El valor real de los gerentes medios

Los directivos intermedios han tenido desde hace mucho tiempo reputación como supervisores ineficaces o débiles. Pero la investigación muestra que, de hecho, a menudo son las personas que hacen que una organización funcione sin problemas entre jerarquías.

Especialmente hoy en día, a medida que las empresas se vuelven más dependientes de los modos virtuales de gestión y comunicación, es vital invertir en estos gestores como «líderes de conexión». Para ello, concéntrese en cuatro tipos clave de líderes de conexión y sus prácticas asociadas. Hay recompensas y desafíos para cada uno, pero abordarlos con éxito puede ayudar a que su negocio salga de la pandemia.

Digitalizar los procesos de las organizaciones es cada vez más una necesidad, que un lujo. El software de Primera Base permite automatizar los procesos laboriosos y manuales del departamento de Recursos Humanos, para facilitar el trabajo de los Gerentes y lograr mayor eficiencia en la organización.

La idea de los gerentes intermedios como supervisores mediocres y poco excepcionales ha existido desde hace décadas, al menos desde que artículo seminal 1977 HBR, de Abraham Zaleznik, que hizo una distinción clara y explícita entre ser un líder (un visionario inspirador) y un gerente (un administrador estratégico). Estas ideas siguen siendo centrales en lo que se enseña en muchos programas de MBA y desarrollo ejecutivo, donde existe una tendencia a educar gerentes sobre cómo «actualizar» y convertirse en líderes.

En mis 20 años de ser uno y luego investigarlos, sin embargo, he desarrollado un gran respeto por los gerentes medios. Son el motor del negocio, los engranajes que hacen que las cosas funcionen, el pegamento que mantiene unidas a las empresas. Especialmente a medida que el trabajo remoto e híbrido asume el control, y aumenta la distancia entre los empleados, los gerentes intermedios son más importantes que nunca. Los más eficaces están en posesión de habilidades de comunicación humanas y sofisticadas y la habilidad para mediar y encontrar bases comunes entre los actores de diferentes niveles de la organización.

De hecho, creo que la división entre liderazgo y gestión suena cada vez más anacrónica, incluso obsoleta. Es hora de reunir el liderazgo y la gestión en un solo concepto, y reconocer a los directivos intermedios como conectar líderes. Este concepto reconoce que cada líder es también un seguidor, y cada seguidor también es un líder. Por lo tanto, un gerente en medio de capas jerárquicas construye relaciones con los que están en la parte superior (desde una posición de seguidor y de menor poder) y con la gente en la parte inferior (desde una posición de liderazgo y poder superior).

Sin embargo, este tipo de rol es un reto, porque requiere ser tanto un líder proactivo para dirigir los informes como un seguidor comprometido a la alta dirección, todo al mismo tiempo. Las ideas actuales de liderazgo y entrenamiento no captan este complejo doble acto. Por ejemplo, los programas de desarrollo ejecutivo se centran en enseñar habilidades de liderazgo para que los gerentes puedan influir en los informes directos, ignorando en gran medida el desarrollo de sus habilidades de influencia ascendente. Pero es directamente a través de estas actividades de doble influencia ascendente y descendente que la conexión de líderes puede reducir la distancia jerárquica y reunir múltiples niveles de una organización.

4 tipos de líderes y prácticas de conexión

Líder de conexión Práctica Riesgo principal Mitigador
Jano Empatía con ambos lados Burnout y trabajo emocional Coaching y apoyo psicológico
Intermediario Negociar con ambas partes para reunirlos Falta de disponibilidad de los colegas sénior Abrazar una cultura de transparencia y humildad
Conducto Hablando por los demás Exponiéndose personalmente a la parte superior Fomentar una cultura de seguridad psicológica
cuerda floja
Caminante
Pensamiento crítico y evaluación de ambos lados de dilemas Sobrecarga cognitiva, confusión y lentitud Fomentar espacios seguros de pensamiento crítico para las discusiones entre pares
© HBR.org

Basado en años de investigación sobre este tema, he identificado cuatro conjuntos de prácticas que son clave para crear líderes de conexión exitosos. Se ilustran en cuatro mini estudios de casos a continuación, que describen tanto las prácticas importantes como los riesgos potenciales que las empresas y los líderes de conexión deben tener en cuenta a medida que están entrenados en estos roles. Los estudios de caso representan a verdaderos señores que entrevisté, aunque sus nombres han cambiado por razones de confidencialidad.

El líder de conexión como Janus

Básicamente, esto significa involucrarse con las preocupaciones de los socios ascendentes y descendentes de una organización. Esta capacidad de mirar simultáneamente hacia arriba y abajo de la jerarquía, en dos direcciones, permite conectar a los líderes para empatizar con la carga de ambas partes y difundir el peso de las cuestiones compartidas.

Chris es un experimentado gerente medio en un gran banco con sede en Londres. Él no exuda el carisma de un líder «heroico»: es silenciosamente seguro de sí mismo, habla suave y muy accesible. Al comienzo de la pandemia, cuando se iniciaron las medidas de bloqueo de emergencia, logró mantener esta doble mirada activa, primero en sus empleados:

Ahora más que nunca necesito asegurarme de que se oiga la voz de todos; la lejanía hace que sea fácil para la gente esconderse y rehuir. Pero, de nuevo, cualquiera tiene circunstancias diferentes, por lo que hay que ser más flexible en torno a esto… Es necesario registrarse con más regularidad y tranquilizarlos.

Y mantener una mirada hacia su jefe, asegurándose de que ella estaba en el bucle. Al aumentar el intercambio de información, él aplastó la distancia jerárquica entre él, su jefe y su equipo:

He aumentado la frecuencia con la que mantengo las capturas regulares con la parte superior. He pedido a mi jefa que se una a las llamadas con mis informes directos a veces, para que pueda responder preguntas de ellos. Ambos podemos estar en la misma página, tener la misma comprobación de temperatura, recibir el mensaje sin procesar. Esto nos ayuda a responder rápidamente a las preocupaciones desde abajo.

A través de su doble mirada, Chris demostró que la clave para ser un gerente exitoso no es suficiente para ser sólo un líder efectivo — acariciar las relaciones con los propios informes desde una posición de autoridad superior — sino también que es esencial ser un seguidor comprometido involucrando e influenciando al jefe de su propio jefe desde un posición de autoridad inferior.

El mayor riesgo para Chris y otros líderes Janus es el agotamiento y el trabajo emocional. Debido a que Chris está constantemente empatizando con muchas personas diferentes en diferentes niveles de la organización, es importante que cuida su energía y comparte las cargas con ambas partes. Las organizaciones pueden mitigar este riesgo ofreciendo coaching y apoyo psicológico para que los gerentes discutan, tomen conciencia y superen esta carga cognitiva y emocional.

El líder de conexión como corredor

Un corredor crea un diálogo entre personas que tienen agendas contradictorias. Dado que los niveles jerárquicos suelen tener objetivos y necesidades diferentes, los líderes de conexión pueden servir como intérpretes y traductores de esas necesidades, intermediación en el diálogo internivel entre las personas de arriba y por debajo de ellos.

Sumiya, una gerente intermedia en un banco privado, no pudo darle a Mark, su empleada estrella, las mejores calificaciones que pensaba que se merecía en su última revisión de rendimiento. Mark había sido ascendido el año anterior y el jefe de Sumiya, Paul, había indicado que las mejores clasificaciones eran sólo para aquellos destinados a ese grupo de promoción año. Empatizó con la decepción de Mark, al darse cuenta del impacto negativo que esto podría tener en su motivación; lo comunicó con falta de defensividad cuando él se lo planteó a ella. Admitió que no tenía control total en el proceso de decisión, pero reconoció que su capacidad para negociar una reunión con un ejecutivo superior (Paul) creaba una oportunidad.

Para abordar el problema, ella estableció una reunión rápida entre Mark y Paul. Marcos tuvo la oportunidad de ser escuchado en su decepción y de escuchar lo racional de Pablo. La reunión rápida con Paul impulsó la motivación de Mark. Como Mark me dijo:

Fui a hablar con Paul sobre mi decepción, y él dijo: «Estoy completamente de acuerdo con por qué estás insatisfecho. Deberías merecerte un cuatro, pero yo tenía que darte un tres». Él fue muy abierto y honesto al respecto y luego también dijo: «… te valoramos, esta es una decisión de toda la empresa, y, ya sabes, no seas duro por eso..”

La habilidad de Sumiya de intermediar la reunión, que le costó a Paul sólo 10 minutos de su tiempo, convirtió lo que podría haber sido un evento negativo en algo más unificador. Además, Mark tuvo la oportunidad de comenzar a construir una relación fructífera con Paul, aumentando su motivación y lealtad a la empresa.

El mayor riesgo para Sumiya o cualquier líder como corredor es un ejecutivo poco cooperativo o no disponible, o alguien que está desafiando a vencer. También es posible que, al intentar tender un puente entre diferentes partes de la jerarquía organizativa, puedan producirse malentendidos. Para abordar esto, una organización y un liderazgo superior pueden fomentar una cultura de transparencia y humildad, donde el liderazgo superior acepta un compromiso de puerta abierta con partes inferiores de la organización y abarca problemas con un sentido de comprensión.

El Líder de Conexión como Conducto

Los conductos amplifican valientemente las voces de sus informes directos hacia arriba. En muchos casos, estos son desafíos constructivos para aquellos que están en posiciones de poder que pueden filtrarse de una manera mediada o también ser comunicados directamente de abajo a arriba.

Para entender cómo podría ser esto, considere Simon, una Oficina de Gestión de Riesgos en una gran empresa financiera que informa a Mike, el Jefe de Riesgo a nivel de grupo. Mike es el patrocinador de un revolucionario programa de cambio destinado a racionalizar los informes de riesgos en todas las divisiones. Simon usa su propia voz para mejorar la implementación:

Sólo tengo que recordarle a Mike lo que es en el suelo. Porque él y su equipo en la 47 th , no siempre tienen la oportunidad de relacionarse con la gente en los mostradores de comercio. Parte de mi equipo se sienta en la planta comercial y ven a la gente, a los gerentes de negocios, y discuten cosas.

Además, Simon patrocina el flujo de voz ascendente de sus propios informes directos permitiéndoles llevar su opinión directamente a Mike y a su equipo:

Los hago participar directamente en la contribución de sus puntos de vista porque, al final del día, van a comprar el cambio. Ayer subí con dos de ellos y me explicaron (a Mike) por qué no estaban contentos, particularmente en dos cosas.

Todo esto tomó valor para Simon de dos maneras. Primero, tuvo que admitir que no siempre era «el tipo más inteligente de la habitación», ya que necesitaba hacer frente a las voces de sus reportados para persuadir a su jefe. Segundo, amplificó los puntos desafiantes, que podrían estar en desacuerdo con la agenda de su jefe. En otras palabras, se expuso personalmente para que otros sean escuchados. Sabemos de investigación previa que para hablar, las organizaciones necesitan fomentar una cultura de seguridad psicológica. Este tipo de cultura es vital para conectar a los líderes, que a menudo tienen que hablar en nombre de otros o animar a sus empleados a hablar por sí mismos.

El líder de conexión como un andador de cuerda floja

Finalmente, esta última práctica requiere evaluar y equilibrar críticamente los dilemas. Las diferentes necesidades, incluso opuestas, y la demanda de los niveles superior e inferior colocan al líder de conexión frente a una miríada de predicamentos cada día.

Por ejemplo, piense en diseñar esquemas de redundancia y al mismo tiempo mantener motivados a las personas en un equipo, o aplicar mecanismos de control de rendimiento asegurando que las personas tengan suficiente autonomía y unidad en su posición. En estas situaciones, los líderes de conexión corren el riesgo de estar cognitivamente abrumados y paralizados. Ellos pueden superar esto pensando críticamente a través de los diferentes lados de los impases estratégicamente y equilibrándolos cuidadosamente.

El ejemplo de Andrea, el jefe de un equipo orientado al cliente en la división de ventas de una startup de marketing digital. A medida que la startup se estaba ampliando y preparando para ser vendida por los fundadores, la compañía introdujo una aplicación digital para que los vendedores registraran cada conversación con los clientes. Se produjo una rebelión, con los vendedores sintiéndose microgestionados desde la cima. Andrea se encontró en un dilema: por un lado, pensó que el nuevo sistema era contraproducente y limitaba la autonomía que su pueblo necesitaba para lograr un alto rendimiento:

No quiero que mi gente registre todos los registros de conversación en una computadora. No sirve más que decirle a los fundadores que hemos hablado con el cliente. Mi gente es profesional, saben lo que están haciendo.

Por otra parte, comprendió la necesidad de presionar con fuerza, ya que la valoración de la empresa estaba directamente vinculada a las transacciones en la tramitación.

Andrea fue extremadamente clara al presentar el dilema y equilibrar las acciones que decidió poner en marcha en su equipo:

La compensación es: bien, hagámoslo. Es un registro útil: ¡pero minimiza lo que escribes! Seamos estratégicos sobre esto.

Este proceso de pensamiento ilustra las habilidades necesarias en el acto de equilibrio constante conectando líderes, caminando a lo largo de una cuerda entre capas jerárquicas. Sin embargo, hay riesgos para esto, incluyendo sobrecarga cognitiva, confusión y acción lenta. Es importante que estos riesgos se mitiguen ofreciendo espacios seguros de pensamiento crítico para el debate entre los directivos intermedios, donde los retrocesos a las políticas superiores pueden discutirse con sus compañeros. Esto es especialmente importante en momentos en los que la empresa pide la mayoría de ellos, como cambios estratégicos a mayor escala que requieren despidos o reestructuración.

Cómo las empresas pueden cultivar líderes de conexión

Además de los mitigadores mencionados anteriormente, hay otras tres medidas que las organizaciones y los ejecutivos deben tomar para cultivar líderes de conexión. Sin ellos, estos líderes pueden sentir ganas de hacer y decir lo que es necesario es demasiado peligroso.

Consiga la compra de la empresa para apoyar la toma de riesgos.

Con el fin de reconocer los sofisticados esfuerzos de los gerentes medios, debe comenzar a destacar los cuatro comportamientos anteriores como indicadores clave de rendimiento. Esto se puede lograr tanto a través de la buy-in ejecutiva como de una comprensión común de estas prácticas en toda la empresa.

La compra de los ejecutivos es importante porque gran parte de lo que hacen los líderes de conexión es arriesgado. Sería ingenuo e idealista esperar que la gente incrementara su desempeño en estas áreas sin proporcionar apoyo. Recuerde: algunos de estos comportamientos son más arriesgados que otros. Por ejemplo, hablar en nombre de los demás requiere exponerse a la parte superior de la organización, así como posiblemente decepcionar a la parte inferior. Por lo tanto, los ejecutivos deben estar preparados para ayudar a conectar líderes mediante el fomento y el entorno de seguridad psicológica.

Una vez que se compra desde la parte superior, tanto los departamentos de comunicaciones como de recursos humanos necesitan trabajar juntos para actualizar el lenguaje de toda la empresa, por ejemplo, en cuadros de mando equilibrados, listas de competencias de contratación y contratos para reflejar la importancia de conectar comportamientos. Los cuadros de mando equilibrados para el desempeño ejecutivo también deben ajustarse para tener en cuenta la importancia de la seguridad psicológica y su corresponsabilidad para garantizar que las conexiones estén realmente habilitadas.

Crear programas de desarrollo centrados tanto en el liderazgo como en el seguidor.

En primer lugar, los programas de desarrollo deben dedicarse a desempaquetar, explicar y entrenar las habilidades asociadas a cada una de las cuatro prácticas. Estos deben enseñar no sólo habilidades de liderazgo (es decir, cómo influir en los más bajos de la jerarquía), sino también en las habilidades de seguidor (es decir, cómo influir en los más altos de la jerarquía).

En particular, la palabra «seguimiento» se asocia con imágenes de pasividad. Los programas de desarrollo pueden aspirar directamente a hacer de los seguidores una acción activa. Para ello, puede diseñar talleres que incluyan gerentes de diferentes niveles que reimaginen y definan lo que significa ser seguidores activos, compartir y reflexionar sobre las dificultades de hablar, influir desde abajo y vincular niveles jerárquicos. Cuando he llevado a cabo este tipo de sesiones en la organización, he visto transformación en la sala y un sentido de orgullo en ser hábil para influir hacia arriba. Para conectar líderes, aprender y normalizar un seguidor activo y reflexivo es tan importante como aprender acerca del liderazgo.

Invierta en un mejor apoyo emocional.

Los líderes conectados, dada su posición estratégica, a menudo se tiran en dos direcciones, con costos emocionales y cognitivos. Así que especialmente en tiempos de cambio, es importante ofrecer a esta población un apoyo adicional, como coaching y espacios para conversaciones seguras y compartir. Esto es crucial para su éxito, pero a menudo es infravalorado por empresas que destinan una mayor parte de su presupuesto de coaching a altos ejecutivos en lugar de a gerentes medios.

A medida que las jerarquías dentro de las empresas se vuelven más fluidas y virtuales, los gerentes intermedios se convertirán cada vez más en canales de relaciones, influencia y conexión. Para que las empresas tengan éxito saliendo de la pandemia, necesitan reconocer los papeles complejos y multifacéticos de los directivos intermedios, que no son sólo líderes visionarios e inspiradores, sino también seguidores valientes y comprometidos. Su capacidad para realizar ambos las funciones ascendentes y descendentes requieren efectivamente que desarrollen habilidades humanas y sofisticadas para reunir las capas de su organización.

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