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Trabajo sin demasiada eficiencia con Beth Comstock: los peligros de demasiada eficiencia

Deje la eficiencia a los robots. Los seres humanos estaban destinados a mantener la vista en alto, notar cosas y encontrar nuevos patrones.

Hoy, nuestra invitada es Beth Comstock. Es oradora, autora y ex ejecutiva de GE, NBC, CNN, CBS y muchas otras funciones. Y esto es trabajo menos demasiada eficiencia. Hola, Beth. ¿Cómo estás?

Hola, Neil. Bien. ¿Cómo estás?

Haciendo excelente. Estoy muy emocionado de hablar contigo. La gente te llama el luchador del cambio. Me gusta ese título. Es una buena.

Sí, bueno, algunas personas. Probablemente también me llamaron de otras cosas, pero esa es la que elegí.

Entonces, tienes una historia bastante completa, rica e histórica. ¿Por qué no le da a la gente un poco de información sobre quién es usted?

Entonces, pasé casi tres décadas trabajando en negocios. Crecí en el lado de los medios, algunas de las empresas que mencionaste trabajaban principalmente en NBC. Así fue como llegué a GE, donde trabajé en marketing, que se convirtió realmente en una plataforma de lanzamiento para mí y los equipos con los que trabajé para aprender sobre los mercados. Y de repente nos dedicamos a la innovación y donde aparece el cambio es cuando vas y vives en el mercado. Entonces, dejé GE a fines de 2017, donde fui director de marketing y luego vicepresidente de innovación. Y publiqué un libro el año pasado y ahora me encontrarás, si no en estanterías, vagando por el mundo en alguna parte.

Y el libro se llama « Imagine It Forward «. Cuéntanos sobre el título.

Imagine It Forward ” es, con suerte, un grito de guerra para las personas que trabajan en organizaciones para asegurarse de que haya activistas para el futuro en nuestra organización, que haya alguien y, con suerte, alguna parte de todos que esté consciente del futuro y que esté luchando. para lo que sigue. Eso es difícil y estoy seguro de que hablaremos de eso hoy. Pero experimenté eso en los negocios y lo experimenté especialmente con aquellos de nosotros en los que estamos en la mitad de nuestra carrera o en la mitad de la organización tanto como se esperaba. Y todos necesitamos algo de estímulo y algunas herramientas prácticas. Entonces, eso es especialmente a quien le estaba dedicando el libro, personas en el medio de la empresa y en el medio de su carrera.

Y esa es también nuestra audiencia principal, gente que está en el medio, tratando de resolver las cosas. Ahora, la mayoría de estas personas tienden a ser, quiero decir, solo estamos tratando de mantenernos al día con el día de hoy o el de ayer. Entonces, cuando hablas de traer imaginación, tratar de hacer avanzar las cosas, ese es un gran tema para tratar de decir, no solo necesitas ejecutar bien lo que estás haciendo ahora, sino ver lo que viene en el futuro.

Bueno, para mí, comenzaría con esta premisa básica, casi llamo al libro “Permiso otorgado” porque mi filosofía central, ciertamente en mi carrera y lo que he visto trabajando con otros, es esta noción que tienes que darte a ti mismo. permiso para probar cosas, arriesgarse, abrirse, descubrir. Es mucho pedirle a la gente, pero yo discuto cómo no hacer eso porque si no levanta la cabeza en ocasiones, se sorprenderá, se quedará atrás, tendrá miedo. Y me preocupa, especialmente para todos los que están en el medio de la organización, o quieres llegar allí o has estado allí. La realidad es que, en este momento, todas las empresas se enfrentan a una gran disrupción y transformación. Y son las personas en el medio de las empresas, en el medio de las organizaciones, quienes se espera que lo hagan. Y así, se espera mucho. Entonces, creo que necesitamos las herramientas, el estímulo, los consejos prácticos. Entonces, mucho de lo que hablo es muy práctico. Intento hacerlo práctico porque creo que todo el mundo tiene demasiado en su plato. Entonces, ¿puede agregar algunos consejos, algunos desafíos? Es casi como una modificación de comportamiento, solo algunas cosas que está haciendo de manera diferente para cambiar su forma de pensar.

Bueno, entremos hoy en nuestro tema. Estamos hablando de demasiada eficiencia, lo que suena ridículo. ¿Cómo podríamos ser demasiado eficientes? ¿Qué quieres decir con eso?

Bueno, es, de nuevo, una de estas filosofías centrales que siento que desarrollé en el transcurso de mi carrera. Si me hubieras conocido hace un par de años después de que superamos nuestro, “Oye, ¿qué haces? ¿Cómo va tu trabajo? conversación, probablemente diría, “Ayuda. Dime cómo eres más productivo. Necesito todos los consejos que pueda conseguir. No puedo mantenerme al día con la cantidad de correo electrónico, con todas las solicitudes de reunión, con todo «. Y todos, todos los días, miras todos los libros de autoayuda, todo el liderazgo intelectual, gran parte de esto se trata de productividad y eficiencia. Estoy convencido de que a partir de la carrera que tuve y las personas con las que trabajé, también pudimos encontrar una manera de hacer espacio para el descubrimiento, de hacernos un poco de tiempo para pensar, explorar, abrirnos, probar cosas, aprender cosas. Y en realidad estoy bastante preocupado porque en realidad lo llamo, como parte de la preparación de mi libro, lo considero un problema al que llamo la brecha de la imaginación. Y para mí, la brecha de la imaginación es donde las opciones para el futuro van a morir. Es este espacio entre el pensamiento crítico y la creatividad que necesitamos para resolver nuevos problemas de nuevas formas y nuestra obstinada insistencia en hacer las cosas como siempre las hemos hecho, simplemente mejor, más rápido. Y experimenté esto, especialmente en una carrera en GE, teníamos procesos para nuestros procesos. Teníamos seis sigma, todo tipo de metodología. Y lo necesitas. No me malinterpretes. Pero lo que me preocupa es que perseguimos con celo la eficiencia y la optimización. Estamos recompensando el corto plazo al precio del progreso a largo plazo. Y creo que nos está exprimiendo la imaginación. Entonces, esa es mi creencia fundamental en establecer este argumento de demasiada eficiencia.

Sí, eso es fantástico. En nuestro programa, a menudo hablamos de la división entre tareas humanas y tareas del sistema, cosas para las que los robots son buenos, cosas para las que los humanos son buenos. Siento, incluso mientras estás describiendo, esa misma tensión en mí, como si siempre estuviera tratando de ser más productivo. Siempre trato de encontrar nuevas formas de hacerlo. Pero al final, siento que es un juego perdido. No es algo que pueda ganar porque nunca podré ser tan productivo que pueda igualar una máquina o que pueda igualar estas cosas. Y es casi como si estuvieras diciendo, estoy jugando el juego equivocado, ¿verdad?

Sí, creo que todos lo somos de alguna manera. La forma en que lo acabas de decir, Neil y yo, soy igual, nos hace sonar como máquinas. Somos máquinas cada vez más productivas y eficientes. Y creo que lo que estamos viendo en la era de la IA y el aprendizaje automático es que algunas de esas tareas básicas serán asumidas por la inteligencia artificial, dejándonos con nuestra capacidad estratégica, nuestro pensamiento crítico, nuestra resolución creativa de problemas. ¿Pero estamos preparados para ello? Como organización, ¿nos estamos capacitando para pensar en todos estos escenarios potenciales? Yo creo que no.

No nos hemos estado entrenando. Creo que eso es cierto. Hablas de este vacío de imaginación. Voy a profundizar más en eso. Si la imaginación es una habilidad, un ejercicio que necesita hacer, ¿cuáles son algunas de las formas en que puede reconocer esa deficiencia y desarrollar esas habilidades nuevamente?

Bueno, imaginación es una palabra tan amplia. Específicamente, me refiero a esto como una parte de la resolución de problemas crítica y creativa, resolviendo nuevos problemas de nuevas formas. Entonces, hay un par de cosas simples que puede hacer. Una es lo que dije antes, ese cambio de mentalidad, tienes que darte permiso para dejar espacio para pensar de manera diferente, para ir a explorar cosas. Que ir a explorar cosas es una pieza fundamental. Un grito de guerra en el que creo es hacer espacio para el descubrimiento. Es mucho más fácil decir, «Pero tengo 10 correos electrónicos más que hacer», en lugar de decir, «¿Puedo tomar media hora en el almuerzo para salir y caminar alrededor de la cuadra? ¿Puedo caminar por una nueva forma de trabajar? ¿Puedo ir a encontrarme con los clientes donde están en lugar de que vengan a mi sala de conferencias? ¿Puedo ir con mi equipo? ¿Podemos ir a explorar en nuestra próxima reunión? » Solía hacer algo con los equipos con los que trabajaba, lo llamábamos Field Trip Fridays. Una vez al trimestre, una vez al mes, íbamos en equipo a un cliente, a un nuevo concepto, una empresa emergente, un profesor visitado, simplemente para explorar cosas juntos.

Y tengo dos rúbricas simples para ayudar a pensar en esto. Una es que, mientras digo esto, la gente dice: “Sí, claro. Pero no lo sabes. No tengo tiempo.» Y sé que no tienes tiempo. Y ninguno de nosotros tiene tanto tiempo como queremos. Pero te lo garantizo, si solo miras tu calendario, y dijeras si me tomara el 10% de mi tiempo para levantar la cabeza y pensar en lo que sigue, en las novedades. Te garantizo que lo tienes porque apuesto a que el 10% de tu tiempo es haciendo correos electrónicos que no importan, presentándote o exigiendo reuniones en las que ya sabes la respuesta, simplemente haciendo los mismos movimientos que a veces nos hacen sentir bien. , o simplemente no conocemos un hábito diferente. Por lo tanto, recupere el 10% de su tiempo.

¿Y qué vas a hacer con ese tiempo? Vas a salir al mundo. Vas a ir a explorar. Mi otra rúbrica simple es lo que yo llamo ir de tres en tres. Salgo y exploro cosas. Simplemente deambulo y me pongo a disposición para ver qué está sucediendo. Guardo un cuaderno de cosas interesantes. De hecho, también tengo una carpeta en mi teléfono. Y cuando esté descubriendo y diga, oh, eso es realmente interesante, tome nota. Míralo por segunda vez o alguna iteración de él, digo, ¿eh, eso es una coincidencia? Luego, la tercera vez, simplemente declaro que es una tendencia. No necesito que McKinsey lo certifique. Y luego es una forma de decir a los equipos con los que trabajo oa mí mismo, ¿cómo puedo aprender más sobre esto? Y luego empiezas a profundizar. Entonces, esas son dos cosas simples. Hacer tiempo. Y luego, una vez que esté ahí, comience a explorar y buscar patrones. Y finalmente, creo que lo que estás tratando de hacer es salir y ver cosas que son muy diferentes, incluso raras. Y el trabajo no da cabida a lo extraño. Entonces, lo que tienes que renunciar es un poco de exceso de eficiencia que probablemente tiene rendimientos decrecientes, para salir y mirar las cosas que te hacen sentir incómodo o extraño porque pueden ser donde el cambio está comenzando a surgir y lo que necesitas. entiendelo.

Y estas tareas de las que estás hablando, hacer tiempo para explorar, encontrar cosas nuevas e imaginar cosas, son fundamentalmente tareas humanas. Es difícil imaginar una computadora sentada allí imaginando lo que podría haber sin los datos para respaldarla o sin poder detectar un patrón entre una o dos cosas que están allí. Es muy difícil para una máquina hacer eso. Pero eso es en lo que somos geniales como humanos para poder meternos en estas cosas. Entonces, ¿cómo nos acercamos al límite en términos de que hablas mucho sobre el autopermiso? Entonces, ¿dónde cae eso en esto?

Bueno, creo que es un cambio de mentalidad. Quiero decir, de nuevo, creo que si dices, “Sí, pero no conoces a mi jefe. No conoces a mis inversores. No conoces mi empresa ”, lo que sea. Y eso es cierto, no lo hago. Pero la mayoría de nosotros, creo que a menudo usamos estas cosas como excusas. «Tengo demasiados correos electrónicos, no puedo salir y hacer eso». Y es solo cuestión de decir: “Necesito reasignar mi tiempo para hacer esto. Porque de lo contrario, me voy a sorprender. Voy a estar atrasado «. Y entonces, es un cambio de mentalidad. Y solía escribir formularios de permiso para mí y los equipos con los que trabajaba. Suena realmente cursi. Pero esta idea, y es, simplemente decir, yo, Neil, me doy permiso para arriesgarme en algo, voy a hacer preguntas sobre algo nuevo. Trabajé con una mujer, de hecho acabo de saber de ella hoy. Y ella estaba en un papel en el que en nuestra empresa, estaba mirando blockchain y Bitcoin desde el principio. Y ella no tenía experiencia, no sabíamos a dónde se dirigía. Recién escuché de ella hoy, ella construyó todo un negocio a partir de eso, simplemente levantando la cabeza, haciendo algunas preguntas, creando un reconocimiento de patrones en el que todos podríamos unirnos y de repente creó un nuevo camino para ella. Entonces, no sabes lo que hay ahí fuera hasta que levantas la cabeza y le echas un vistazo.

Realmente me gusta esta metáfora, levantar la cabeza, porque, quiero decir, incluso literalmente en nuestros días, vemos personas con la cabeza gacha, ya sea en su trabajo o en sus teléfonos o haciendo algo, y hay mucho que ver. a nuestro alrededor si estás en el metro o caminando o simplemente sentado alrededor de una mesa, para ver a las personas que te rodean, levantar la cabeza y ver las cosas nuevas que hay a tu alrededor. Esa es una imagen realmente poderosa.

Me encanta la forma en que dijiste eso, Neil. Quiero decir, pienso en cosas simples que mencioné brevemente antes. Tome una nueva ruta para trabajar algún día y vea lo que reconoce. Y luego, tal vez, cuando regrese a la ruta anterior, verá las cosas de manera muy diferente. Cuando estás en el metro, el autobús o el tren, apuesto a que si empiezas a mirar a tu alrededor, notarás que la gente está usando cosas que no habías notado que de repente estaban de moda. Estás viendo cosas que no habías visto antes. Simplemente haciendo diferentes preguntas, en lugar de «Oye, Neil, ¿qué haces?» “Oye, Neil, ¿qué es algo que has visto recientemente que te sorprendió? ¿Qué es algo en su industria que pensó que nunca sucedería? » Una de mis preguntas favoritas para hacerle a la gente es pensar en algo hace 10 años, que pensaba que era extraño, pero ahora hoy es algo común. Entonces, Neil, si te pregunto eso, qué es algo que pensaste, si piensas en 10 años atrás, qué era algo hace 10 años que pensaste que se veía realmente extraño, pero hoy es algo común. ¿Algo te viene a la mente?

Creo que los niños con teléfonos son un poco extraños.

Si. Eso es extraño. Subir al auto con un extraño, mucho Uber o Lyft. Quiero decir, me encontré con algunas personas recientemente que estaban en el negocio de la cerveza tradicional, la cerveza artesanal hace 10 años era algo muy extraño o vanguardista. Ahora es la corriente principal y, de hecho, ha causado muchos desafíos en el negocio de la elaboración de cerveza tradicional. Entonces, siento que si estuvieras en un medallón de taxi, no podrías haber imaginado que un Uber o Lyft iban a escalar. Entonces, estas cosas, creo, nos dan una razón para hacer una pausa e irnos, necesito entender estas cosas temprano. No quiere decir que necesariamente vaya a vencer la disrupción o encontrar una manera más inteligente. Pero al menos puedes entenderlo antes y creo que puedes reaccionar antes.

Y creo que esa es la razón por la que su libro es tan poderoso. Al principio, usted dice que estamos en una batalla por el futuro de nuestros negocios. Y si todos mantenemos la cabeza gacha, seguiremos conduciendo en la misma dirección y, finalmente, caeremos por ese acantilado. Pero aquellos que realmente están detectando estas tendencias y mantienen la vista en alto y ven las cosas que están sucediendo son los más adecuados para sobrevivir a esto.

Y necesitas ambos. Y creo que esa es la clave. Entonces, tomando como referencia nuestra conversación, creo que es importante decir que necesitas ambos. Cuando digo trabajo menos demasiada eficiencia, sí, debe ir y todas las empresas tienen eficiencia, productividad y esfuerzos de optimización. Y los datos más rápidos nos ayudan a hacer las cosas más rápido. Pero no puede ser a expensas de lo que sigue y lo nuevo. Entonces, estoy realmente a favor de un segundo carril en su empresa, en su equipo, un carril que le permita tomarse un tiempo para pensar, para levantar la cabeza. Un presupuesto, si tiene algún presupuesto, ¿puede dividir entre el 5% y el 10% y el 15% del mismo para esfuerzos experimentales? Solía hacer eso y no pedir permiso al director financiero. Siempre que supiera cuáles eran mis métricas de rendimiento, eso era algo que tenía que hacer. Si no tuviera un presupuesto, está bien, ¿tenemos al menos el 10% o el 15% de nuestro tiempo para ir y explorar cosas nuevas y próximas? Entonces, eso es volver a la concesión de permisos. Hay ciertas cosas dentro de los límites de tu trabajo que puedes agarrar, creo que se trata de una velocidad para aprender. Y es una ventaja competitiva para usted en su carrera, y ciertamente para usted como empresa frente a su competidor.

Si absolutamente. En tu libro, también hablas de gestión. Y puede tener la sensación de que la antigua forma de gestión ha muerto. ¿Cómo se relaciona eso con lo que estamos hablando aquí?

Bueno, sí, creo que todavía está muy extendido hoy. Quiero decir, empecé a trabajar hace 30 años y era un sistema de gestión muy jerárquico. Estamos viendo que ya no sirve tan bien, esta idea de una fuerza laboral más distribuida, pero lo más importante, creo que esta idea de que si administras personas, ya sea un equipo de personas en un departamento o un proyecto de personas o usted simplemente influye en el curso de su trabajo, su mejor trabajo es entrenar, aconsejar, no dictar, no sentir que hay una lista de verificación de súper eficiencia de cómo opera. Creo que nuestro trabajo como gerentes es realmente luchar para que las personas tengan la libertad de hacer las cosas de las que hemos hablado. Sí, tienes métricas y entregables. Y su trabajo como gerente es decir: «¿Cómo puedo ayudar?» Y su trabajo como miembro del equipo es decirle a su gerente: “Necesito ayuda. Aquí es donde estamos «. Y creo que el diálogo tiene que cambiar a ciclos de retroalimentación más rápidos, a más transparencia, más honestidad, en lugar de simplemente «¿Podemos alcanzar estos objetivos y terminamos?» Sí, eso tiene que suceder. Pero hay más que eso. Y como gerentes, tenemos que preparar el camino a seguir, tenemos que empoderar e inspirar, contar historias, crear una visión. Entonces, hay mucho empaquetado allí.

Si absolutamente. Beth, quiero decir, mucha gente que es escritora dice, este es el libro que escribí porque desearía haberlo tenido cuando era más joven.

Yo también escribí eso.

Para ti en tu situación, obviamente, esto cumple eso. Pero, ¿cómo crees que habrías respondido cuando tenías 20 o 30 años a este tipo de consejo? ¿Sientes que hubiera sido más como un “Sí, es una buena idea. Espero llegar a eso ”, ¿o fue usted el tipo de persona que realmente dijo:“ Sí, esto es lo que tengo que hacer ”, y puso estas cosas en práctica?

Bueno, siempre me ha gustado mucho la superación personal y siempre cualquier cosa que me ayude a mejorar y aprender de los demás. Soy una persona tremendamente curiosa. Entonces, creo que siempre estoy abierto a eso. Con suerte, encontrará esto, si lo lee, lo encontrará práctico. Y fue muy importante para mí compartir lo que funcionó y lo que no. Fácilmente también podría haber llamado a esto «Fail Forward» porque compartí muchas de las cosas que no funcionaron. Entonces, espero que mi objetivo sea compartir lo que sucede cuando fallas, lo que yo llamo el hedor del fracaso, el hecho de que nadie se sentará a tu lado en una reunión porque tal vez la empresa se perdió los números por tu culpa y tu equipo. No quieren mirarte a los ojos porque piensan que de alguna manera va a ser contagioso para ellos. Y la realidad es que todos tenemos que pasar por eso. Y entonces, lo que traté de convocar más, tanto la emoción y esa psicología como, oye, aquí hay un conjunto simple de pasos y herramientas. Puedes conseguir esos muchos lugares. Lo que quiero hacer es canalizar ese aspecto emocional que se necesita cuando atravesamos un cambio.

Parte de esto tiene que ver con la naturaleza de la aversión al riesgo en las empresas. Hay muchas empresas por ahí, es posible que tenga un líder que lo apoye mucho, un director financiero que le dé el presupuesto, ese tipo de cosas. ¿Cuál es su mejor consejo para alguien que no está en esa situación, que está en una empresa que es mucho más tradicional, es mucho más, oye, esperemos y veremos qué pasa, responderemos cuando otras personas respondan? ¿Hay alguna forma de trabajar dentro de esa organización o realmente necesita encontrar otros líderes o un departamento diferente o una empresa diferente incluso que lo apoye?

Bueno, a veces pueden ser ambos. Pero soy un gran creyente y parte de estas son pruebas de su capacidad de recuperación. Entonces, para mí, uno de los cambios de mentalidad que tuve que hacer fue cuando escuché por primera vez «No», tuve que reformularlo como una invitación de que escuché lo que en realidad estaban diciendo: «No, todavía no». Entonces, para mí, este tipo de jujitsu mental, supongo, de «no» es igual a «todavía no». Dijeron que todavía no. Entonces, tengo que encontrar una manera diferente de entrar. Tengo que regresar y lanzarlo de una manera diferente. Tengo que encontrar a otras personas que puedan apoyar esa idea. Tengo que probarlo pequeño para poder al menos demostrar que funciona y poder regresar con un poco más de datos y evidencia. Tenía una regla de tres tiempos. Si lo lanzo tres veces y me dicen que no, entonces tengo que repensarlo. Pero también puedo decirte una vez, me tomó seis años finalmente conseguir algunas cosas. Entonces, seguí adelante. Y así, no me rendí fácilmente. Entonces, eso puede no ser cómodo para todos. Y al principio no me resultó cómodo. Pero eso sería una cosa. ¿No es realmente no o necesitas encontrar otra forma de entrar? Después de un tiempo, seamos sinceros, de hecho documenté en el libro, trabajé para un jefe que básicamente era una persona que decía «no». Era lo que yo llamo un portero. No dejó que nadie pasara por la puerta. Sentí que no tenía más remedio que irme. De lo que me di cuenta en el siguiente trabajo fue que también había guardianes. Y nuevamente, tuve que encontrar mi camino alrededor de eso. Pero a veces es la compañía equivocada, el jefe equivocado, el momento equivocado. Y si ha intentado todas estas formas diferentes, y aún no funciona, entonces tal vez sea el momento de buscar otro lugar donde apreciarán más lo que tiene para ofrecer.

Beth, me encantó esta conversación. Su libro es increíble, « Imagine It Forward «. Espero que todos salgan y lo comprueben. Pero realmente aprecio esta interacción para solidificar realmente para mí la importancia de incorporar eso en su vida cotidiana, de mantener la vista en alto y ver lo que se avecina. ¿A dónde puede ir la gente para seguir escuchando de usted y saber lo que viene a continuación?

Bueno, mi libro, » Imagine It Forward «, y me encontrará en la mayoría de las plataformas sociales, LinkedIn , Twitter @bethcomstock . Me he tomado un poco de tiempo para deambular, así que no me verás mucho allí estos días, pero espero que veas algunas cosas.

Beth, muchas gracias por estar en el programa y compartir.

Bueno, gracias, Neil. Genial hablar contigo. Realmente lo disfruté. Gracias.

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