El sorprendente poder de las preguntas

En una cálida velada después de una estrategia fuera del sitio, un equipo de ejecutivos llega a un conocido restaurante local. El grupo está deseando cenar juntos, pero el CEO no está contento con la mesa y exige un cambio. «Esta no es la que mi asistente suele reservar para mí», dice. Un joven camarero encuentra rápidamente al gerente que explica que no hay otras mesas disponibles.

El grupo trata de seguir adelante, pero una vez más es interrumpido por el CEO. «¿Soy el único molesto por la vista? ¿Por qué hay construcción en la actualidad?» exige saber. El camarero trata de explicar, pero en vano. «Realmente necesitas subir tu juego aquí», responde el CEO. El aire es grueso de tensión. Después de que el camarero se va, alguien hace una broma sobre la competencia del hombre. Esto parece complacer al CEO, que responde con su propio bromeo despectivo. El grupo se ríe.

Si estuvieras presente en esa cena, ¿le harías saber al CEO que desaprueba su lenguaje y comportamiento? ¿Trataría de dar un mejor ejemplo? ¿O permanecer en silencio?

Esta escena encapsula tres dinámicas psicológicas que conducen al cruce de líneas éticas. Primero, hay omnipotencia: cuando alguien se siente tan engrandecido y con derecho que cree que las reglas del comportamiento decente no se aplican a ellos. En segundo lugar, tenemos entumecimiento cultural: cuando otros juegan y poco a poco comienzan a aceptar y encarnar normas desviadas. Por último, vemos negligencia justificada: cuando la gente no habla de violaciones éticas porque están pensando en recompensas más inmediatas, como mantenerse en buenas condiciones con los poderosos.

La misma dinámica entra en juego cuando se cruzan líneas mucho más grandes en la arena corporativa: acusaciones de corrupción en Nissan, denuncias de acoso sexual en el sector de los medios de comunicación, infracciones de privacidad en Facebook, blanqueo de dinero en el sector financiero, y papel de los farmacéuticos en la crisis de los opioides.

Aunque es difícil, si no imposible, encontrar evidencia de que los líderes en general se han vuelto menos éticos a lo largo de los años, algunos están haciendo sonar la alarma. Warren Buffett, explicando las prácticas de Berkshire Hathaway en la carta anual accionistas, señala que él y el vicepresidente Charlie Munger

«… han visto todo tipo de malos comportamientos corporativos, tanto contables como operativos, inducidos por el deseo de la dirección de satisfacer las expectativas de Wall Street. Lo que comienza como un dulce «inocente» para no decepcionar a ‘la calle’ —digamos, cargar el comercio al final de cuarto, hacer la vista gorda ante el aumento de las pérdidas de seguros o la reducción de una reserva de ‘tarro de galleta’ — puede convertirse en el primer paso hacia un fraude completo».

La nota de Buffett es importante porque realmente se trata de la mayoría de nosotros: ni santos ni criminales, sino líderes bien intencionados que a veces no consultan su brújula moral mientras avanzan en un paisaje lleno de trampas y trampas. Para esa mayoría, el liderazgo moral no es simplemente una cuestión de actuar de buena o mala fe. Se trata de navegar por el vasto espacio intermedio.

Entonces, ¿cómo sabes cuando tú, o tu equipo, están en el camino hacia un lapso ético? Aquí tienes más información sobre cómo identificar la omnipotencia, el entumecimiento cultural y el abandono justificado en ti mismo y en tu equipo, y algunos consejos sobre cómo luchar contra cada dinámica: 

Omnipotencia. Muchos lapsos morales se remontan a este sentimiento de que eres invencible, intocable e hiper-capaz, que puede energizar y crear una sensación de eufasia. Para el líder omnipotente, las reglas y normas son para todos menos para ellos. Cruzar una línea se siente menos como una transgresión y más como lo que se les debe. Sienten que tienen derecho a saltar o volver a dibujar las líneas. En el ejemplo de la cena anterior, no es casualidad que el comportamiento condescendiente y autorizado del CEO venga después de un día de estrategias y dominar los próximos grandes movimientos.

La omnipotencia no es del todo malo. A veces, la prisa que se obtiene de la acción audaz es lo que se requiere para hacer avances o progresos reales. Pero, cuanto más alto subas en la escalera, más puede convertirse en un riesgo. Esto es especialmente cierto si cada vez menos de las personas a tu alrededor están dispuestas y capaces de mantenerte en tierra. Si nadie te dice «no», tienes un problema. Una forma de medir si ha alcanzado la «omnipotencia máxima» es si sus decisiones se cumplen sólo con aplausos, deferencia y silencio.

El contrapeso psicológico a la omnipotencia es poseer tus defectos. Es una capacidad madura para mirar en el espejo y reconocer que no estás por encima de todo. Especialmente si usted está en una posición de liderazgo, asuma que tiene debilidades y piense en ellas regularmente.

A veces, necesitarás ayuda con esto. Los ejecutivos con mejores resultados que veo tienen colegas cercanos, amigos, entrenadores o mentores que se atreven a decirles la verdad sobre su desempeño y juicio. Deberías cultivar un grupo similar de compañeros de confianza que te dirán la verdad incluso cuando sea desagradable. Además, asegúrate de alentar una «obligación de disentir» entre tu equipo principal.

Entumecimiento cultural. No importa cuán principios estés, debes reconocer que, con el tiempo, los orientamientos de tu brújula moral cambiarán hacia la cultura de tu organización o equipo.

Por mi trabajo con unidades policiales y militares que se infiltran en grupos criminales, he visto ejemplos de cómo el entumecimiento cultural hace que los líderes se crucen líneas. Por lo general comienza sutilmente. Los oficiales necesitan conocer e infiltrarse en una nueva cultura. Necesitan encajar hablando el idioma, actuando de acuerdo con el código, y vestirse para encajar. Pero, al hacerlo, corren el riesgo de ir demasiado lejos, imitando la cultura de los pandilleros que están a punto de parar y quedar atrapados en el sistema de valores de un grupo.

El mismo tipo de «captura moral» tiene lugar en las empresas, no de la noche a la mañana, sino gradualmente. Psicológicamente, estás haciendo un intercambio entre encajar en la cultura y permanecer fiel a lo que valoras.

Al principio, el entumecimiento cultural puede tomar la forma de una distancia irónica o una renuncia desilusionada cuando hay una discrepancia entre los dos, o entre los ideales que su empresa defiende y lo que usted ve demostrado y recompensado. Pero la mente necesita resolución. Así que, con el tiempo, dejas de notar cuando el lenguaje ofensivo se convierte en la norma o empiezas a comportarte de maneras que nunca habrías esperado ser parte de tu repertorio.

El entumecimiento cultural es donde he visto las averías más graves en el liderazgo ético porque es tan difícil de detectar. Los líderes que han cruzado una línea nunca describen esto como una elección clara en ese camino, sino como vagando por un camino fangoso, donde allí perdieron la pista de lo que estaba bien y lo que estaba mal. Describen un proceso en el que se adormecieron ante el lenguaje y el comportamiento de los demás y luego a los suyos propios y perdieron su sentido de objetividad. En esencia, sus campanas de advertencia simplemente dejaron de sonar.

Por lo tanto, empezar buscando signos de captura moral: esos breves momentos en los que no te reconoces a ti mismo y cualquier otra indicación de que estás sometiendo tu propio albedrío personal a las normas desviadas del colectivo. Otro chequeo regular que puede usar implica preguntar si se sentiría cómodo contándole a un periodista o a un juez lo que está pasando.

Al mismo tiempo, no siempre puedes confiar en ti mismo en estas situaciones. Al igual que con la omnipotencia, puede ayudar a obtener la perspectiva de un forastero, recurriendo a un amigo o familiar de confianza, que podría ser capaz de detectar cambios en usted que usted no puede ver. Recuerde también extraerse regularmente de su organización para comparar y contrastar su cultura con otros y recuerde a sí mismo que el resto del mundo puede no funcionar de la misma manera.

Abandono justificado. La mente humana es hábil para justificar incursiones menores cuando hay una recompensa tangible en juego, y cuando el riesgo de ser atrapado es bajo.

En la línea de producción de una compañía farmacéutica, por ejemplo, un asistente de laboratorio apresurado se olvida de quitarle todo el maquillaje. Una mota de máscara cae accidentalmente en un lote de medicamentos lo suficientemente grande como para servir a un país de tamaño mediano durante un año. Por un breve momento, la impureza minúscula dibuja un rastro de color amarillento delgado, pero luego se ha ido, imposible de detectar. El medicamento es salvavidas y muy valioso, con sólo un toque de maquillaje que probablemente sea inofensivo.

¿Podría reportar el incidente? Si fueras un gerente al que se le preguntara en voz baja qué hacer, ¿destruirías el lote? ¿Cambiaría de opinión sabiendo que los pacientes podrían sufrir o incluso morir de un serio retraso en la producción? ¿Su presupuesto de producción en globo y la tenue situación financiera de su empresa influirían en su decisión? ¿Podría empujar el problema a sus superiores sabiendo que aquellos con un mayor interés en el resultado podrían hacer la vista gorda ante el incidente?

Muchos líderes se han enfrentado a una opción entre obtener la recompensa o hacer lo correcto. La pendiente resbaladiza comienza justo cuando se empieza a racionalizar las acciones y se dice a sí mismo y a los demás: «Esta es una situación excepcional», o «Tenemos que doblar un poco las reglas para hacer las cosas aquí», o «Estamos aquí para ganar dinero, no para hacer caridad».

Estos deslizamientos iniciales en cascada en más, que se convierten en hábitos que ustedes saben que son malos pero que comienzan a sentirse excusables e incluso aceptables, dadas las circunstancias, y eventualmente, se convierten en parte de su tejido moral. Es difícil determinar exactamente cuándo se cruza una línea importante, pero es mucho más fácil corregir el curso al principio de la pendiente resbaladiza que cuando se desliza a toda velocidad lejos de lo correcto.

Recuerde que el poder corroe más de lo que corrompe, a menudo como resultado de justificaciones inteligentes de negligencia ética. Puedes combatir esta dinámica psicológica crear contratos formales y sociales que obligan tanto a usted como a sus colegas a hacer lo correcto, recompensar el comportamiento ético y definir y compartir sus límites. Esto último podría ser tan simple como hacer una lista de cosas que no harás con fines de lucro o placer, manteniéndola en un lugar conveniente para leer regularmente, y de vez en cuando mostrárselo a tu equipo como recordatorio.

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La realidad es que, para muchos líderes, no hay un verdadero camino recto y estrecho que seguir. Ves el camino a medida que avanzas. Por lo tanto, el liderazgo ético depende mucho de su juicio personal. Debido a esto, los dilemas morales o éticos que experimentan pueden sentirse solitarios o tabú, luchas que no quieren que sus compañeros conozcan. A veces puede sentirse vergonzoso admitir que te sientes desgarrado o inseguro acerca de cómo proceder. Pero hay que reconocer que esto es parte de la vida laboral y debe abordarse de manera directa y abierta.

A pesar de que la mayoría de las empresas tienen algunos controles y equilibrios culturales y estructurales, incluyendo declaraciones de valores, directrices de RSE e incluso funciones de denunciantes, los líderes también deben ser conscientes de las condiciones psicológicas que empujan a las personas, incluso a sí mismas, a cruzar líneas éticas. Entender los peligros de la omnipotencia, el entumecimiento cultural y el abandono justificado son como instalar las primeras señales de advertencia en el largo camino de su carrera. Inevitablemente golpearás algunos baches, pero cuanto más preparado estés para manejarlos, más probable es que mantengas tu integridad intacta.