El cuadro de mando equilibrado: mide que impulsa el rendimiento

De la misma manera que no se puede volar un avión con un solo medidor de instrumento, no se puede administrar una empresa con un solo tipo de medida de rendimiento.

La idea en breve

Piensa en un cuadro de mando equilibrado como el panel de instrumentos en la cabina de un avión. Es un conjunto de indicadores interrelacionados que enlaza información aparentemente dispares sobre las finanzas y operaciones de una empresa. Juntos, le ofrecen una visión más completa de cómo ha estado funcionando su empresa, así como hacia dónde se dirige.

Un cuadro de mando equilibrado le pide que piense en la misión y estrategia de su empresa desde cuatro perspectivas clave:

1. ¿Cómo nos ven los clientes?

2. ¿En qué procesos internos debemos sobresalir?

3. ¿Cómo podemos seguir mejorando y creando valor?

4. ¿Cómo nos vemos a los accionistas?

A continuación, identifique el puñado de medidas que son más críticas para el éxito de su empresa en cada una de las cuatro perspectivas. El seguimiento de todas las medidas importantes a la vez protege contra la suboptimización, es decir, lograr ganancias en un área a expensas de otra.

La idea en la práctica

Lo que usted mide es lo que obtiene: las medidas que utiliza afectan fuertemente el comportamiento de sus gerentes y empleados. Al crear un cuadro de mando equilibrado, adapte las medidas para adaptarse a los desafíos particulares de su empresa. De esta manera, tendrá más probabilidades de obtener el rendimiento que necesita para tener éxito.

1. Perspectiva del cliente. La misión corporativa típica de hoy dice algo general sobre los clientes. El cuadro de mando equilibrado requiere medidas específicas de lo que obtienen los clientes, en términos de tiempo, calidad, rendimiento, servicio y costo.

2. Perspectiva interna del negocio. Concéntrese en las competencias básicas, procesos, decisiones y acciones que tienen el mayor impacto en la satisfacción del cliente. ECI desarrolló medidas operativas para la capacidad de la tecnología submicronal, la excelencia en la fabricación, la productividad del diseño y la introducción de nuevos productos. Los gerentes de la empresa se aseguraron entonces de «descomponer» las medidas a los niveles de departamento y estación de trabajo, donde se llevó a cabo gran parte de la acción.

3. Perspectiva de innovación y aprendizaje. Las medidas adoptadas en esta esfera indican un éxito futuro. Miden las mejoras continuas de los productos y procesos existentes y la introducción de nuevos productos con capacidades ampliadas. Milliken & Co. implementó un programa de mejora de «diez a cuatro», que requería reducciones en medidas adversas clave (defectos, entregas fallidas y chatarra) por un factor de diez a lo largo de cuatro años.

4. Perspectivas financieras. Las medidas financieras son esenciales para indicar si los ejecutivos han identificado y construido correctamente sus medidas en las tres áreas anteriores, pero también pueden ayudar a determinar el rumbo futuro. Por ejemplo, una empresa química creó un declaración financiero diario. Poner valores de ingresos y gastos en cada proceso de producción ayudó a los supervisores de planta a ver dónde las mejoras en los procesos y las inversiones de capital podrían generar los mayores rendimientos. Ejemplo:

Una empresa de semiconductores que los autores llaman Electronic Circuits Inc. (ECI) estableció el objetivo de convertirse en el proveedor de elección de los clientes. Para realizar un seguimiento de este objetivo, la empresa realizó encuestas a los clientes, que revelaron que cada cliente tenía una definición diferente de lo que constituía un suministro confiable y receptivo. Como resultado, ECI descubrió que no satisfacía a algunos clientes y superaba las expectativas de otros.

 

Lo que mides es lo que obtienes. Los ejecutivos sénior entienden que el sistema de medición de su organización afecta fuertemente el comportamiento de los gerentes y empleados. Los ejecutivos también comprenden que las medidas tradicionales de contabilidad financiera, como el retorno de la inversión y los ingresos por acción, pueden dar señales engañosas para la mejora continua y la innovación: las actividades actuales exigen el entorno competitivo. Las medidas de rendimiento financiero tradicionales funcionaron bien para la era industrial, pero están fuera de la medida en que las empresas están tratando de dominar en la actualidad.

Dado que los directivos y los investigadores académicos han tratado de remediar las deficiencias de los actuales sistemas de medición del desempeño, algunos se han centrado en hacer más pertinentes las medidas financieras. Otros han dicho: «Olvídate de las medidas financieras. Mejorar las medidas operativas como el tiempo de ciclo y las tasas de defectos; los resultados financieros seguirán». Pero los administradores no deberían tener que elegir entre medidas financieras y operativas. Al observar y trabajar con muchas empresas, hemos encontrado que los altos ejecutivos no dependen de un conjunto de medidas para excluir a la otra. Se dan cuenta de que ninguna medida puede proporcionar un objetivo claro de rendimiento o centrar la atención en las áreas críticas del negocio. Los gestores desean una presentación equilibrada de las medidas financieras y operativas.

Durante un proyecto de investigación de un año con 12 empresas a la vanguardia en la medición del rendimiento, diseñamos un «cuadro de mando equilibrado», un conjunto de medidas que ofrece a los altos directivos una visión rápida pero completa del negocio. El cuadro de mando equilibrado incluye medidas financieras que indican los resultados de las acciones ya adoptadas. Además, complementa las medidas financieras con medidas operativas sobre la satisfacción del cliente, los procesos internos y las actividades de innovación y mejora de la organización, medidas operativas que son los impulsores del desempeño financiero futuro.

Piense en el cuadro de mando equilibrado como los diales e indicadores en la cabina de un avión. Para la compleja tarea de navegar y volar un avión, los pilotos necesitan información detallada sobre muchos aspectos del vuelo. Necesitan información sobre el combustible, la velocidad del aire, la altitud, el rodamiento, el destino y otros indicadores que resuman el entorno actual y predicho. La confianza en un instrumento puede ser fatal. Del mismo modo, la complejidad de la gestión de una organización en la actualidad requiere que los administradores puedan ver el desempeño en varias áreas simultáneamente.

El cuadro de mando equilibrado permite a los gerentes mirar el negocio desde cuatro perspectivas importantes. (Véase la exposición «The Balanced Scorecard Enlaces Medidas de Rendimiento».) Proporciona respuestas a cuatro preguntas básicas:

El cuadro de mando equilibrado vincula las medidas de rendimiento

  • ¿Cómo nos ven los clientes? (perspectiva del cliente)
  • ¿En qué debemos sobresalir? (perspectiva interna)
  • ¿Podemos seguir mejorando y creando valor? (perspectiva de innovación y aprendizaje)
  • ¿Cómo nos vemos a los accionistas? (perspectivas financieras)

Al tiempo que proporciona información al personal directivo superior desde cuatro perspectivas diferentes, el cuadro de mando equilibrado minimiza la sobrecarga de información al limitar el número de medidas utilizadas. Las empresas rara vez sufren de tener muy pocas medidas. Más comúnmente, siguen agregando nuevas medidas cada vez que un empleado o un consultor hace una sugerencia que valga la pena. Un gerente describió la proliferación de nuevas medidas en su empresa como su «matar otro programa de árbol». El cuadro de mando equilibrado obliga a los gerentes a centrarse en el puñado de medidas que son más críticas.

Varias empresas ya han adoptado el cuadro de mando equilibrado. Sus primeras experiencias utilizando el cuadro de mando han demostrado que satisface varias necesidades de gestión. En primer lugar, el cuadro de mando reúne, en un único informe de gestión, muchos de los elementos aparentemente dispares de la agenda competitiva de una empresa: orientarse al cliente, acortar el tiempo de respuesta, mejorar la calidad, enfatizar el trabajo en equipo, reducir los tiempos de lanzamiento de nuevos productos y gestionar a largo plazo.

En segundo lugar, el cuadro de mando protege contra la suboptimización. Al obligar al personal directivo superior a considerar conjuntamente todas las medidas operacionales importantes, el cuadro de mando equilibrado les permite ver si se puede haber logrado una mejora en una esfera a expensas de otra. Incluso el mejor objetivo puede lograrse mal. Las empresas pueden reducir el tiempo de comercialización, por ejemplo, de dos maneras muy diferentes: mejorando la gestión de la introducción de nuevos productos o liberando sólo productos que son cada vez más diferentes de los productos existentes. El gasto en configuraciones se puede reducir reduciendo los tiempos de configuración o aumentando el tamaño de los lotes. Del mismo modo, la producción de producción y el rendimiento de la primera pasada pueden aumentar, pero los aumentos pueden deberse a un cambio en la mezcla de productos a productos más estándar, fáciles de producir pero de menor margen.

Ilustraremos cómo las empresas pueden crear su propio cuadro de mando equilibrado con las experiencias de una empresa de semiconductores, llamémoslo Electronic Circuits Inc. ECI vio el cuadro de mandos como una manera de aclarar, simplificar y luego poner en práctica la visión en la parte superior de la organización. El cuadro de mando de ECI fue diseñado para centrar la atención de sus altos ejecutivos en una breve lista de indicadores críticos del desempeño actual y futuro.

Perspectiva del cliente: ¿Cómo nos ven los clientes?

Muchas empresas hoy en día tienen una misión corporativa que se centra en el cliente. «Ser el número uno en la entrega de valor a los clientes» es una declaración de misión típica. El desempeño de una empresa desde la perspectiva de sus clientes se ha convertido, por lo tanto, en una prioridad para la alta dirección. El cuadro de mando equilibrado exige que los gerentes traduzcan su declaración de misión general en el servicio al cliente en medidas específicas que reflejen los factores que realmente importan a los clientes.

Las preocupaciones de los clientes tienden a dividirse en cuatro categorías: tiempo, calidad, rendimiento y servicio, y costo. El tiempo de entrega mide el tiempo requerido para que la empresa satisfaga las necesidades de sus clientes. Para los productos existentes, el plazo de entrega se puede medir desde el momento en que la empresa recibe un pedido hasta el momento en que realmente entrega el producto o servicio al cliente. En el caso de los nuevos productos, el tiempo de entrega representa el tiempo de comercialización, o el tiempo que se tarda en llevar un nuevo producto desde la etapa de definición del producto hasta el inicio de los envíos. La calidad mide el nivel de defectos de los productos entrantes según lo percibido y medido por el cliente. La calidad también podría medir la entrega a tiempo, la exactitud de las previsiones de entrega de la empresa. La combinación de rendimiento y servicio mide cómo los productos o servicios de la empresa contribuyen a crear valor para sus clientes.

 

 

Para que el cuadro de mando equilibrado funcione, las empresas deben articular objetivos de tiempo, calidad, rendimiento y servicio y luego traducir estos objetivos en medidas específicas. Los altos directivos de ECI, por ejemplo, establecieron objetivos generales para el desempeño de los clientes: obtener productos estándar al mercado antes, mejorar el tiempo de comercialización de los clientes, convertirse en el proveedor de elección de los clientes a través de asociaciones con ellos y desarrollar productos innovadores adaptados a las necesidades del cliente. Los directores tradujeron estos objetivos generales en cuatro objetivos específicos y determinaron una medida apropiada para cada uno. (Ver la exposición «Cuadro de mando equilibrado de ECI»).

Cuadro de mando empresarial equilibrado de ECI

Para realizar un seguimiento del objetivo específico de proporcionar un flujo continuo de soluciones atractivas, ECI midió el porcentaje de ventas de nuevos productos y el porcentaje de ventas de productos propietarios. Esa información estaba disponible internamente. Pero algunas otras medidas obligaron a la empresa a obtener datos del exterior. Para evaluar si la empresa estaba logrando su objetivo de proporcionar un suministro fiable y receptivo, ECI recurrió a sus clientes. Cuando descubrió que cada cliente definía «suministro fiable y receptivo» de manera diferente, ECI creó una base de datos de los factores definidos por cada uno de sus principales clientes. El cambio a medidas externas de rendimiento con los clientes llevó a ECI a redefinir «a tiempo» para que se ajustara a las expectativas de los clientes. Algunos clientes definieron «a tiempo» como cualquier envío que llegó dentro de los cinco días posteriores a la entrega programada; otros utilizaron un plazo de nueve días. La propia ECI había estado utilizando una ventana de siete días, lo que significaba que la empresa no estaba satisfaciendo a algunos de sus clientes y los resultados excesivos en otros. ECI también pidió a sus diez mejores clientes que clasificaran a la compañía como proveedor en general.

Dependiendo de las evaluaciones de los clientes para definir algunas de las medidas de rendimiento de una empresa obliga a esa empresa a ver su rendimiento a través de los ojos de los clientes. Algunas empresas contratan a terceros para realizar encuestas anónimas a clientes, lo que da como resultado una ficha de informes dirigida por el cliente. La encuesta de calidad J.D. Powers, por ejemplo, se ha convertido en el estándar de rendimiento para la industria automovilística, mientras que la medición del Departamento de Transporte de las llegadas puntuales y el equipaje perdido proporciona estándares externos para las aerolíneas. Los procedimientos de evaluación comparativa son otra técnica que utilizan las empresas para comparar su rendimiento con las mejores prácticas de los competidores. Muchas empresas han introducido programas de comparación «lo mejor de su raza»: la compañía busca a una industria para encontrar, por ejemplo, el mejor sistema de distribución, a otra industria para el proceso de nómina de menor costo, y luego forma un compuesto de esas mejores prácticas para establecer objetivos para su propio rendimiento.

Además de las medidas de tiempo, calidad, rendimiento y servicio, las empresas deben permanecer sensibles al costo de sus productos. Pero los clientes ven el precio como solo un componente del costo en el que incurren cuando tratan con sus proveedores. Otros costos impulsados por el proveedor van desde el pedido, la programación de la entrega y el pago de los materiales; hasta la recepción, inspección, manipulación y almacenamiento de los materiales; hasta la chatarra, el reprocesamiento y la obsolescencia causada por los materiales; y las interrupciones programadas (agilización y valor de la producción perdida) por incorrectos entregas. Un proveedor excelente puede cobrar un precio unitario más alto por los productos que otros proveedores, pero sin embargo ser un proveedor de menor costo porque puede entregar productos libres de defectos en exactamente las cantidades correctas en exactamente el momento adecuado directamente al proceso de producción y puede minimizar, a través de datos electrónicos intercambio, las molestias administrativas de ordenar, facturar y pagar los materiales.

Perspectiva interna del negocio: ¿en qué debemos sobresalir?

Las medidas basadas en el cliente son importantes, pero deben traducirse en medidas de lo que la empresa debe hacer internamente para satisfacer las expectativas de sus clientes. Después de todo, el excelente rendimiento del cliente deriva de procesos, decisiones y acciones que ocurren en toda una organización. Los gerentes deben centrarse en aquellas operaciones internas críticas que les permitan satisfacer las necesidades de los clientes. La segunda parte del cuadro de mando equilibrado da a los gerentes esa perspectiva interna.

 

 

Las medidas internas para el cuadro de mando equilibrado deben derivarse de los procesos empresariales que tienen el mayor impacto en la satisfacción del cliente, factores que afectan el tiempo del ciclo, la calidad, las habilidades de los empleados y la productividad, por ejemplo. Las empresas también deben tratar de identificar y medir las competencias básicas de su empresa, las tecnologías críticas necesarias para asegurar un liderazgo continuo en el mercado. Las empresas deben decidir en qué procesos y competencias deben sobresalir y especificar medidas para cada uno de ellos.

Los gerentes de ECI determinaron que la capacidad de la tecnología submicron era fundamental para su posición en el mercado. También decidieron que tenían que centrarse en la excelencia en la fabricación, la productividad del diseño y la introducción de nuevos productos. La compañía desarrolló medidas operativas para cada uno de estos cuatro objetivos de negocio internos.

Para lograr metas en tiempo de ciclo, calidad, productividad y costo, los gerentes deben idear medidas que estén influenciadas por las acciones de los empleados. Dado que gran parte de la acción se lleva a cabo a nivel de departamento y estación de trabajo, los administradores deben descomponer las medidas generales del ciclo, calidad, producto y costo a nivel local. De este modo, las medidas vinculan la opinión de la alta dirección sobre los procesos y competencias internas clave con las acciones emprendidas por los individuos que afectan a los objetivos corporativos globales. Esta vinculación garantiza que los empleados de niveles inferiores de la organización tengan objetivos claros para acciones, decisiones y actividades de mejora que contribuyan a la misión general de la empresa.

Los sistemas de información desempeñan un papel inestimable para ayudar a los administradores a desglosar las medidas resumidas. Cuando aparece una señal inesperada en el cuadro de mando equilibrado, los ejecutivos pueden consultar su sistema de información para encontrar el origen del problema. Si la medida agregada para la entrega a tiempo es deficiente, por ejemplo, los ejecutivos con un buen sistema de información pueden mirar rápidamente detrás de la medida agregada hasta que puedan identificar las entregas atrasadas, día a día, de una planta en particular a un cliente individual.

Sin embargo, si el sistema de información no responde, puede ser el talón de medición del rendimiento de Aquiles. En la actualidad, los administradores de la ECI se ven limitados por la falta de un sistema de información operacional de ese tipo. Su mayor preocupación es que la información del cuadro de mandos no es oportuna; los informes suelen estar una semana detrás de las reuniones de gestión rutinarias de la empresa, y las medidas aún no se han vinculado a medidas para gerentes y empleados de niveles inferiores de la organización. La empresa está en el proceso de desarrollar un sistema de información más sensible para eliminar esta restricción.

Perspectiva de innovación y aprendizaje: ¿Podemos seguir mejorando y creando valor?

Las medidas del proceso empresarial interno y basado en el cliente en el cuadro de mando equilibrado identifican los parámetros que la empresa considera más importantes para el éxito competitivo. Pero los objetivos del éxito siguen cambiando. La intensa competencia global requiere que las empresas realicen mejoras continuas en sus existente productos y procesos y tienen la capacidad de introducir productos completamente nuevos con capacidades ampliadas.

La capacidad de una empresa para innovar, mejorar y aprender se vincula directamente con el valor de la empresa. Es decir, sólo a través de la capacidad de lanzar nuevos productos, crear más valor para los clientes y mejorar continuamente la eficiencia operativa puede una empresa penetrar en nuevos mercados y aumentar los ingresos y márgenes, en definitiva, crecer y así aumentar el valor de los accionistas.

Las medidas de innovación de ECI se centran en la capacidad de la empresa para desarrollar e introducir rápidamente productos estándar, productos que la empresa espera que formen la mayor parte de sus ventas futuras. Su medida de mejora de la fabricación se centra en nuevos productos; el objetivo es lograr la estabilidad en la fabricación de nuevos productos en lugar de mejorar la fabricación de los productos existentes. Como muchas otras empresas, ECI utiliza el porcentaje de ventas de nuevos productos como una de sus medidas de innovación y mejora. Si las ventas de nuevos productos se están reduciendo, los gerentes pueden explorar si han surgido problemas en el diseño de nuevos productos o en la introducción de nuevos productos.

Además de las medidas sobre innovación de productos y procesos, algunas empresas superponen objetivos específicos de mejora para sus procesos existentes. Por ejemplo, Analog Devices, un fabricante de semiconductores especializados basado en MassachuSetts, espera que los gerentes mejoren continuamente el rendimiento de sus clientes y procesos de negocio internos. La empresa calcula tasas específicas de mejora para la entrega a tiempo, el tiempo del ciclo, la tasa de defectos y el rendimiento.

Otras empresas, como Milliken & Co., requieren que los gerentes realen mejoras dentro de un período de tiempo específico. Milliken no quería que sus «asociados» (palabra de Milliken para los empleados) descansaran en sus laureles después de ganar el Premio Baldridge. El presidente y CEO Roger Milliken pidió a cada planta implementar un programa de mejora de «diez a cuatro»: las medidas de defectos de proceso, entregas perdidas y chatarra se reducirían en un factor de diez en los próximos cuatro años. Estos objetivos enfatizan el papel de la mejora continua en la satisfacción del cliente y en los procesos de negocio internos.

Perspectivas financieras: ¿Cómo miramos a los accionistas?

Las medidas de desempeño financiero indican si la estrategia, la implementación y la ejecución de la empresa están contribuyendo a la mejora de los resultados. Los objetivos financieros típicos tienen que ver con la rentabilidad, el crecimiento y el valor de los accionistas. La ECI declaró sus objetivos financieros simplemente: sobrevivir, triunfar y prosperar. La supervivencia se midió por el flujo de caja, el éxito por el crecimiento trimestral de las ventas y los ingresos operativos por división, y la prosperidad por el aumento de la cuota de mercado por segmento y el rendimiento de las acciones.

Pero dado el entorno empresarial actual, ¿deberían los altos directivos considerar el negocio desde una perspectiva financiera? ¿Deben prestar atención a las medidas financieras a corto plazo como las ventas trimestrales y los ingresos de explotación? Muchos han criticado las medidas financieras debido a sus insuficiencias bien documentadas, su enfoque hacia atrás y su incapacidad para reflejar las acciones contemporáneas que generan valor. El análisis del valor de los accionistas (SVA), que pronostica los flujos de caja futuros y los rebaja a una estimación aproximada del valor actual, es un intento de hacer que el análisis financiero sea más prospectivo. Pero SVA todavía se basa en el flujo de caja en lugar de en las actividades y procesos que impulsan el flujo de caja.

Algunos críticos van mucho más allá en su acusación de medidas financieras. Argumentan que los términos de competencia han cambiado y que las medidas financieras tradicionales no mejoran la satisfacción del cliente, la calidad, el tiempo de ciclo y la motivación de los empleados. En su opinión, el rendimiento financiero es el resultado de acciones operacionales, y el éxito financiero debería ser la consecuencia lógica de hacer bien los fundamentos. En otras palabras, las empresas deben dejar de navegar por medidas financieras. Al hacer mejoras fundamentales en sus operaciones, los números financieros se ocuparán de sí mismos, dice el argumento.

Las afirmaciones de que las medidas financieras son innecesarias son incorrectas por al menos dos razones. Un sistema de control financiero bien diseñado puede mejorar en lugar de inhibir el programa de gestión de la calidad total de una organización. (Consulte la inserción, «Cómo una empresa utilizó un informe financiero diario para mejorar la calidad»). Sin embargo, lo que es más importante es que la supuesta vinculación entre la mejora de los resultados operacionales y el éxito financiero es en realidad bastante tenue e incierta. Demostremos este punto en lugar de argumentar.

 

 

Durante el período de tres años comprendido entre 1987 y 1990, una empresa electrónica de NYSE mejoró en orden de magnitud en la calidad y el rendimiento de la entrega a tiempo. La tasa de defectos salientes disminuyó de 500 piezas por millón a 50, la entrega a tiempo mejoró de 70% a 96% y el rendimiento saltó de 26% a 51%. ¿Estas mejoras revolucionarias en calidad, productividad y servicio al cliente brindaron beneficios sustanciales a la empresa? Desafortunadamente no. Durante el mismo período de tres años, los resultados financieros de la empresa mostraron poca mejora, y su precio de las acciones se desplomó hasta un tercio de su valor de julio de 1987. Las considerables mejoras en la capacidad manufacturera no se habían traducido en una mayor rentabilidad. La lenta liberación de nuevos productos y la falta de expansión del marketing a clientes nuevos y quizás más exigentes impidieron que la empresa se diera cuenta de los beneficios de sus logros en la fabricación. Los logros operacionales eran reales, pero la empresa no había podido capitalizarlos.

La disparidad entre la mejora del desempeño operacional y las medidas financieras decepcionantes crea frustración para los altos ejecutivos. Esta frustración a menudo se ventila en analistas sin nombre de Wall Street que supuestamente no pueden ver más allá de los fallos trimestrales en el desempeño financiero a los valores subyacentes a largo plazo que estos ejecutivos creen sinceramente que están creando en sus organizaciones. Pero la dura verdad es que si la mejora del rendimiento no se refleja en los resultados finales, los ejecutivos deberían reexaminar los supuestos básicos de su estrategia y misión. No todas las estrategias a largo plazo son estrategias rentables.

Las medidas de satisfacción de los clientes, rendimiento empresarial interno e innovación y mejora se derivan de la visión particular de la empresa del mundo y de su perspectiva sobre los factores clave de éxito. Pero esa opinión no es necesariamente correcta. Incluso un excelente conjunto de medidas de cuadro de mando equilibrado no garantiza una estrategia ganadora. El cuadro de mando equilibrado solo puede traducir la estrategia de una empresa en objetivos específicos mensurables. Si no se convierte el rendimiento operativo mejorado, según se mide en el cuadro de mandos, en un mejor desempeño financiero, los ejecutivos deben enviar a los ejecutivos a sus tableros de dibujo para replantear la estrategia de la empresa o sus planes de implementación.

A modo de ejemplo, a veces se producen medidas financieras decepcionantes porque las empresas no siguen sus mejoras operativas con otra ronda de acciones. Las mejoras en la calidad y el tiempo de ciclo pueden crear un exceso de capacidad. Los gerentes deben estar preparados para poner el exceso de capacidad a trabajar o de lo contrario deshacerse de él. El exceso de capacidad debe utilizarse aumentando los ingresos o eliminando los gastos si se quiere reducir los gastos si se quiere que las mejoras operativas se reduzcan al resultado final.

A medida que las empresas mejoran su calidad y su tiempo de respuesta, eliminan la necesidad de crear, inspeccionar y reelaborar productos fuera de conformidad o de reprogramar y acelerar los pedidos retrasados. Eliminar estas tareas significa que algunas de las personas que las realizan ya no son necesarias. Las empresas son comprensiblemente reacias a despedir a los empleados, especialmente porque los empleados pueden haber sido la fuente de las ideas que produjeron una mayor calidad y un menor tiempo de ciclo. Los despidos son una mala recompensa por las mejoras pasadas y pueden dañar la moral de los trabajadores restantes, limitando aún más mejoras. Pero las empresas no se darán cuenta de todos los beneficios financieros de sus mejoras hasta que sus empleados y sus instalaciones estén trabajando para lograr la capacidad, o las empresas afronten el dolor de la Reducción de personal para eliminar los gastos del exceso de capacidad recién creado.

Si los ejecutivos comprenden plenamente las consecuencias de sus programas de mejora de la calidad y el tiempo de ciclo, podrían ser más agresivos con el uso de la capacidad recién creada. Sin embargo, para capitalizar esta nueva capacidad creada por sí misma, las empresas deben ampliar las ventas a los clientes existentes, comercializar los productos existentes a clientes completamente nuevos (que ahora son accesibles debido a la mejora de la calidad y el rendimiento de entrega), y aumentar el flujo de nuevos productos al mercado. Estas acciones pueden generar ingresos adicionales con sólo modestos aumentos en los gastos operativos. Si el marketing y las ventas y la I+D no generan el mayor volumen, las mejoras operativas se mantendrán como exceso de capacidad, redundancia y capacidades sin explotar. Los estados financieros periódicos recuerdan a los ejecutivos que la mejora de la calidad, el tiempo de respuesta, la productividad o los nuevos productos benefician a la empresa solo cuando se traducen en mejores ventas y cuota de mercado, menores gastos operativos o mayor rotación de activos.

Idealmente, las empresas deberían especificar cómo las mejoras en la calidad, el tiempo de ciclo, los plazos de entrega cotizados, la entrega y la introducción de nuevos productos conducirán a una mayor cuota de mercado, márgenes operativos y rotación de activos, o a una reducción de los gastos operativos. El reto consiste en aprender a establecer un vínculo explícito entre las operaciones y las finanzas. Explorar la dinámica compleja probablemente requerirá simulación y modelado de costos.

Medidas que impulsa a las empresas

A medida que las empresas han aplicado el cuadro de mando equilibrado, hemos comenzado a reconocer que el cuadro de mando representa un cambio fundamental en los supuestos subyacentes sobre la medición del rendimiento. A medida que los controladores y vicepresidentes de finanzas implicados en el proyecto de investigación llevaron el concepto a sus organizaciones, los participantes del proyecto descubrieron que no podían implementar el cuadro de mando equilibrado sin la participación de los altos directivos que tienen la imagen más completa de la visión y prioridades. Esto fue revelador porque la mayoría de los sistemas de medición del rendimiento existentes han sido diseñados y supervisados por expertos financieros. Rara vez los controladores necesitan tener a los directivos superiores tan fuertemente involucrados.

Probablemente debido a que los sistemas de medición tradicionales han surgido de la función financiera, los sistemas tienen un sesgo de control. Es decir, los sistemas tradicionales de medición del rendimiento especifican las acciones particulares que desean que los empleados tomen y, a continuación, medir para ver si los empleados de hecho han tomado esas medidas. De esa manera, los sistemas tratan de controlar el comportamiento. Estos sistemas de medición se ajustan a la mentalidad de ingeniería de la Era Industrial.

El cuadro de mando equilibrado, por otro lado, es muy adecuado para el tipo de organización en que muchas empresas están tratando de convertirse. El cuadro de mando pone la estrategia y la visión, no el control, en el centro. Establece metas, pero asume que las personas adoptarán cualquier comportamiento y tomarán las medidas necesarias para alcanzar esos objetivos. Las medidas están diseñadas para atraer a las personas hacia la visión general. Los directivos superiores pueden saber cuál debe ser el resultado final, pero no pueden decir exactamente a los empleados cómo lograr ese resultado, aunque sólo sea porque las condiciones en las que operan los empleados están cambiando constantemente.

Este nuevo enfoque para la medición del rendimiento es coherente con las iniciativas en curso en muchas empresas: integración multifuncional, asociaciones cliente-proveedor, escala global, mejora continua y responsabilidad en equipo en lugar de individual. Al combinar las perspectivas financiera, cliente, proceso interno e innovación y aprendizaje organizacional, el cuadro de mando equilibrado ayuda a los gerentes a comprender, al menos implícitamente, muchas interrelaciones. Esta comprensión puede ayudar a los gerentes a trascender las nociones tradicionales sobre barreras funcionales y, en última instancia, conducir a una mejor toma de decisiones y la resolución de problemas. El cuadro de mando equilibrado mantiene a las empresas mirando y avanzando hacia adelante en lugar de retroceder.

Compartir:
Facebook
Twitter
Pinterest
LinkedIn
WhatsApp
Telegram
Email
Imprimir
también podrías leer:

Artículos relacionados

Reserva tu demo personalizado aquí

Deja tu información personal para agendar una demostración de Primera Base

Deja aquí tus datos personales para agendar tu demo

Deja aquí tus datos personales para ver el video