El liderazgo es el logro de un objetivo a través de la dirección de asistentes humanos, un logro humano y social que se deriva de la comprensión del líder de sus compañeros de trabajo y de la relación de sus metas individuales con el objetivo del grupo.
Para tener éxito, los líderes deben aprender dos lecciones básicas: las personas son complejas y las personas son diferentes. Los seres humanos responden no sólo a la zanahoria tradicional y al palo, sino también a la ambición, el patriotismo, el amor por lo bueno y lo bello, el aburrimiento, la duda de sí mismo, y muchos otros deseos y emociones. Una persona puede encontrar satisfacción en la solución de problemas intelectuales, pero nunca se le puede dar la oportunidad de explorar cómo esa satisfacción se puede aplicar a los negocios. Otro puede necesitar una relación amistosa y admiradora y puede estar constantemente frustrado por el fracaso de su superior para reconocer y aprovechar esa necesidad.
En este artículo, publicado por primera vez en la edición de septiembre a octubre de 1961 de HBR, W.C.H. Prentice argumenta que al responder a tales patrones individuales, el líder será capaz de crear un interés genuinamente intrínseco en la obra. Idealmente, dice Prentice, los dominios gerenciales deberían ser lo suficientemente pequeños como para que cada supervisor pueda conocer a aquellos que se reportan a él o ella como seres humanos.
Prentice pide un liderazgo democrático que, sin crear anarquía, dé a los empleados oportunidades de aprender y crecer. Este concepto, junto con su rechazo a la noción de que el liderazgo es el ejercicio del poder o la posesión de una extraordinaria habilidad analítica, presagia la obra de autores más recientes como Abraham Zaleznik y Daniel Goleman, que han cambiado fundamentalmente la forma en que vemos el liderazgo.
Aunque el trabajo más reciente de autores como Abraham Zaleznik y Daniel Goleman ha cambiado fundamentalmente la forma en que vemos el liderazgo, muchos de sus temas fueron presagiados en el artículo de WC.H. Prentice de 1961 rechazando la noción de liderazgo como el ejercicio del poder y la fuerza o la posesión de extraordinaria habilidad analítica. Prentice definió el liderazgo como «el logro de un objetivo a través de la dirección de asistentes humanos» y un líder exitoso como aquel que puede entender las motivaciones de las personas y conseguir la participación de los empleados de una manera que combina las necesidades e intereses individuales con el propósito del grupo. Pidió un liderazgo democrático que brindara a los empleados oportunidades de aprender y crecer, sin crear anarquía. Aunque su lenguaje en algunos pasajes está fechado, las observaciones de Prentice sobre cómo los líderes pueden motivar a los empleados a apoyar los objetivos de la organización son atemporales, y fueron notablemente prescientes.
Los intentos de analizar el liderazgo tienden a fracasar porque el aspirante a analista malinterpreta su tarea. Por lo general, no estudia el liderazgo en absoluto. En cambio, estudia popularidad, poder, destreza, o sabiduría en la planificación a largo plazo. Algunos líderes tienen estas cosas, pero no son de la esencia del liderazgo.
El liderazgo es el logro de un objetivo a través de la dirección de los asistentes humanos. El hombre que consiga con éxito a sus colaboradores humanos para lograr fines particulares es un líder. Un gran líder es aquel que puede hacerlo día tras día, y año tras año, en una amplia variedad de circunstancias.
No puede poseer ni mostrar poder; la fuerza o la amenaza de daño nunca pueden entrar en sus tratos. Puede que no sea popular; sus seguidores nunca pueden hacer lo que desea por amor o admiración por él. Puede que nunca sea una persona colorida; nunca use dispositivos memorables para dramatizar los propósitos de su grupo o para centrar la atención en su liderazgo. En cuanto a la importante cuestión de establecer metas, en realidad puede ser un hombre de poca influencia, o incluso de poca habilidad; como líder puede simplemente llevar a cabo los planes de otros.
Suúnico es un logro humano y social que se deriva de su comprensión de sus compañeros de trabajo y de la relación de sus objetivos individuales con el objetivo del grupo que debe llevar a cabo.
Problemas e ilusiones
No es difícil afirmar en pocas palabras lo que hacen los líderes exitosos que los hace efectivos. Pero es mucho más difícil burlar de los componentes que determinan su éxito. El método habitual es proporcionar un reconocimiento adecuado de la función de cada trabajador para que pueda prever la satisfacción de algún interés importante o motivo suyo en la realización de la empresa del grupo. Las formas crudas de liderazgo dependen únicamente de fuentes únicas de satisfacción, como las recompensas monetarias o la mitigación de los temores sobre diversos tipos de inseguridad. La tarea se cumple porque las siguientes órdenes conducirán a un cheque de pago, y la desviación conducirá al desempleo.
Nadie puede dudar de que tales formas de motivación son eficaces dentro de los límites. De manera mecánica, sí unen el interés propio del trabajador al interés del empleador o del grupo. Pero nadie puede dudar de las debilidades de estas técnicas simples. Los seres humanos no son máquinas con un solo juego de pulsadores. Cuando sus complejas respuestas al amor, el prestigio, la independencia, el logro y la pertenencia al grupo no son reconocidas en el trabajo, se desempeñan como autómatas que aportan mucho menos que su máxima eficiencia a la tarea, y en el peor de los casos como esclavos rebeldes que sabotean conscientemente o inconscientemente las actividades se supone que deben estar avanzando.
Es irónico que nuestra imagen básica de «el líder» sea tan a menudo la de un comandante militar, porque —la mayoría de las veces, al menos — las organizaciones militares son el ejemplo más puro de una aplicación poco imaginativa de la simple recompensa y el castigo como dispositivos motivadores. La invención en la Segunda Guerra Mundial del término «snafu» (situación normal, todo ensuciado) simplemente personifica lo que la literatura sobre la vida militar de Grecia y Roma hasta nuestros días ha registrado ampliamente; es decir, que en ningún otro esfuerzo humano es la moral típicamente tan pobre o el oro y el desperdicio tanto en evidencia.
En defensa de los militares, dos observaciones son pertinentes:
1. Es innegable que los militares tienen problemas especiales. Debido a que los hombres son asesinados y tienen que ser reemplazados, existen razones importantes para tratarlos de manera uniforme y mecánica.
2. La claridad sobre los deberes y responsabilidades, tal como se maximiza en la cadena de mando autocrática, no sólo es esencial para la guerra, sino que tiene una importancia indudable para la mayoría de las empresas del grupo. De hecho, cualquier desviación de un tipo esencialmente militar de liderazgo todavía se considera en algunos círculos una forma de anarquía.
Todos hemos escuchado el grito, «alguien tiene que ser el jefe», y supongo que nadie estaría en serio en desacuerdo. Pero es peligroso confundir la cadena de mando o la tabla de organización con un método para hacer las cosas. En cambio, es comparable al diagrama de un juego de fútbol que muestra un plan general y cómo cada individuo contribuye a ello.
El diagrama no es liderazgo. Por sí mismo no tiene ninguna relación de una manera u otra sobre cuán bien ejecutada será la obra. Sin embargo, esa misma cuestión de la ejecución efectiva es el problema del liderazgo. Las recompensas y amenazas pueden ayudar a cada jugador a llevar a cabo su tarea, pero a largo plazo, si el éxito ha de continuar y si la moral es sobrevivir, cada jugador no solo debe comprender plenamente su parte y su relación con el esfuerzo del grupo; también debe quiere para llevarlo a cabo. El problema de cada líder es crear estas necesidades y encontrar maneras de canalizar los deseos existentes hacia una cooperación efectiva.
Relaciones con las personas
Cuando el líder tenga éxito, será porque ha aprendido dos lecciones básicas: los hombres son complejos y los hombres son diferentes. Los seres humanos responden no sólo a la zanahoria tradicional y al palo utilizado por el conductor de un burro, sino también a la ambición, al patriotismo, al amor al bien y a lo bello, al aburrimiento, a la duda de sí mismo, y a muchas más dimensiones y patrones de pensamiento y sentimiento que los hacen hombres. Pero la fuerza y la importancia de estos intereses no son la misma para todos los trabajadores, ni tampoco el grado en que pueden estar satisfechos en su trabajo. Por ejemplo:
- Un hombre puede caracterizarse principalmente por una profunda necesidad religiosa, pero encuentra que ese hecho es bastante irrelevante para su trabajo diario.
- Otro puede encontrar sus principales satisfacciones en la solución de problemas intelectuales y nunca ser llevado a descubrir cómo su amor por los problemas de ajedrez y rompecabezas matemáticas se puede aplicar a su negocio.
- O aún otro puede necesitar una relación amistosa y admiradora que le falta en casa y estar constantemente frustrado por el fracaso de su superior para reconocer y aprovechar esa necesidad.
En la medida en que las circunstancias y habilidades del líder le permitan responder a tales patrones individuales, será mejor capaz de crear un interés genuinamente intrínseco en el trabajo que se le encarga de hacer. Y en última instancia, una organización ideal debería tener trabajadores de todos los niveles informando a alguien cuyo dominio es lo suficientemente pequeño para permitirle conocer como seres humanos a aquellos que le informan.
Límites de la Regla de Oro
Afortunadamente, los motivos principales de las personas que viven en la misma cultura son a menudo muy parecidos, y hay algunas reglas generales de motivación que funcionan muy bien. La efectividad de las recetas famosas de Dale Carnegie en su Cómo ganar amigos e influir en las personas es un buen ejemplo. Su principio principal es una variación de la Regla de Oro: «tratar a los demás como le gustaría ser tratado». Aunque limitada y demasiado simplificada, tal regla es una gran mejora con respecto a los enfoques coercitivos primitivos o el enfoque directo de recompensa por el comportamiento deseado.
Pero sería un gran error no reconocer que algunos de los líderes más ineficaces del mundo provienen de la escuela de «tratar a los demás como se le trataría». Todos nosotros hemos conocido gente desinteresada que deseaba sinceramente satisfacer las necesidades de sus semejantes pero que, sin embargo, eran completamente ineptos como ejecutivos (o quizás incluso como amigos o como maridos), porque nunca se les ocurrió que otros tuvieran gustos o necesidades emocionales diferentes de los suyos. Todos conocemos al trabajador incansable que no reconoce el cansancio o el aburrimiento de nadie más, el adicto a la historia del bar que piensa alegre regalear incluso a las damas con sus anécdotas favoritas, el devoto del servicio público que trata de ganar amigos e influir en las personas ofreciéndoles entradas para conferencias sobre la obra misionera en África, el hombre avaro que piensa que todo el mundo está detrás del dinero, y así sucesivamente.
El logro único de un gran líder es un logro humano y social que se deriva de su comprensión de sus compañeros de trabajo.
El liderazgo realmente requiere más sutileza y percepción de lo que está implícito en el dicho: «Haz lo que harías».
Quien nos guía efectivamente debe parecer entender nuestros objetivos y propósitos. Debe parecer estar en condiciones de satisfacerlas; debe parecer entender las implicaciones de sus propias acciones; debe parecer coherente y claro en sus decisiones. La palabra «parece» es importante aquí. Si no aprehendemos al aspirante líder como uno que tiene estos rasgos, no habrá diferencia de cuán capaz pueda ser realmente. Todavía no seguiremos su ejemplo. Si, por otro lado, nos han engañado y él simplemente parece tener estas cualidades, todavía lo seguimos hasta que descubramos nuestro error. En otras palabras, es la impresión que hace en cualquier momento la que determinará la influencia que tiene sobre sus seguidores.
Trampas de la percepción
Que los seguidores reconozcan a su líder tal como es realmente puede ser tan difícil como para él entenderlos completamente. Algunas de las peores dificultades en las relaciones entre superiores y subordinados provienen de la percepción errónea de la realidad. Mucho de lo que entendemos en el mundo que nos rodea está coloreado por las concepciones y prejuicios con los que empezamos. Mi punto de vista de mi empleador o superior puede estar tan coloreado por las expectativas basadas en el comportamiento de otros jefes que los hechos pueden no aparecer de la misma manera para él y para mí. Muchos fracasos de liderazgo pueden ser rastreados a percepciones erróneas excesivamente simplificadas por parte del trabajador o a fracasos del superior para reconocer el contexto o marco de referencia dentro del cual sus acciones serán entendidas por el subordinado.
Un par de ejemplos de manifestaciones psicológicas de la obra de S.E. Asch1 ilustrará este punto:
- Si describo a un hombre como cálido, inteligente, ambicioso y reflexivo, obtienes un tipo de foto de él. Pero si describo a otra persona como fría, ambiciosa, reflexiva e inteligente, probablemente tengas una foto de un tipo de hombre muy diferente. Sin embargo, sólo he cambiado una palabra y el orden de un par de otras. El tipo de preparación que un adjetivo da para los que siguen es tremendamente eficaz para determinar qué significado se les dará. El término «reflexivo» puede significar reflexivo de los demás o quizás racional cuando se aplica a una persona cálida hacia quien ya hemos aceptado una orientación positiva. Pero como se aplica a un hombre frío, el mismo término puede significar engaños, calcular, trazar. Debemos aprender a ser conscientes del grado en que un conjunto de observaciones acerca de un hombre puede llevarnos a conclusiones erróneas acerca de su otro comportamiento.
Una organización ideal debería tener trabajadores de todos los niveles informando a alguien cuyo dominio es lo suficientemente pequeño como para permitirle conocer como seres humanos a aquellos que le informan.
- Supongamos que muestro a dos grupos de observadores una película de intercambio de opiniones entre un empleador y su subordinado. La escena retrata el desacuerdo seguido de la ira y el despido. La culpa de la dificultad será atribuida de manera muy diferente por los dos grupos si he mostrado a uno una escena del trabajador antes en un ambiente feliz y amoroso desayuno familiar, mientras que el otro grupo ha visto en cambio una escena de mesa de desayuno donde el trabajador gruñe a su familia y salga de la casa. El altercado será entendido de manera totalmente diferente por personas que han tenido vislumbrados favorables o desfavorables del personaje en cuestión.
En los negocios, un trabajador puede percibir una oferta de mayor autoridad como un peligroso alejamiento de la seguridad de la promoción asegurada, aunque gradual,. Un cambio en los canales de autoridad o la presentación de informes, independientemente de lo valioso que sea para aumentar la eficiencia, puede considerarse como un desafío o afrenta personal. La introducción de un proceso de ahorro de mano de obra puede percibirse como una amenaza para el trabajo de uno. Una invitación para discutir la política de la empresa puede ser percibida como una trampa elaborada para atraer a uno a admitir opiniones heréticas o desleales. Una nueva prestación marginal puede considerarse una excusa para no pagar salarios más altos. Y así sucesivamente.
Con demasiada frecuencia, el superior no está totalmente preparado para estas interpretaciones, y le parecen estúpidos, deshonestos o perversos, o las tres. Pero el líder exitoso habrá sido preparado para tales respuestas. Habrá sabido que muchos de sus trabajadores han sido criados para considerar a sus empleadores como sus enemigos naturales, y ese hábito ha hecho que sea una segunda naturaleza para ellos «actuar como un empleado» en este sentido y siempre sospechar de otras amistosas propuestas desde arriba.
El otro lado de la misma situación es igual de malo. El hábito de actuar como un jefe también puede ser destructivo. Por ejemplo, mucha resistencia a los conceptos modernos de relaciones laborales proviene de los empleadores que piensan que tales ideas plantean una amenaza demasiado grande para la imagen establecida desde hace mucho tiempo de sí mismos como autócratas empresariales. Su imagen dificulta el progreso en las relaciones laborales.
Problemas de un subordinado
Pero otro factor aún más sutil puede intervenir entre el empleador y el empleado, un factor que será reconocido y tratado por líderes industriales exitosos. Ese factor es la dificultad psicológica de ser un subordinado. No es fácil ser un subordinado. Si recibo órdenes de otro, limita el alcance de mi decisión y juicio independientes; se establecen ciertas áreas dentro de las cuales hago lo que él quiere en lugar de lo que yo deseo. Para aceptar tal papel sin fricción o rebelión, debo encontrar en él un reflejo de alguna forma de orden que vaya más allá de mi propia situación personal (es decir, mi edad, clase, rango, etc.), o tal vez encontrar que el equilibrio de dependencia e independencia realmente se adapta a mis necesidades. Estas dos posibilidades conducen a consecuencias prácticas diferentes.
Por un lado, es más difícil recibir órdenes de alguien a quien no considero en cierto sentido superior. Es cierto que uno de los fracasos más tristes en la dirección práctica puede ser el ejecutivo que se esfuerza tanto por ser uno de los muchachos que destruye cualquier vestigio de asombro que sus trabajadores pudieran haber tenido por él, con la consecuencia de que empiezan a verlo como a un hombre como ellos y a preguntarse por qué deberían tomar órdenes de él. Un líder comprensivo no dejará que sus trabajadores piensen que los considera inferiores, pero puede ser prudente mantener una especie de distancia psicológica que les permita aceptar su autoridad sin resentimiento.
Cuando una de dos personas se encuentra en una posición superior y debe tomar decisiones finales, difícilmente puede evitar frustrar los objetivos del subordinado, al menos en ocasiones. Y la frustración parece conducir a la agresión. Es decir, frustrar trae consigo una tendencia natural a luchar. No hace falta mucho frustrar acumular el hábito de estar listo para atacar o defenderse a sí mismo cuando se trata con el jefe.
La situación se agrava si la organización es tal que la ira abierta hacia el jefe es impensable, porque entonces la respuesta a la frustración es en sí misma frustrada, y se inicia un círculo vicioso. Las cajas de sugerencias, los comités de quejas, las rivalidades departamentales y otros artefactos similares pueden servir como pararrayos para la hostilidad cotidiana generada por las frustraciones inherentes a ser un subordinado. Pero a largo plazo un líder eficaz será consciente de la necesidad de equilibrar la dependencia con la independencia, la restricción con la autonomía, para que las inevitables consecuencias psicológicas de tomar órdenes no se vean demasiado grandes.
Mejor aún, reconocerá que muchas personas están asustadas por la independencia total y necesitan sentir la seguridad de un sistema que prescribe límites a su libertad. Tratará de ajustar las cantidades y tipos de libertad para adaptarse a las necesidades psicológicas de sus subordinados. Generalmente, esto significa proporcionar un programa de desarrollo en el que el empleado puede tener una idea de dónde va dentro de la empresa, y el líder efectivo se asegurará de que la visión sea realista. Aquí una analogía puede ser útil:
Nada es más destructivo de la moral en cualquier situación de grupo que una falsa democracia como la que se encuentra en algunas familias. Los padres que anuncian que los niños van a participar de manera similar en todas las decisiones pronto encuentran que no pueden, de hecho, permitirles, y cuando el programa falla, los niños se ven especialmente frustrados. Llegan a percibir cada una de las decisiones necesariamente frecuentes que no se toman por votación o consulta como arbitrarias. Desarrollan un fuerte sentido de injusticia y rebelión.
En la industria se mantienen las mismas condiciones. No es bueno pretender que ciertas decisiones pueden ser tomadas por subordinados si de hecho no pueden hacerlo. Para que la dependencia sea tolerable, hay que trazar claramente las líneas entre las decisiones que son prerrogativa del superior y las que pueden ser tomadas por el subordinado o en consulta con él. Una vez que se han trazado esas líneas, es esencial no transgredir las mismas con más frecuencia de lo absolutamente necesario.
Idealmente, el subordinado debe tener un área dentro del cual sea libre de operar sin que nadie mire por encima de su hombro. El superior debe aclarar los objetivos y quizás sugerir formas alternativas de alcanzarlos, pero el subordinado debe sentirse libre de tomar las decisiones necesarias. Ese ideal puede sonar artificial a los autócratas de «la vieja escuela», y, si lo hace, no significará nada incluso si le dan servicio de labios. Si el trabajador sabe que al jefe le gusta el plan A, no va a probar el plan B y arriesgar su trabajo si falla. Si sabe que su trabajo se basa en cada decisión importante, sólo puede jugar a salvo identificándose en cada caso con las opiniones de su superior. Pero eso lo convierte en un autómata que no puede aportar inteligencia adicional a la organización ni liberar a sus superiores de ninguna decisión. No se gana el respeto de nadie, ni siquiera del jefe que lo ayudó a hacerlo así.
El líder exitoso sabe que muchos trabajadores han sido criados para considerar a sus empleadores como sus enemigos naturales.
Objetivos en el Desarrollo
Ninguna decisión vale la pena el nombre a menos que implique el equilibrio entre riesgos y rendimientos. Si fuera algo seguro, no necesitaríamos que un hombre usara su juicio al respecto. Los errores son inevitables. Lo que debemos esperar de los empleados es que aprendan de sus errores, no que nunca los cometan. Debe ser la preocupación del ejecutivo observar el crecimiento a largo plazo de sus hombres para ver que, a medida que aprenden, sus éxitos superan cada vez más sus fracasos.
Este concepto de crecimiento a largo plazo es una parte vital del liderazgo continuo. Se debe permitir a cada hombre saber que su papel en el grupo está sujeto al desarrollo y que su desarrollo está limitado solo por sus contribuciones. Especialmente, debe ver al líder como el hombre más interesado y útil para su crecimiento. No basta con contar con oficiales de personal interesados u otras personas del personal que no desempeñan ningún papel en la formulación de políticas. A pesar de toda la asistencia que pueden prestar de manera técnica, nunca pueden ocupar el lugar de un interés por parte del ejecutivo responsable.
Tratar con el tacto
Justo en este punto, uno a menudo encuentra ideas erróneas. Ninguna persona sensata desea hacer del ejecutivo un sustituto del padre o psiquiatra o incluso director de personal. Su interés puede y debe ser totalmente impersonal y poco sentimental. Podría decirlo al empleado de la siguiente manera:
«No hay nada personal en esto. Cualquiera en tu puesto recibiría el mismo tratamiento. Pero mientras trabajes para mí, voy a ver que tengas todas las oportunidades de usar tu última onza de potencial. Tu crecimiento y satisfacción son parte de mi trabajo. Cuanto más rápido se convierta en uno de los principales contribuyentes de esta empresa, más me gustará. Si ves una mejor manera de hacer tu trabajo, hazlo así; si algo te está reteniendo, ven a verme al respecto. Si tienes razón, recibirás toda la ayuda que pueda darte más el reconocimiento que mereces».
Ningún crecimiento genuino de un empleado ocurrirá sin alguna enseñanza. El superior debe de vez en cuando tomar conocimiento de los éxitos y fracasos y asegurarse de que el subordinado los vea y sus consecuencias como él lo hace. Y en este punto de evaluación surge un aspecto gravemente difícil del liderazgo. ¿Cómo puede la crítica ser impersonal y todavía eficaz? ¿Cómo se puede criticar una decisión o un método sin que el trabajador sienta que está siendo degradado personalmente?
La importancia de una comunicación adecuada en este punto es doble. No sólo se puede hacer daño a largo plazo a la moral de los empleados, sino que un efecto muy específico de corto alcance es a menudo el fracaso del empleado para hacer lo que debe para llevar a cabo el plan alternativo del jefe, ya que su fracaso podría demostrar que había tenido razón en primer lugar. Es demasiado fácil para un líder producir antagonismo y defensividad tratando impersonalmente un problema y olvidando las emociones y los motivos humanos que están involucrados en él.
Curiosamente, esos fracasos parecen ocurrir con más frecuencia en situaciones de oficina que en cualquier otro lugar, y podríamos preguntarnos si no hemos tendido a aislar el comportamiento de la administración del comportamiento exterior, por ejemplo, en el hogar. No suponemos que una orden o un memorando sea la mejor manera de hacer aceptables nuestros deseos en nuestro país. La gente más razonablemente brillante aprende temprano en la vida cómo hacer que otros cooperen. Es una segunda naturaleza crear un entorno personal y emocional adecuado para la persona en particular (por ejemplo, esposa, hijo adulto, hija adolescente o hijo) y para la solicitud particular que se ha de hacer.
Más que eso, es probable que sepamos qué aspectos de, digamos, un plan de vacaciones para hacer que parezca atractivo para la esposa que quiere ser esperada, el hijo que quiere pescar, o la hija que quiere acompañantes adolescentes. Es probable que también aprendamos que uno de ellos puede ser más fácilmente persuadido si ella tiene una mano en el proceso de toma de decisiones, mientras que otro sólo desea que se presente un plan listo para su aprobación o desdén. De hecho, probablemente respondemos a esas diferencias en casa con muy poco pensamiento.
Pero en la oficina dejamos de lado nuestras habilidades intuitivas cotidianas en las relaciones humanas y nos ponemos la máscara de un empleador o un ejecutivo. Tratamos de manejar nuestras tareas con órdenes o directivas impersonalmente dirigidas a quien sea responsable de su ejecución, olvidando que la movilización efectiva de los recursos humanos siempre requiere la participación voluntaria de todos. El liderazgo es una interacción entre las personas. Requiere seguidores con rasgos particulares y habilidades particulares y un líder que sepa cómo usarlos.
Secretos de un director de orquesta sinfónica
El director de una orquesta tal vez sirva de modelo útil para algunas de las relaciones importantes que atraviesan todas las situaciones de liderazgo:
1. Lo suficientemente obvio en este contexto, pero no siempre recordado, es el hecho de que los hombres deben tener las habilidades y la formación necesarias para sus funciones. No todos los fracasos grupales son culpa del jefe. Toscanini no podía conseguir buena música de una banda de secundaria.
En la oficina dejamos de lado nuestras habilidades intuitivas cotidianas en las relaciones humanas y nos ponemos la máscara de un empleador o un ejecutivo.
2. Se debe establecer un entorno psicológico para la tarea común. Un director debe establecer sus reglas básicas, sus señales y sus gustos de tal manera que la mecánica de conseguir un ensayo iniciado no interfiera con el propósito musical. Así como el director debe establecer un acuerdo sobre la prontitud en los ensayos, hablar o fumar entre números, música nueva versus vieja, y una docena de cosas que de otra manera podrían interponerse entre él y sus colegas en su objetivo común, así cada oficina o fábrica debe tener reglas o costumbres que sean claramente comprendidos y fácilmente seguidos.
3. Lo más importante de todo, los músicos deben compartir satisfacción con su líder en la producción de música o de música de cierta calidad. A menos que alcancen individualmente un sentido de logro o incluso realización, su liderazgo ha fracasado y no hará buena música. Algunos conductores distinguidos han sido tiranos mezquinos; otros juegan póquer con sus músicos y se convierten en padrinos de sus bebés. Estas cuestiones son esencialmente irrelevantes. Lo que logra el gran director de orquesta es la convicción de cada instrumentista de que participa en la fabricación de un tipo de música que sólo podría hacerse bajo tal líder. Las cualidades personales y los manierismos pueden tener una importancia secundaria; pueden servir como recordatorios, reinstaurando y reforzando la imagen vital de un hombre con los más altos estándares musicales. Pero nadie puede convertirse en un Toscanini imitando sus manierismos.
Liderazgo de «baja presión»
Estos hechos simples a menudo se pasan por alto. En la industria podemos encontrar un sinfín de ejecutivos que simplemente imitan las características superficiales de algún colega exitoso o superior sin tratar de encontrar formas de conseguir la participación activa de su propio personal mostrándoles maneras de cumplir personal en la tarea común.
Estos ejecutivos adoptan el enfoque que adopta un cierto tipo de vendedor; y creo que es significativo que el personal financiero, manufacturero y de investigación de muchas empresas considere a los vendedores como un mal necesario, y se horrorizaría al pensar en traer lo que consideran un «enfoque de ventas» a gestión. Su razón puede que nunca esté claramente formulada, pero seguramente tiene algo que ver con un aire de engaño y manipulación que rodea a cierta publicidad, marketing y venta. Los vendedores y anunciantes a los que me refiero a menudo están dispuestos a buscar y explotar un punto débil en las defensas de sus clientes y hacer una venta incluso cuando sospechan o tal vez sepan que el cliente vivirá para arrepentirse de la compra.
Los usos ingeniosos de los trucos sociales y psicológicos pueden resultar en persuadir a otro para que haga sus órdenes, pero no son aptos para una relación humana continua. Como todo vendedor verdaderamente constructivo sabe, una transacción comercial debería beneficiar tanto al comprador como al vendedor. Y eso significa descubrir las necesidades del cliente, asegurarse de que él mismo las entiende y proporcionarle un producto que satisfaga esa necesidad. Entrenado en este enfoque, el vendedor debe ser el ejecutivo por excelencia, llevando a cabo los tratos administrativos con las personas lo que ha estado usando en ventas.
Por el contrario, el manipulador complicado y de habla rápida que se enorgullece de burlar a sus clientes, que cuenta con vender cigarrillos a un hombre jugando con su vanidad o vendiendo cosméticos a una mujer jugando con su ambición, podría convertirse en un ejecutivo con el mismo desprecio por sus trabajadores que antes sus clientes. Si le gusta engañar a sus trabajadores jugando con sus motivos y sus intereses, pronto descubrirán que están siendo jugados con ellos, y la lealtad y confianza que son un ingrediente esencial de un liderazgo efectivo serán corroídas.
Conclusión
En última instancia, un ejecutivo debe usar sus habilidades y su perspicacia humana, al igual que un líder de orquesta, para capturar satisfacciones individuales en la empresa común y crear un cumplimiento que mantenga al subordinado a su parte. Ninguna colección de trucos lindos de atracción o espectáculo puede hacer eso por él.
El liderazgo, a pesar de lo que a veces pensamos, consiste en mucho más que simplemente «entender a la gente», «ser amable con la gente» o no «empujar a otras personas alrededor». A veces se piensa que la democracia no implica división de la autoridad, o que implica que cada uno puede ser su propio jefe. Por supuesto, eso es una tontería, especialmente en los negocios. Pero el liderazgo empresarial puede ser democrático en el sentido de proporcionar la máxima oportunidad de crecimiento a cada trabajador sin crear anarquía.
De hecho, la disposición ordenada de las funciones y la percepción precisa del papel de un líder en ese arreglo siempre deben preceder al desarrollo de sus habilidades al máximo. El trabajo de un líder es proporcionar ese reconocimiento de roles y funciones dentro del grupo que permita a cada miembro satisfacer y cumplir algún motivo o interés importante.
1. «Formando impresiones de personalidad» La Revista de Psicología Anormal y Social, 1946.
