Bienvenido de nuevo al podcast The Digital Workplace. Hoy nuestra invitada es Karin Tenelius. Ella es la directora ejecutiva de Tuff Leadership Training y también es coautora de ‘Mooseheads on the Table’. Hola, Karin, ¿cómo estás?
Si Hola. Estoy muy bien hoy.
Excelente. Amo el tema del libro. Es solo un título loco. Entonces, entraremos en eso un poco más más adelante. Pero comencemos con su pregunta de captura para confirmar su humanidad con nosotros aquí hoy. Quiero hacerte esta pregunta, ¿cuál es tu estación meteorológica favorita? Estás en Suecia. Entonces, háblame de Suecia. ¿Cuál es la mejor temporada en Suecia?
Bueno, claro, el verano porque hace mucho frío en invierno. Pero mi mes favorito es agosto porque entonces todo vuelve a empezar y te vuelves creativo.
Guau. Si. Me gusta eso. En Suecia ahora supongo que tienes esos días realmente largos en el verano con mucha luz solar. ¿Es eso cierto?
Sí, tenemos el sol de medianoche incluso en el norte, donde el sol nunca se pone.
Hombre, eso es fantástico. Siempre es dificil. Aquí, solo tenemos un poco de ese efecto. Vamos a eso de las nueve o las diez de la noche con luz solar. Pero es difícil. Tengo hijos en casa. Entonces, convencerlos de que se vayan a dormir es un desafío a esas edades.
Si, en serio.
Pues, genial. Está bien versado y es uno de los principales expertos en el concepto de autogestión. Es algo en lo que hemos incursionado, tratando de entender y explicar a nuestra audiencia lo que eso significa. ¿Podría darnos cuál es su definición favorita de cuando la gente habla de autogestión? ¿Qué significa eso?
Bueno, para mí, significa ceder toda la autoridad y el mandato a los empleados o un equipo y no cederlo a medias o que ellos ayuden, sino darle toda la tarea a un equipo. Y si puede, elimine también a los gerentes.
Cuando le dices eso a la gente, ¿cuál es su reacción habitual? ¿Qué tan bajo se queda boquiabierto cuando dices que te deshagas de los gerentes?
Si. Aún así, muchos están conmocionados. Pero eso no es en absoluto en comparación con cuando comencé a hablar de esto hace 25-30 años. Luego me tiran tomates.
Si. Excelente. Entonces, cuando se habla de dar autoridad, creo que mucha gente dirá: ‘Bueno, ya lo estoy haciendo. Ya trato de hacer que la gente rinda cuentas por lo que hace. Y tienen tanta autoridad ‘. Pero creo que muchas veces nos engañamos a nosotros mismos al pensar que somos autogestionarios. Entonces, ¿cuál es el abismo, a menudo, que la gente necesita cruzar en este entendimiento?
Si. Entonces, en el mundo occidental, el mundo laboral, conocemos el coaching, el liderazgo y el liderazgo participativo desde hace muchos, muchos, muchos años. Y pensamos que porque leímos sobre ello, hicimos cursos sobre ello, pensamos, como lo sabemos en teoría, pensamos que lo hacemos. Pero no hay gerentes que conozca, no hacen lo que creen que están haciendo. Entonces, es una discrepancia entre lo que cree que está haciendo y lo que realmente está haciendo. Entonces, es un punto ciego. Y aquí en Suecia, por supuesto, tenemos el estilo de liderazgo más democrático del mundo, muy participativo, muy impulsado por el consenso. Sin embargo, tenemos esta dinámica jerárquica a la que estamos ciegos.
Entonces, dame un ejemplo de un gerente que piensa que está empoderando a las personas de su equipo frente a uno que realmente está practicando la autogestión y realmente ha renunciado a toda esa responsabilidad.
Si. Por lo tanto, el rol de gerente tradicional implica mucho transmitir, enviar y hablar, y ‘establecer la visión’, dar instrucciones, tener las respuestas y saberlo todo. Entonces, es mucho hablar, se puede decir. Y si tienes un equipo de autogestión, estás en segundo plano. Estás facilitando, estás haciendo preguntas, estás en silencio y no estás en el camino para tu equipo.
Entonces, estás diciendo que alguien que está en una organización autogestionada, e incluso supongo que habrá niveles de autogestión, por supuesto, de diferentes cosas. Porque, como dijiste que en algunos elementos, no hay gerentes en absoluto. Eso está ahí. Entonces, tal vez puedas ayudarnos a entender eso antes de continuar. ¿Cuál es el tipo de espectro que ve sobre la autogestión?
Sí, a menudo hablo de la autogestión en términos de principios, como principios organizativos. Por lo tanto, la autogestión puede verse muy diferente en diferentes organizaciones. Algunos tienen gerentes, pero tienen diferentes roles, lo que es más de apoyo y empoderamiento que de dirección y dirección. Y algunas organizaciones, se llevaron a los gerentes y solo se basa en equipos, como la organización holandesa, Buurtzorg , con las enfermeras. Catorce mil enfermeras sin jefes, por ejemplo. Pero puede verse de otra manera. La clave aquí son los principios como autoridad y mandato que se distribuye, por ejemplo.
Entonces, veamos a alguien que siente que tiene un sistema bastante democrático en su organización en este momento. Permiten que la gente tome sus propias decisiones. Dan algo de responsabilidad ahí fuera. Y escuchan sobre la autogestión y dicen: ‘Esto es realmente genial. Quiero seguir adelante con esto ‘. ¿Qué son las cosas? Supongo que no puedes simplemente decir: ‘Está bien, mañana, nos volveremos autogestionados’. Todo el mundo se gestiona a sí mismo y hemos terminado. Entonces, ¿cuáles son los pasos para preparar el terreno, por así decirlo, para crear un entorno que sea bueno para la autogestión?
Si. Entonces, el primer paso es comprender qué es y qué no es. Y muchas personas obtienen una imagen que no es cierta. Y la imagen a menudo es, ‘Entonces ese es un concepto sólido. Hay una forma determinada. Es como un proceso dado ‘, que no lo es. Entonces, es más como comprender los principios y tener una visión común. Si eres un equipo directivo en una empresa, debes saber de qué estás hablando y no tener 12 ideas diferentes en la cabeza. Entonces, hable de ello y alinee lo que significa. Y puede hacerlo escuchando a otros que lo han hecho y educándose a sí mismo.
Y luego, la clave es ceder realmente la autoridad, colocar el mandato en los equipos. Una buena forma de comenzar, si es una organización más grande, es comenzar en un proyecto piloto, la TI. Algún equipo de TI que sea común, familiarizado con los principios ágiles o algo así y simplemente lo amplíe desde allí. Lo que es realmente crucial, y esa es realmente mi experiencia, es que he aprendido al fallar, que el clima de trabajo, es decir, el ambiente, la comunicación, eso es realmente clave para que funcione. Porque en una organización tradicional eso no es tan importante como está aquí.
Entonces, es realmente como un mayor nivel de colaboración con las personas involucradas. Y, por tanto, la colaboración requiere un mayor nivel de comunicación, un mayor nivel de confianza, un mayor nivel de aceptación. Y esos factores están formando una especie de atmósfera bien desarrollada de cultura de retroalimentación, comunicación directa, resolución de malentendidos, etc. Y también es fácil decir que deberíamos tener una cultura así, pero es realmente difícil crear una. Se necesita mucho coraje, paciencia y, para las personas clave, deben ser valientes y liderar el camino aquí y mostrar su debilidad y ser realmente humanos.
Si. ¿Cuáles son algunas cosas, como, si una empresa se le acerca y le dice: ‘Oye, realmente queremos hacer esto’. Creemos en la idea de la autogestión ”. Mencionaste colaboración, retroalimentación, cómo manejas los malentendidos. ¿Cuáles son algunas de las otras cosas que consideraría en términos de cómo funciona esa empresa y tal vez diría: ‘Bueno, primero aborde estos problemas y luego tendrá ese clima listo para la autogestión’? ¿Hay otras cosas que mirarías?
Sí, solo una cosa más, y luego es la forma de liderazgo del gerente. Por lo tanto, debe ser consciente de que para la administración y los gerentes cambiar su liderazgo para empoderar e involucrar, facilitar la administración o liderar en realidad, eso no es fácil. Eso implica formar a los directivos en otra mentalidad, en otra forma de relacionarse con los equipos. Se puede decir que el liderazgo tradicional se asemeja en cierto modo a la relación entre un padre y un hijo. Y lo que se necesita es enfrentar eso para los gerentes, confrontar que son una especie de padres a su manera y reemplazar eso por algo que sea mucho más empoderador. Y eso es más como igual pasivo, no conducir más, mucha escucha involucrada. Y ese es un gran paso para que cambien. Entonces, yo diría que si puede, es más fácil eliminar a los gerentes porque eso hace que el camino hacia la autogestión sea más corto.
Si. ¿Hay otra metáfora que le gustaría incluir? Como si padre e hijo es lo que estamos ahora en muchas ideas tradicionales, ¿hay una metáfora mejor que le gustaría usar?
Sí, hay como en pareja o de adulto a adulto. Si. Como, no hay dinámica jerárquica. Estamos en esto juntos. Entonces, esta dinámica jerárquica se elimina.
Entremos, nos llamamos El lugar de trabajo digital , en este podcast. Entonces, traigamos el elemento digital de esto. La autogestión es algo que puedes practicar tanto si eres completamente digital como si no. Pero, ¿cuáles son algunas de las ventajas y las razones por las que vivir en esta era digital hace que la autogestión sea mucho más atractiva para algunas personas o mucho más posible?
Bueno, es como las nuevas generaciones. Es realmente natural para ellos trabajar así. Porque requiere, quiero decir, desata el compromiso y la responsabilidad, la creatividad. Y las generaciones más jóvenes, al menos en Suecia, hemos dejado el paradigma de la obediencia en las escuelas, etc. Entonces, cuando los estudiantes llegan a los lugares de trabajo, ya no aceptan las jerarquías tradicionales. Por lo tanto, es una forma muy poco natural de trabajar para ellos. Y, por supuesto, si libera el compromiso y la responsabilidad, ese tipo de efecto, obtiene más rentabilidad, más eficiencia y una tasa de enfermedad más baja. Obtiene una menor rotación de personal. Te vuelves atractivo como lugar de trabajo, atractivo para que la gente trabaje allí, etc. Entonces, son tantas las ventajas.
Si. Me gusta lo que dijiste sobre el impacto de la escuela, especialmente el condicionamiento que atraviesan los niños cuando se convierten en adolescentes y entran en la fuerza laboral. Y siento que hablaremos con un líder que tiene nuevas contrataciones, personas de entre 20 y 20 años o algo así, que han salido adelante. Siento que en los EE. UU., Al menos, todavía tenemos un poco, o una mentalidad de obediencia bastante fuerte en lo que respecta a la educación. Eso está ahí. Entonces, si tiene personas que están acostumbradas a eso, y entran y dicen: ‘Está bien, estoy listo para trabajar. Dime, ¿qué se supone que debo hacer? Y dices: ‘Haz lo que crees que se supone que debes hacer’. Aquí está el objetivo ‘. ¿Cuál es el desafío de trabajar con alguien así, joven o anciano, que está tan acostumbrado a esa mentalidad de obediencia? ¿Cómo logras que liberen su potencial?
Sí, de nuevo, la clave aquí son los gerentes. Porque si el gerente comienza a relacionarse con ellos de otra manera, intervendrán y tomarán su lugar, más o menos. Pero cuando trabajamos con grandes organizaciones, trabajamos con los gerentes y son los más difíciles de cambiar. Y luego trabajamos con los compañeros de trabajo, y eso no lleva tanto tiempo. Y para ellos, el desafío es conseguir que tengan autoridad y entrar en el juego. Y eso requiere mucho menos de lo que se necesita para cambiar a los gerentes.
Sí, esa iba a ser otra pregunta. ¿Quién lucha más con esto? Y parece que estás diciendo que los gerentes, que renuncien a esa responsabilidad, luchen más que las personas que están tratando de averiguar qué significa tenerla.
Definitivamente definitivamente.
Interesante. Bueno, dijiste, has estado en esto durante 20 o 30 años, hablando de esto, y también mencionaste algo de ‘aprender fallando’ antes. Entonces, cuénteme algunas formas en que su comprensión de la autogestión ha tenido, no sé si ‘madurado’ es lo correcto, pero cambió con los años, y lo que está viendo es cierto ahora que tal vez no lo hizo. creo que fue cierto hace 20-30 años.
Si. Entonces, mi fuente de inspiración fue Ricardo Semler de Brasil, y leí su libro muy temprano. Hace unos 20 años, tuve la oportunidad de probar sus ideas en una pequeña empresa hotelera. Y esto fue en 1999. Y vi este efecto que fue totalmente alucinante. Y luego lo tomé como CEO en pequeñas empresas y me eduqué sobre cómo relacionarme con los grupos para que esto suceda, esta autogestión. Muy temprano comencé a hablar de esto desde etapas. Pero como dije antes, fue difícil. Porque la gente se reía, se burlaba de mí, casi sacaba tomates y me tiraban. Entonces, dejé eso. Y en su lugar construí ‘Tuff Leadership Training’. Y también compró algunas empresas y las transformó para convertirse en autogestionadas para obtener pruebas y evidencias de que esto funcionaba.
Luego llegó la ola ágil, hace como ocho, nueve años. Y luego ‘ Reinventar las organizaciones ‘, el libro, que realmente tuvo un impacto en todo el mundo, aunque solo estamos en el comienzo. Entonces, no hubiera soñado con ver esto que vemos ahora porque conté que esto no sucederá en mi vida. Entonces, fue más rápido de lo que pensaba. Pero aun así, quiero decir, ayer dirigí un seminario web sueco aquí con gente de una gran organización y entrevisté a un tipo de una empresa autogestionada, serían 700. Y la gente se sorprendió porque no habían oído hablar de ello. Entonces, todavía está bajo el radar. Entonces, así es como se ve.
Si. Y siento que es una idea cuyo momento ha llegado. Parece que es ahora mismo. Como dijiste, ha sido un concepto. Durante décadas y décadas, ha existido. Pero solo recientemente la gente está empezando a experimentar con él y a entender las cosas. ¿Qué crees que es lo siguiente? ¿Crees que la autogestión, al igual que el trabajo remoto, también era una idea que estaba bastante por debajo del radar? Había algunas empresas que eran completamente remotas, completamente distribuidas, lo hicieron muy bien. modelo. Pero entonces, de repente, sucedió una cosa en el mundo con el Coronavirus, y ahora todos estaban expuestos. ¿Existe la posibilidad de que algo significativo como eso suceda también con la autogestión?
Sí, creo que la situación de Corona impacta el desarrollo de la autogestión porque la gente ahora tiene que asumir la responsabilidad de hacer su trabajo. Entonces, de alguna manera, eso refuerza todo. Y será muy interesante ver qué sucede si volvemos a nuestras oficinas y cómo los gerentes lidiarán con esto cuando la gente se haya autogestionado en casa. ¿Volverán a imponer todo el control o no? Entonces, creo, sí, creo que fue como en el pasado para esto, pero quién sabe.
Sí, ya veremos. Con suerte, despegará de una manera más grande. Cuéntenos un poco sobre el nuevo libro, ‘ Mooseheads on the Table ‘. ¿Qué tiene de especial este libro y cuál es la nueva perspectiva que está aportando?
Sí, entonces el libro son las historias, las primeras historias de mi intento de dar autoridad a los equipos. Y la metáfora de Moosehead es realmente porque vi que la atmósfera y el clima laboral eran muy importantes. Entonces, inventé herramientas para cambiar los climas de trabajo de un clima tóxico y de ‘no trabajo’ como la cultura de ‘nosotros y ellos’, el silencio y la desconfianza. Entonces, es difícil. De hecho, cambiamos los climas de trabajo de no trabajar a trabajar en muy poco tiempo. Y Mooseheads es una herramienta en eso. Y Mooseheads, es la versión sueca, en realidad, del elefante en la habitación.
Para entonces, hace 20 años, no teníamos ese dicho. Aún no lo importamos, pero lo sabíamos en Suecia. Pero lo habíamos escuchado en el extranjero. Entonces, transformamos ese dicho en Mooseheads. Entonces, Mooseheads está sobre la mesa y nadie habla de eso. Y podría ser como, ‘No confiamos en los gerentes. ¿Está pasando algo extraño de lo que no podemos hablar? Entonces Mooseheads es una forma de hablar sobre las cosas infectadas y las cosas que tenemos dificultades para discutir en equipo. Y, por supuesto, eso tiene control sobre todo. Eso destruye la eficiencia.
Si. Me encanta. Y es un tema muy interesante para abordar y sobre el que aprender más. Cerremos con esta pregunta. ¿Cuál cree que es la parte más difícil de la autogestión que la mayoría de la gente no espera? Por ejemplo, después de que están en él durante los primeros años de superarlo y luego se encuentran con un obstáculo más adelante. ¿Qué es algo que la gente tiende a no esperar que suceda, pero en realidad es algo muy difícil de superar?
Creo que, para hacerlo realmente en su totalidad, eso implica un momento de turbulencia. No caos, no diría caos, sino turbulencia. Y la gente se relaciona con la turbulencia como algo malo. Es como un proceso, un proceso de cambio. Y los procesos de cambio reales son realmente dolorosos porque hay mucha inseguridad y las empresas odian la inseguridad. Odian la inseguridad. Entonces, no calculan con ese período y tienen un camino realmente difícil, un momento difícil para confiar en que esto funcionará en el otro extremo. Pero en el otro extremo, las cosas funcionarán. Pero no hay forma de evitar este período de turbulencia. Entonces, ese es un gran desafío que puedo ver. Y el riesgo entonces es que digan: ‘Detente. Esto no funciona ‘. Y luego regresa.
Si. ¿Ha trabajado con muchas empresas que son así, que llegan a ese momento turbulento y simplemente tienen que renunciar?
No nos rendimos, pero siempre nos encontramos siendo una especie de guías en eso, que confíen en ellos, confíen en lo que está sucediendo ahora, es perfecto. Porque tenemos la experiencia de saber que esto será bueno. Pero se asustan. Entonces, tenemos que consolar a los gerentes y a la gerencia en ese proceso.
Si. Creo que la palabra turbulencia es una imagen perfecta, porque si estás volando en un avión y estás a 30,000 pies en el aire y sientes esa turbulencia y si es tu primera vez en el avión, estás enloqueciendo. fuera. Porque estás pensando, ‘Oh, no, nos vamos a estrellar’. Mientras que el piloto sabe que no nos vamos a estrellar. Puede que sea un poco rocoso, pero todavía vamos a llegar a donde vamos. Mejorará. Podremos superar esto. Hay herramientas que podemos hacer. Pero todo lo que puedes pensar en la parte posterior de tu cabeza es, ‘¿Qué pasa si morimos? Va a ser horrible aquí. ‘
Esa es una metáfora realmente buena. Exactamente así es.
Excelente. Bueno, Karin, ¿a dónde puede ir la gente si quiere aprender más sobre tu trabajo y la autogestión en general?
Pueden visitar nuestro sitio web, tuffleadershiptraining.com. Y también pueden agregarme en LinkedIn, karintenelius.
Fantástico. Bueno, tienes muchos recursos excelentes. Esperamos volver a usted mientras seguimos tratando de exponer a nuestra audiencia a nuevas ideas. Con suerte, la autogestión no se convierte en una idea nueva. Muy pronto se convierte en una idea habitual que la gente puede implementar, pero esperamos seguir en contacto con usted y hablar con usted pronto y continuar esta discusión.
Si. Gracias por la oportunidad.
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