La Competencia Básica de la Corporación

A principios del decenio de 1980, GTE estaba en condiciones de convertirse en un actor importante en la industria de la tecnología de la información. NEC era mucho más pequeño y no tenía experiencia como empresa operativa de telecomunicaciones.

Actualmente NEC se encuentra entre las cinco principales empresas en telecomunicaciones, semiconductores y mainframes. GTE se ha convertido esencialmente en una compañía telefónica con una posición en productos de defensa e iluminación. ¿Qué pasó? NEC construyó y nutrió un grupo de competencias básicas. Por otra parte, GTE no pudo ponerse de acuerdo sobre qué competencias basar su estrategia. Se organizó en torno a unidades de negocio estratégicas que, por naturaleza, subinvierten en competencias básicas, encarcelan recursos y vinculan la innovación. La competitividad de una empresa deriva de sus competencias básicas y productos básicos (los resultados tangibles de las competencias básicas). La competencia básica es el aprendizaje colectivo en la organización, especialmente la capacidad de coordinar diversas habilidades de producción e integrar flujos de tecnologías. También es un compromiso de trabajar más allá de las fronteras de la organización. Organizarse en torno a las competencias básicas requiere un cambio radical en la organización corporativa. El primer paso requiere identificar las competencias básicas, que cumplen estos tres requisitos: proporcionan acceso potencial a una amplia variedad de mercados, contribuyen a los beneficios del producto para los clientes y son difíciles de imitar para los competidores. El siguiente paso es rediseñar la arquitectura de la empresa y dar un impulso para aprender de las alianzas y un enfoque para el desarrollo interno. La dirección debería preguntarse: ¿Cuánto tiempo podríamos preservar nuestra competitividad si no controlamos esta competencia básica? ¿Qué tan central es esta competencia principal para los beneficios del cliente? ¿Qué oportunidades se excluirían si perdiéramos esta competencia?

El gigante diversificado NEC compite en negocios aparentemente dispares -semiconductores, telecomunicaciones, informática y electrónica de consumo- y los domina todos.

¿Cómo? No se consideraba un conjunto de unidades de negocio estratégicas, sino una cartera de competencias básicas: el conocimiento colectivo de la empresa sobre cómo coordinar diversas habilidades y tecnologías de producción.

NEC utilizó sus competencias básicas para lograr lo que la mayoría de las empresas sólo intentan: Inventar nuevos mercados, explotar los emergentes, deleitar a los clientes con productos que ni siquiera habían imaginado, pero que definitivamente necesitaban.

Piense en una empresa diversificada como en un árbol: el tronco y las ramas principales como productos principales, las ramas más pequeñas como unidades de negocio, las hojas y los frutos como productos finales. El sistema de raíces nutre y estabiliza todo: las competencias básicas.

Centrarse en las competencias básicas crea sistemas únicos e integrados que refuerzan el encaje entre las diversas habilidades de producción y tecnología de su empresa, una ventaja sistémica que sus competidores no pueden copiar.

La idea en la práctica

Aclarar las competencias básicas

Cuando se aclaran las competencias, toda la organización sabe cómo apoyar su ventaja competitiva y asigna fácilmente los recursos para crear vínculos tecnológicos y de producción entre las unidades. Siga estos pasos:

Articule una intención estratégica que defina su empresa y sus mercados (por ejemplo, «explotar la convergencia de la informática y las comunicaciones» de NEC).

Identifique las competencias básicas que apoyan esa intención. Pregunte:

¿Cuánto tiempo podríamos dominar nuestro negocio si no controláramos esta competencia?
¿Qué oportunidades futuras perderíamos sin ella?
¿Proporciona acceso a múltiples mercados? (La competencia principal de Casio con los sistemas de visualización le permite triunfar en calculadoras, monitores de ordenadores portátiles y salpicaderos de coches).
¿Giran los beneficios del cliente a su alrededor? (La competencia de Honda en motores ligeros y de altas revoluciones ofrece múltiples beneficios al consumidor).
Construir competencias básicas

Una vez que haya identificado las competencias básicas, mejórelas:

Invierta en las tecnologías necesarias. Citicorp superó a sus rivales al adoptar un sistema operativo que aprovechaba sus competencias y le permitía participar en los mercados mundiales las 24 horas del día.

Implante recursos en todas las unidades de negocio para superar a sus rivales en el desarrollo de nuevos negocios. 3M y Honda ganaron la carrera por el dominio de la marca mundial creando amplias variedades de productos a partir de sus competencias básicas. ¿Resultados? Crearon imagen, fidelidad de los clientes y acceso a los canales de distribución para todos sus negocios.

Forjar alianzas estratégicas. La colaboración de NEC con socios como Honeywell le dio acceso a las tecnologías de mainframe y semiconductores que necesitaba para crear competencias básicas.

Cultivar una mentalidad de competencias básicas

Los gestores expertos en competencias trabajan bien más allá de los límites de la organización, comparten de buen grado los recursos y piensan a largo plazo. Para fomentar esta mentalidad

Dejar de pensar en las unidades de negocio como algo sacrosanto. Eso aprisiona los recursos en las unidades y motiva a los directivos a esconder el talento mientras la empresa persigue oportunidades calientes.

Identifique los proyectos y las personas que encarnan las competencias básicas de la empresa. Esto envía un mensaje: Las competencias básicas son recursos de la empresa, no de las unidades, y quienes las encarnan pueden ser reasignados. (Cuando Canon detectó oportunidades en las impresoras láser digitales, dejó que los directivos hicieran una incursión en otras unidades para reunir el talento).

Reúna a los directivos para identificar las competencias de próxima generación. Decidir cuánta inversión necesita cada una y cuánto capital y personal debe aportar cada división.

La forma más poderosa de imponerse en la competencia global sigue siendo invisible para muchas empresas. Durante la década de 1980, los altos ejecutivos eran juzgados por su capacidad para reestructurar, desordenar y retrasar sus empresas. En la década de los 90, se les juzgará por su capacidad para identificar, cultivar y explotar las competencias básicas que hacen posible el crecimiento; de hecho, tendrán que replantearse el propio concepto de empresa.

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