del tercer trimestre de 1999. (Durante el mismo período, el S&P subió un 41%.) A diferencia de Armstrong y Shapiro, fue suficiente para Bob Allen ganar contra sus competidores en un juego medido principalmente por el mercado de valores. Pero los líderes narcisistas están detrás de algo más. Ellos quieren y necesitan dejar atrás un legado.

Puntuaciones de Seguidores.

Los narcisistas tienen visión, pero eso no es suficiente. Las personas en los hospitales psiquiátricos también tienen visiones. La definición más simple de un líder es alguien a quien otras personas siguen. De hecho, los narcisistas son especialmente dotados para atraer seguidores, y la mayoría de las veces lo hacen a través del lenguaje. Los narcisistas creen que las palabras pueden mover montañas y que los discursos inspiradores pueden cambiar a las personas. Los líderes narcisistas son a menudo oradores hábiles, y este es uno de los talentos que los hace tan carismáticos. De hecho, cualquiera que haya visto a los narcisistas actuar puede dar fe de su magnetismo personal y su capacidad para despertar entusiasmo entre el público.

Sin embargo, este don carismático es más un asunto bidireccional de lo que la mayoría de la gente piensa. Aunque no siempre es obvio, los líderes narcisistas dependen bastante de sus seguidores; necesitan afirmación, y preferiblemente adulación. Piense en las transmisiones de Winston Churchill en tiempo de guerra o en el discurso inaugural de J.F.K. «No preguntes qué puede hacer tu país por ti». La adulación que se deriva de tales discursos refuerza la confianza en sí mismos y la convicción de los oradores. Pero si nadie responde, el narcisista generalmente se vuelve inseguro, demasiado estridente e insistente, tal como lo hizo Ross Perot.

Incluso cuando la gente responde positivamente a un narcisista, hay peligros. Esto se debe a que el carisma es una espada de doble filo: fomenta tanto la cercanía como el aislamiento. A medida que se vuelve cada vez más seguro de sí mismo, el narcisista se vuelve más espontáneo. Se siente libre de restricciones. Las ideas fluyen. Cree que es invencible. Esta energía y confianza inspiran aún más a sus seguidores. Pero la adulación misma que exige el narcisista puede tener un efecto corrosivo. A medida que se expande, escucha aún menos las palabras de precaución y consejos. Después de todo, él ha tenido razón antes, cuando otros tenían sus dudas. En lugar de tratar de persuadir a aquellos que no están de acuerdo con él, se siente justificado en ignorarlos, creando un mayor aislamiento. El resultado es a veces un riesgo flagrante que puede conducir a una catástrofe. En el ámbito político, no hay un ejemplo más claro de esto que Bill Clinton.

Debilidades del líder narcisista

A pesar de los cálidos sentimientos que su carisma puede evocar, los narcisistas normalmente no se sienten cómodos con sus propias emociones. Escuchan sólo el tipo de información que buscan. No aprenden fácilmente de los demás. No les gusta enseñar, pero prefieren adoctrinar y pronunciar discursos. Dominan las reuniones con los subordinados. El resultado para la organización es una mayor competitividad interna en un momento en que todo el mundo ya está bajo tanta presión como puedan soportar. Tal vez el problema principal es que las fallas del narcisista tienden a volverse aún más pronunciadas a medida que se vuelve más exitoso.

Sensible a la crítica.

Debido a que son extraordinariamente sensibles, los líderes narcisistas rehuyen las emociones como un todo. De hecho, tal vez una de las mayores paradojas en esta era de trabajo en equipo y asociación es que el mejor líder corporativo en el mundo contemporáneo es el tipo de persona que está emocionalmente aislada. Los líderes narcisistas suelen mantener a los demás a la distancia. Pueden levantar un muro de defensa tan grueso como el Pentágono. Y dada su dificultad para conocer o reconocer sus propios sentimientos, se sienten incómodos con otras personas expresando los suyos, especialmente sus sentimientos negativos.

De hecho, incluso los narcisistas productivos son extremadamente sensibles a las críticas o a los desgracias, que se sienten como cuchillos que amenazan su autoimagen y su confianza en sus visiones. Los narcisistas son casi inimaginablemente de piel delgada. Al igual que la princesa de cuento de hadas que dormía en muchos colchones y sin embargo sabía que estaba durmiendo en un guisante, los narcisistas, incluso los poderosos CEOS, se golpean fácilmente. Esta es una explicación por qué los líderes narcisistas no quieren saber lo que la gente piensa de ellos a menos que les esté causando un problema real. No pueden tolerar la disidencia. De hecho, pueden ser extremadamente abrasivos con empleados que dudan de ellos o con subordinados que son lo suficientemente duros como para defenderse. Steve Jobs, por ejemplo, humilla públicamente a los subordinados. Así, aunque los líderes narcisistas a menudo dicen que quieren trabajo en equipo, lo que eso significa en la práctica es que quieren un grupo de sí hombres. A medida que los jugadores más independientes se van o son expulsados, la sucesión se convierte en un problema particular.

Pobre oyentes.

Una consecuencia grave de esta sobresensibilidad a la crítica es que los líderes narcisistas a menudo no escuchan cuando se sienten amenazados o atacados. Considere la respuesta de un CEO narcisista con el que había trabajado durante tres años que me pidió entrevistar a su equipo inmediato e informarle de lo que pensaban. Me invitó a su casa de verano para discutir lo que había encontrado. «Entonces, ¿qué piensan de mí?» lo preguntó con aparente despreocupación. «Piensan que eres muy creativo y valiente», le dije, «pero también sienten que no escuchas». «Disculpe, ¿qué dijiste?» Le disparó a la vez, fingiendo no oír. Su respuesta fue humorística, pero también fue trágica.

De una manera muy real, este CEO no podía escuchar mis críticas porque era demasiado doloroso para tolerarlo. Algunos narcisistas son tan defensivos que van tan lejos como para hacer una virtud del hecho de que no escuchan. Como dijo sin rodeos otro CEO, «¡No llegué aquí escuchando a la gente!» De hecho, en una ocasión en que este CEO propuso una estrategia audaz, ninguno de sus subordinados creía que funcionaría. Su éxito posterior fortaleció su convicción de que no tenía nada que aprender acerca de la estrategia de sus lugartenientes. Pero el éxito no es excusa para que los líderes narcisistas no escuchen.

Falta de empatía.

Los escritores de negocios más vendidos hoy han tomado el lema de «competencias emocionales» —la creencia de que un liderazgo exitoso requiere un sentido de empatía fuertemente desarrollado. Pero aunque anhelan la empatía de los demás, los narcisistas productivos no son notados por ser particularmente empáticos ellos mismos. De hecho, la falta de empatía es un defecto característico de algunos de los narcisistas más carismáticos y exitosos, incluyendo Bill Gates y Andy Grove. Por supuesto, los líderes necesitan comunicarse persuasivamente. Pero la falta de empatía no impidió que algunos de los líderes narcisistas más grandes de la historia supieran comunicarse e inspirar. Ni Churchill, de Gaulle, Stalin, ni Mao Tse-tung eran empáticos. Y sin embargo, inspiraron a la gente por su pasión y su convicción en un momento en que la gente anhelaba certeza.

De hecho, en tiempos de cambio radical, la falta de empatía puede ser realmente una fuerza. A un narcisista le resulta más fácil que otros tipos de personalidad comprar y vender empresas, cerrar y trasladar instalaciones, y despedir empleados, decisiones que inevitablemente hacen enojar y tristezar a muchas personas. Pero los líderes narcisistas típicamente tienen pocos remordimientos. Como dice un CEO: «Si escucho las necesidades y demandas de mis empleados, me comerían vivo».

Dada esta falta de empatía, no es de extrañar que los líderes narcisistas no tengan un puntaje particularmente bueno en las evaluaciones de su estilo interpersonal. Además, ni las evaluaciones de 360 grados de su estilo de gestión ni los talleres de escucha los harán más empáticos. Los narcisistas no quieren cambiar, y mientras tengan éxito, no creen que tengan que hacerlo. Es posible que vean la necesidad de que los gerentes operativos reciban un entrenamiento delicado, pero eso no es para ellos.

Hay una especie de inteligencia emocional asociada con los narcisistas, pero es más inteligente callejero que empatía. Los líderes narcisistas son muy conscientes de si la gente está o no con ellos de todo corazón. Saben a quién pueden usar. Pueden ser brutalmente explotadores. Es por eso que, a pesar de que los narcisistas sin duda tienen «calidad estrella», a menudo son desagradables. Ellos agitan fácilmente a la gente contra ellos, y es sólo en tiempos tumultuosos, cuando sus dones son desesperadamente necesarios, que la gente está dispuesta a tolerar a los narcisistas como líderes.

Los líderes narcisistas a menudo dicen que quieren trabajo en equipo. Lo que eso significa en la práctica es que quieren un grupo de sí hombres.

Distaste por Mentoring.

La falta de empatía y la independencia extrema hacen que sea difícil para los narcisistas mentores y ser mentores. En términos generales, los líderes narcisistas dan muy poco valor a la mentoría. Rara vez mentan a otros, y cuando lo hacen, típicamente quieren que sus protegidos sean reflejos pálidos de sí mismos. Incluso aquellos narcisistas como Jack Welch que son sostenidos como mentores fuertes suelen estar más interesados en instruir que en entrenar.

Los narcisistas ciertamente no dan crédito a la mentoría o programas educativos para su propio desarrollo como líderes. Algunos líderes narcisistas como Bill Gates pueden encontrar a un amigo o consultor, por ejemplo, Warren Buffet, un obsesivo superproductivo, en quien puedan confiar para que sea su guía y confidente. Pero la mayoría de los narcisistas prefieren «mentores» que pueden controlar. Una vicepresidenta de marketing de 32 años, una narcisista con potencial de CEO, me dijo que había rechazado a su jefe como mentora. Como ella dijo: «En primer lugar, quiero mantener la relación a distancia. No quiero que me influyan las emociones. Segundo, hay cosas que no quiero que sepa. Prefiero contratar a un consultor externo para que sea mi entrenador». Aunque los líderes narcisistas parecen estar a gusto con los demás, encuentran difícil la intimidad, que es un requisito previo para la mentoría. Los narcisistas más jóvenes establecerán relaciones entre pares con autoridad en lugar de buscar una relación de tutoría parecida a los padres. Quieren resultados y están dispuestos a arriesgarse discutiendo con autoridad.

Un intenso deseo de competir.

Los líderes narcisistas son implacables y despiadados en su búsqueda de la victoria. Los juegos no son juegos sino pruebas de sus habilidades de supervivencia. Por supuesto, todos los gerentes exitosos quieren ganar, pero los narcisistas no están restringidos por la conciencia. Las organizaciones lideradas por narcisistas generalmente se caracterizan por una intensa competencia interna. Su pasión por ganar está marcada tanto por la promesa de gloria como por el peligro primitivo de extinción. Es una cerveza potente que energiza a las empresas, creando una sensación de urgencia, pero también puede ser peligrosa. Estos líderes ven todo como una amenaza. Como dice Andy Grove, articulando brillantemente el miedo, la desconfianza y la agresión del narcisista, «Sólo los paranoicos sobreviven». La preocupación, por supuesto, es que el narcisista encuentre enemigos que no están allí, incluso entre sus colegas.

El ascenso y la caída de un narcisista

Evitar las trampas

Hay muy poca literatura empresarial que diga a los líderes narcisistas cómo evitar las trampas. Hay dos razones para esto. Primero, relativamente pocos líderes narcisistas están interesados en mirar hacia adentro. Y segundo, los psicoanalistas no suelen acercarse lo suficiente a ellos, especialmente en el lugar de trabajo, para escribir sobre ellos. (El notado psicoanalista Harry Levinson es una excepción.) Como resultado, el asesoramiento sobre liderazgo se centra en los obsesivos, lo que explica por qué gran parte de esto se trata de crear trabajo en equipo y ser más receptivos a los subordinados. Pero como ya hemos visto, esta literatura es de poco interés para los narcisistas, ni es probable que ayude a los subordinados a entender a sus líderes narcisistas. La ausencia de literatura gerencial sobre líderes narcisistas no significa que sea imposible idear estrategias para lidiar con el narcisismo. En el curso de una larga carrera consejera CEOs, he identificado tres maneras básicas en las que los narcisistas productivos pueden evitar las trampas de su propia personalidad.

Encuentra un compañero de confianza.

Muchos narcisistas pueden desarrollar una estrecha relación con una persona, un compañero que actúa como ancla, manteniendo a la pareja narcisista en tierra. Sin embargo, dado que los líderes narcisistas confían sólo en sus propios conocimientos y visión de la realidad, el compañero tiene que entender al líder narcisista y lo que está tratando de lograr. El narcisista debe sentir que esta persona, o en algunos casos personas, es prácticamente una extensión de sí mismo. El compañero también debe ser lo suficientemente sensible como para manejar la relación. Don Quijote es un ejemplo clásico de un narcisista que estaba fuera de contacto con la realidad pero que fue constantemente salvado del desastre por su escudero Sancho Panza. No es de extrañar que muchos líderes narcisistas confíen en gran medida en sus cónyuges, las personas a las que están más cerca. Pero la dependencia de los cónyuges puede ser arriesgada, porque pueden aislar aún más al líder narcisista de su compañía apoyando su grandiosidad y alimentando su paranoia. Una vez conocí a un CEO en este tipo de relación con su cónyuge. Acusó a los leales subordinados de conspirar contra él sólo porque se aventuraron algunas críticas a sus ideas.

Es mucho mejor para un líder narcisista elegir a un colega como su compañero. Los buenos compañeros son capaces de señalar los requisitos operativos de la visión del líder narcisista y mantenerlo arraigado en la realidad. Los mejores compañeros suelen ser obsesivos productivos. Gyllenhammar, por ejemplo, fue más eficaz en Volvo cuando tuvo un director de Operaciones obsesivo, Håkan Frisinger, para centrarse en mejorar la calidad y el costo, así como un obsesivo director de recursos humanos, Berth Jönsson, para implementar su visión. Del mismo modo, Bill Gates puede pensar en el futuro desde la estratosfera porque Steve Ballmer, un duro presidente obsesivo, mantiene el espectáculo en el camino. En Oracle, el CEO Larry Ellison puede permitirse perderse reuniones clave y pasar tiempo en su barco contemplando un futuro sin PC porque tiene un director de operaciones obsesivo productivo en Ray Lane para dirigir la compañía por él. Pero el trabajo de compañero implica algo más que ejecutar las ideas del líder. El compañero también tiene que hacer que su líder acepte nuevas ideas. Para hacer esto, debe ser capaz de mostrar al líder cómo las nuevas ideas encajan con sus puntos de vista y sirven a sus intereses. (Para más información sobre cómo tratar con los jefes narcisistas, vea la barra lateral «Trabajando para un narcisista»).

Trabajando para un narcisista

Adoctrinar la organización.

El CEO narcisista quiere que todos sus subordinados piensen de la manera en que lo hace sobre el negocio. Los narcisistas productivos —personas que a menudo tienen una pizca de la personalidad obsesiva — son buenos para convertir a la gente a su punto de vista. Uno de los más exitosos en esto es Jack Welch de GE. Welch utiliza la dureza para construir una cultura corporativa e implementar una estrategia de negocio audaz, incluyendo la compra y venta de decenas de empresas. A diferencia de otros líderes narcisistas como Gates, Grove y Ellison, que han transformado industrias con nuevos productos, Welch fue capaz de transformar su industria centrándose en la ejecución y empujando a las empresas a los límites de calidad y eficiencia, aumentando los ingresos y eliminando costos. Con el fin de hacerlo, Welch marca una enorme cultura corporativa a su propia imagen, una cultura que proporciona recompensas impresionantes para los altos directivos y accionistas.

El enfoque de Welch para la construcción de la cultura es ampliamente incomprendido. Muchos observadores, en particular Noel Tichy en El motor de liderazgo, argumentan que Welch forma la cultura de liderazgo de su empresa a través de la enseñanza. Pero la «enseñanza» de Welch implica una ideología personal que adoctrina en los gerentes de GE a través de discursos, memorandos y confrontaciones. En lugar de crear un diálogo, Welch hace pronunciamientos (ya sea la empresa número uno o dos en su mercado o salir), e instituye programas (como la calidad Six Sigma) que se convierten en la línea de partido GE. La estrategia de Welch ha sido extremadamente efectiva. Los gerentes de GE deben internalizar su visión, o deben irse. Claramente, esto es un incentivo para aprender con venganza. Incluso iría tan lejos como para llamar a la enseñanza de Welch lavado de cerebro. Pero Welch tiene la rara visión y el saber hacer para lograr lo que todos los líderes de negocios narcisistas están tratando de hacer, es decir, conseguir que la organización se identifique con ellos, piense como lo hacen y se convierta en la encarnación viva de sus empresas.

Cada vez más grandes corporaciones se están acostando con narcisistas. Están descubriendo que no hay sustituto para los líderes narcisistas en una era de innovación.

Entra en análisis.

Los narcisistas suelen estar más interesados en controlar a los demás que en conocerse y disciplinarse a sí mismos. Es por eso que, con muy pocas excepciones, incluso los narcisistas productivos no quieren explorar sus personalidades con la ayuda de terapias de perspicacia como el psicoanálisis. Sin embargo, desde Heinz Kohut, ha habido un cambio radical en el pensamiento psicoanalítico sobre lo que se puede hacer para ayudar a los narcisistas a trabajar a través de su rabia, alienación y grandiosidad. De hecho, si se les puede persuadir a someterse a terapia, los líderes narcisistas pueden usar herramientas como el psicoanálisis para superar defectos vitales de carácter.

Considere el caso de un CEO narcisista excepcional que me pidió que le ayudara a entender por qué tan a menudo perdió los estribos con sus subordinados. Vivía lejos de mi ciudad natal, por lo que la terapia era esporádica y muy poco ortodoxa. Sin embargo, llevaba un diario de sus sueños, que interpretamos juntos ya sea por teléfono o cuando nos conocimos. Nuestro análisis descubrió sentimientos dolorosos de no ser apreciados que se remontan a su incapacidad para impresionar a un padre frío. Se dio cuenta de que exigía una cantidad irrazonable de alabanza y que cuando se sintió poco apreciado por sus subordinados, se puso furioso. Una vez que lo entendió, fue capaz de reconocer su narcisismo e incluso reírse de él. En medio de nuestro trabajo, incluso anunció a su equipo superior que yo lo estaba psicoanalizando y les preguntó qué pensaban de eso. Después de una pausa embarazada, un vicepresidente ejecutivo dijo: «Sea lo que sea que estés haciendo, debes seguir haciéndolo, porque ya no te enojas tanto». En lugar de quedar atrapado por la rabia narcisista, este CEO estaba aprendiendo a expresar sus preocupaciones constructivamente.

Los líderes que pueden trabajar en sí mismos de esa manera tienden a ser los narcisistas más productivos. Además de ser auto-reflexivos, también es probable que sean abiertos, agradables y de buen humor. Los narcisistas productivos tienen perspectiva; son capaces de separarse y reírse de sus necesidades irracionales. Aunque son serios sobre el logro de sus objetivos, también son juguetones. Como líderes, son conscientes de ser intérpretes o ejecutantes. Un sentido del humor les ayuda a mantener la suficiente perspectiva y humildad para seguir aprendiendo.

El mejor y el peor de los tiempos

Como he señalado, los narcisistas prosperan en tiempos caóticos. Sin embargo, en tiempos y lugares más tranquilos, incluso el narcisista más brillante parecerá fuera de lugar. En su cuento corto Los peajes del toque de queda, Stephen Vincent Benét especula sobre lo que le habría pasado a Napoleón si hubiera nacido unos 30 años antes. Retirado en Francia prerevolutiva, Napoleón es representado como un solitario mayor de artillería que se jacta de un general británico de vacaciones acerca de cómo podría haber derrotado a los ingleses en la India. El punto, por supuesto, es que un visionario nacido en el momento equivocado puede parecer un pomposo bufón.

Históricamente, los narcisistas de las grandes corporaciones se han limitado a puestos de venta, donde utilizan su persuasividad e imaginación para obtener el mejor efecto. En tiempos de asentamiento, el lado problemático de la personalidad narcisista generalmente conspira para mantener a los narcisistas en su lugar, y normalmente pueden ascender a altos cargos directivos sólo al iniciar sus propias empresas o dejándose para liderar a los ascendientes. Considere a Joe Nacchio, anteriormente a cargo de las divisiones de negocios y consumidores de AT&T. Nacchio fue un superhombre y líder popular a mediados de la década de 1990. Pero su deseo de crear una nueva red para clientes empresariales fue frustrado por colegas que lo encontraron abrasivo, autopromovido y despiadadamente ambicioso.

Hace dos años, Nacchio dejó AT&T para convertirse en CEO de Qwest, una empresa que está creando una red de cable de fibra óptica de larga distancia. Nacchio tenía la credibilidad y el carisma de vender la oferta pública inicial de Qwest a los mercados financieros y obtener una alta valoración. En poco tiempo, convirtió a Qwest en un blanco atractivo para los RBOC, que buscaban pasar a servicios de telefonía e Internet de larga distancia. Tal venta habría dado a los propietarios de Qwest un buen beneficio por su inversión. Pero Nacchio quería más. Quería expandirse, competir con AT&T, y para ello necesitaba servicio local. En lugar de vender Qwest, eligió hacer una oferta por el operador telefónico local U.S. West, utilizando las acciones altamente valoradas de Qwest para financiar el acuerdo. El mercado votó sobre esta exhibición de expansión con sus pies: el precio de las acciones de Qwest cayó un 40% entre el pasado junio, cuando hizo el acuerdo, y el final del tercer trimestre de 1999. (El índice S&P cayó 5,7% durante el mismo período).

Al igual que otros narcisistas, a Nacchio le gusta el riesgo y a veces ignora los costos. Pero con las dramáticas discontinuidades que están ocurriendo en el mundo de hoy, cada vez más grandes corporaciones se están acostando con narcisistas. Están descubriendo que no hay sustituto para los líderes narcisistas en una era de innovación. Las empresas necesitan líderes que no intentan anticipar el futuro tanto como crearlo. Pero los líderes narcisistas, incluso los más productivos de ellos, pueden autodestruirse y llevar a sus organizaciones terriblemente mal camino. Para las empresas cuyos líderes narcisistas reconocen sus limitaciones, estos serán los mejores tiempos. Para otras empresas, estas podrían ser las peores.