Hoy, nuestros invitados son Ed y Peter Schein. Son los cofundadores del Instituto de Liderazgo y Cultura Organizacional . Tienen una gran historia que compartir con nosotros. Y este episodio es Trabajo menos comando y control. Hola tios. ¿Cómo estás hoy?
Estuvieron estupendos.
Gracias por unirte a nosotros.
Muy emocionado. Quiero que ambos se presenten un poco. Ed, comencemos contigo porque tienes mucha experiencia en este tema de la cultura organizacional. Si las personas no te conocen, deberían hacerlo, pero sigue adelante y dales una pequeña introducción sobre ti.
Soy básicamente un psicólogo social, obtuve mi doctorado en Harvard, que combinó sociología, antropología y psicología, lo cual es importante para pensar en este tema. Trabajé allí durante más de 50 años en la Escuela de Administración. Y así, mis conocimientos sobre esto provienen en parte de la enseñanza, en parte de la investigación, pero principalmente de consultar y ver lo que realmente sucede en el mundo del mando y control, y no me gusta mucho lo que veo y tengo un mentor, Douglas McGregor, quien habló en ese entonces sobre la Teoría Y, que es una forma mejor y más nueva de pensar sobre la relación entre un superior y un subordinado, y entre los miembros del equipo. Entonces, mi profundo interés en esto está en esa relación. Y hablaremos más sobre eso.
Y luego Peter, cuéntanos cómo empezaste en tu carrera.
Entonces, mi carrera comenzó en Silicon Valley, en realidad, a principios de los 90. Hice algunos años en consultoría de estrategia, luego salí a trabajar en Apple y luego en algunas startups y luego pasé bastantes años en Sun Microsystems en desarrollo corporativo. Y creo que hay muchas cosas que suceden en las nuevas empresas en Silicon Valley que son tan orgánicas y disruptivas que es difícil señalar algo que parece incorrecto o correcto. Puede ser tan loco que no diría que estaba diciendo cosas que necesariamente pensé que estaban manejando las cosas de manera incorrecta en Silicon Valley. Creo que lo que Ed y yo vemos que nos preocupa más es cuando las organizaciones se hacen más grandes y algunas de las normas burocráticas terminan siendo, si no destructivas, ciertamente son restrictivas. Y entonces, creo que eso es más lo que ambos vimos. Y entonces, hace tres años, nos juntamos y formamos el Instituto de Liderazgo y Cultura Organizacional para que pudiéramos hacer un poco de consultoría, algo de coaching y algo de escribir sobre algunas de estas cosas que creemos que están sucediendo. La otra cosa que mencionaría es que nuestro libro, “ Liderazgo humilde ”, está muy de moda. Es otro hilo en un tapiz que se está tejiendo donde un nuevo espíritu de humanismo realmente está surgiendo de muchas voces diferentes. Entonces, las personas que han leído a Brene Brown, o tal vez han leído el “ Equipo de equipos ” de Stanley McChrystal, o han leído “ Reinventar las organizaciones ” de Frederic Laloux, no somos la única voz en este zeitgeist. Hay mucha gente que está hablando de esto. Lo vimos, lo escuchamos, lo sentimos y queríamos reunirnos y escribir más sobre eso.
Hablemos de esta idea de mando y control. Cuando piensas en organizaciones, especialmente grandes, eso es inmediatamente lo que pensamos, alguien es un gerente, se supone que debe estar al mando de las cosas, controlando lo que está sucediendo. Creo, en general, que esta idea ha caído en desgracia, pero en la práctica, todavía está sucediendo de muchas maneras. ¿Por qué las organizaciones todavía se aferran a eso o los propios gerentes?
Pues porque mando y control son conceptos intrínsecos en cualquier tipo de situación laboral. Tiene que haber alguna jerarquía, algún sistema de asignación de trabajo, y tiene que haber algún sistema de decisión, si estamos logrando nuestras metas. Entonces, no podemos deshacernos del mando y el control. De lo que tenemos que deshacernos es de la forma en que en la burocracia mecánica posterior a la Segunda Guerra Mundial, basada en relaciones de roles más que en relaciones personales. Si piensas en mando y control entre roles, obtienes toda esta patología del jefe pensando que él o ella es totalmente responsable y por lo tanto tiene que gestionarlo todo. Eso es producto de definir todo en términos de roles burocráticos, que considero como la vieja cultura de gestión. Lo nuevo en los McChrystals, y luego en la base del equipo, y en las nuevas formas de organización, es que todavía hay mando, pero el mando se distribuye entre personas que se conocen. Y de manera similar, el control se distribuye entre las personas que se han conocido. Entonces, lo realmente nuevo es la forma en que pensamos quién está a cargo y quién debería medir qué, siempre en base a una relación más personal entre las personas de la jerarquía. La jerarquía no desaparecerá. Pero los jefes que he conocido y a lo largo de mi historia, que son realmente grandes jefes, les dirán que realmente llegué a conocer a mi gente. Y una vez que nos conocimos, este comando y control no importó mucho. Lo solucionamos automáticamente. Es el llegar a conocerse, la relación de nivel dos, superar la burocracia relacionada con los roles, lo que es la clave para nuestras nuevas ideas y para muchas otras personas.
Quiero dar seguimiento a esta pregunta sobre quién está a cargo porque a veces debería ser fácil de definir. Quien tenga el título más grande parece estar a cargo. Pero cuando se habla de cosas como responsabilidad, control y mando, ¿cuál es el factor real para decir quién está a cargo? ¿Cómo defines eso?
Bueno, puedo darte un caso rápido en nuestro libro. Uno de mis colegas aquí en mi casa de retiro fue el líder del programa de misiles Poseidon de construir una ojiva nuclear que puede dispararse desde un submarino. Y cuenta con gran detalle cómo 150 personas, con él a cargo, se sintieron colectivamente responsables de hacer que esto funcionara durante un período de I + D que duró cuatro o cinco años, muchos pasos en falso, pero dijo que la clave era que cada ingeniero, cada uno se sintió responsable. ¿Cómo ocurrió eso? Porque los jefes por encima de él lo querían de esa manera. Y su propio enfoque para los diversos equipos y subunidades fue transmitirles esa responsabilidad. Y dice que funcionó. Nadie se escapó. Todos se sentían responsables.
Una de las cosas de las que hablamos mucho en el libro “Liderazgo humilde ” es lo importante que es la confianza que se puede argumentar que si realmente se establece una sólida confianza mutua, la responsabilidad se da por sentada. No es necesario que la responsabilidad sea una herramienta o un atributo de mando y control. La responsabilidad es confianza. De la misma manera que si eres realmente abierto y compartes información, eso mueve la pelota hacia adelante, eso hace que las personas tomen mejores decisiones en tus equipos o grupos, no necesitas tener lo que todos llaman transparencia en estos días. La transparencia es cuando no confías en el otro lado o en los otros miembros de tu equipo o en tus compañeros. La otra cosa que creo que surgió de algunas de las ideas de la era de las máquinas de las organizaciones que surgieron de los modelos de eficiencia de Frederick Taylor es que terminó construyendo un sistema en el que tiene líneas de trabajo y, efectivamente, tiene gerentes intermedios compitiendo con ellos entre sí, permaneciendo en sus carriles, pero compitiendo entre sí, y escondiendo la pelota, ocultando información, sin compartir detalles pertinentes que ayudarían al otro entrenador. Era una forma de competir en la escala corporativa. Pero simplemente pensamos que, nuevamente, ese es un modelo de progreso muy restrictivo para las organizaciones que están tratando de crecer al máximo. Y en el peor de los casos, es realmente entrópico y destructivo que ocultar información sea la forma de tener éxito en lugar de compartir información.
Ha mencionado su libro varias veces, « Liderazgo humilde «. Cuéntenos más sobre ese tema, por qué el título, y luego hay muchos tipos diferentes de libros de liderazgo por ahí. ¿Por qué la humildad es algo en lo que querías concentrarte?
Bueno, en varios escritos sobre esto, es muy importante que describamos lo que queremos decir con humildad aquí y ahora en lugar de una vaga noción general de que la humildad es menos buena o menos inteligente o algo así que otras personas. De lo que estamos hablando como humildad aquí y ahora es en el campo de la seguridad llamado conciencia situacional. El líder de hoy es consciente de que los problemas que está tratando de resolver están mucho más allá de su capacidad de información individual para tomar la decisión. La humildad es que reconozco que dependo de mi equipo, a veces de mi jefe, a veces de mis subordinados, y que necesito construir relaciones que hagan que me digan la verdad para que cuando tomemos una decisión, se base en información real en lugar de que mis subordinados me digan lo que creen que quiero escuchar. Tengo que ser humilde con ellos porque saben cosas que yo necesito saber. Entonces, la humildad es un concepto relacional en nuestra opinión. No es un rasgo de personalidad. Y es un concepto situacional de que el líder no debería tomar decisiones si no tiene información suficiente, debería construir una relación que obtenga esa información. Eso requiere humildad y hacerse vulnerable. Y es la única forma de lidiar con problemas complejos.
Y solo una forma relacionada de enmarcar esto también es que en el tipo de modelo de comando y control, si estás en una posición de liderazgo, puedes hacer preguntas y obtener respuestas de tu gente. Ese es el modelo. Eso es lo que significa el mando y control. Lo que estamos sugiriendo es que las preguntas que no hace son quizás mucho más importantes que las que hace. En otras palabras, desea que su gente comparta información al nivel en el que están respondiendo preguntas que usted no hace porque son las cosas que no sabe o las construcciones que no está enmarcando e interrogando las que pueden ser mucho más importante. ¿Tiene sentido?
Entonces, un tema al que llegamos bastante cuando hablamos de Work Minus, hablamos sobre el uso de computadoras, el uso de la tecnología, para entrar en las cosas, e incluso hemos discutido cómo la administración incluso está siendo influenciada por el software. ¿Sientes que una computadora es por naturaleza un sistema humilde? ¿O es más arrogante?
Permítanme intervenir aquí antes de responder a la pregunta de la computadora sobre la parte negativa. Lo que realmente tiene que desaparecer es la idea de distancia profesional y social entre el jefe y el subordinado y entre los miembros del equipo. No lo hemos mencionado. Pero eso es crucial. En el antiguo sistema, en la antigua cultura de gestión, se requería distancia entre los roles para hacer que la máquina funcionara. No querías nepotismo. No querías todo tipo de relaciones porque eso interfería con el modelo de máquina perfecto. Cuando la complejidad interviene y las tareas ahora son mucho más orgánicas, la distancia entre las personas debe disminuir para generar confianza e información. Entonces, la pregunta de dónde encajan la computadora y la red y todo lo que eso es, se convierte en una pregunta interesante siempre que aceptemos el hecho de que el objetivo del sistema de comunicación tiene que ser reducir la distancia en lugar de mantenerla.
Y supongo que agregaría este tipo de encuadre de arrogancia versus humildad, no estoy seguro de que así sea realmente como vemos esto. Creo que nuestro punto de vista sería que existen ciertos tipos de esfuerzos laborales que requieren un nivel de adaptabilidad y, como Ed mencionó, conciencia situacional de la que no creemos que ni siquiera la mejor IA sea realmente capaz porque es interactiva y social. Entonces, en ciertos contextos donde lo que estamos tratando de hacer es procesar información muy rápido y tomar algunas decisiones, transacciones o transferencias, no veo ninguna razón por la que no debamos esperar que la IA lo haga de manera más eficiente que seres humanos. Creo que hay muchos datos que lo sugieren. Donde realmente no vemos que la IA se haga cargo es en esa efectividad espontánea, que es de donde provienen la creatividad y la innovación. Entonces, ¿la computadora sabe mirar en la oficina de alguien o tocar a alguien en el hombro y tener una conversación espontánea en la que obtienes información y luego se forma una nueva idea? Ahí es donde simplemente no estamos seguros de tener que preocuparnos demasiado por la IA. La IA será muy buena para reemplazar el trabajo basado en roles transaccionales. Pero ese no es el lugar al que nos dirigimos en el futuro. Todos estamos creando e innovando. Por lo tanto, debemos aprovechar el poder de los macrodatos para proporcionarnos información. Pero ese procesamiento contextual es algo en lo que creo que los humanos somos mejores y lo será por un tiempo.
Y es por eso que reducir esa distancia profesional tal vez sea aún más importante ahora que los humanos se inclinan más hacia esos roles tan interhumanos, recreando esa efectividad espontánea para poder conocer a esa persona. ¿Estarías de acuerdo con que por eso la distancia profesional es tan importante?
Si. Así es exactamente como lo vemos.
Bueno, iba a decir que el dilema de Internet es cómo reducimos esa distancia cuando no siempre estamos colocados. Entonces, una de las preguntas más interesantes para la investigación futura será, creo, que las personas necesitarán estar cerca y conocerse. Pero cómo lograrán eso en Internet será algo que ahora mismo está evolucionando al ver cómo las nuevas generaciones de niños lo están haciendo. ¿Cómo saben, si no tienen contacto diario cara a cara, si pueden confiar el uno en el otro en sus mensajes de Internet? Para mí, esas son preguntas cruciales para el futuro porque la confianza y el conocimiento serán cruciales. Pero cómo mantenerlos cuando no se ven todos los días será una gran pregunta.
Hablamos mucho sobre cómo estas cosas son complementarias, la idea de una comida o una bebida después del trabajo o un paseo por el barrio a la hora del almuerzo. Esas cosas son muy poderosas para desarrollar esa confianza humana intrínseca, o como describimos en el libro, una relación de nivel dos. Esos nunca serán reemplazados ni siquiera por las mejores variantes de telepresencia o como quiera describir lo que somos capaces de hacer con video y groupware en redes de alta velocidad. Por lo tanto, es fundamental mantener esas dos cosas en equilibrio, la combinación de lo local contemporáneo frente a lo distante pero altamente eficiente. Sin embargo, una cosa que solo quiero agregar que es un nuevo ángulo es que trabajamos y los diferentes espacios de trabajo compartidos se están convirtiendo en una parte muy importante de nuestro entorno físico en el trabajo en estos días. Y una de las cosas que es muy interesante acerca de ellos es que se convierte en un contexto social donde no es intracompañía. Es intercompañía. Las relaciones que se desarrollan en los ecosistemas espontáneos entre empresas pueden ser tan importantes como las relaciones que se están formando dentro de los equipos y dentro de los grupos de trabajo. Es algo muy prometedor, fascinante e interesante de ver desarrollarse.
Eso es muy interesante. Terminemos con una pregunta sobre qué pasa si alguien entra en una situación en la que ha heredado un entorno de confianza baja, de gran distancia. Están tratando de entrar. Hay muchos de estos desafíos basados en roles, mucha fricción que está sucediendo. ¿Cuáles son algunas de las formas en que alguien puede aumentar la confianza y disminuir la fricción en esas situaciones?
El líder o el gerente en esa situación tiene que, en primer lugar, tener la idea de que tengo que construir relaciones con estas personas que no están acostumbradas a esto. Y la forma en que lo he visto hacer, y describimos un par de casos como este en nuestro libro, es un tipo que se hizo cargo de una gran corporación multiproducto internacional como vicepresidente ejecutivo en cuatro compañías diferentes en cuatro industrias diferentes. Decidió que tenía que conocer al equipo ejecutivo de cada una de esas empresas. Entonces, dedicó aproximadamente una semana en cada caso para conocer a las personas individuales, principalmente haciéndose más vulnerable, yendo a estos equipos y diciendo, mira, no conozco tu negocio como tú. Y, sin embargo, necesito obtener ese conocimiento. Entonces, edúcame y pasaremos tiempo juntos. Otro ejemplo de cómo el Sr. Packard, cuando abrió una planta en Singapur con un gerente australiano. Le dije ¿cómo se enteró de la cultura de HP? Y él dijo, bueno, cuando acepté el trabajo por primera vez, lo primero que me pidieron que hiciera es que viniera a Menlo Park. Y pasé dos semanas enteras siguiendo al Sr. Packard. Entonces, si miras esto desde el punto de vista de Packard, así es como llegas a conocer a la gente. Te haces disponible. Tienes que ser más abierto tú mismo. Y gradualmente, la gente se dará cuenta de que este tipo de apertura es bueno. A pesar de que en los gerentes anteriores se ha desalentado, nuestro nuevo gerente parece querer más de esto, así que nos abriremos gradualmente.
Otra cosa de la que hablamos en el libro es la idea de utilizar el proceso de registro como una forma de tratar de romper algunas de esas barreras de roles. Entonces, si vas a una reunión, tienes una agenda completa y sabes que será difícil completar la agenda, es difícil tener en cuenta algo que es un proceso muy social que no tiene nada que ver con la agenda, pero puede terminar con una reunión mucho más efectiva si comienza diciendo que vamos a hacer un control en el que todos vamos a ir por la sala y usted no puede pasar. Tienes que decir lo que piensas. Y seleccione un poco de aire. Deje que algunas de estas cosas salgan a la luz. Si las personas se sienten resistentes o si las personas se sienten sospechosas, escépticas o dudosas, hágalas saber. No servirá de nada cuando todos sepan que está ahí, es el elefante en la habitación, pero si no se habla, si no se ventila, está atascado. Entonces, suena simple, fácil, quizás más fácil decirlo que hacerlo, pero deje la agenda a un lado por unos minutos e intente que se escuchen todas las voces en la sala y vea cómo eso mejora la dinámica.
De lo que tenemos que deshacernos es de la actitud de los gerentes que solía encontrar con regularidad en mi clase. Le preguntaría cuando fue ascendido a gerente por primera vez, ¿qué significó eso para usted? E invariablemente, el 100% de la gente dijo: «Significa que ahora puedo decirle a otras personas qué hacer». Lo que no puede hacer, porque no sabe lo suficiente, es decirle a la gente qué hacer en términos de las tareas del grupo. Entonces, esta distinción entre administrar la tarea y decirle a la gente qué hacer es lo que tiene que hacer. Y lo que tiene que reemplazarlo es la sensación de que si soy el jefe ahora y sé que estoy tratando de construir trabajo en equipo, apertura y confianza, puedo legislar y pedirle a la gente que hable más, que se conozcan cada uno. otro. Puedo exigirles que almuercen o desayunen conmigo y que nos conozcamos. Entonces, es una diferencia sutil pero crucial, ya sea que el gerente administre el contenido o el proceso.
Esa es una distinción muy importante. Me gusta eso. Y como hablamos de Trabajo menos comando y control, como dijimos, siempre habrá algún elemento de jerarquía. Y siempre hay algún elemento de autoridad. Entonces, ¿cómo lo usas? ¿Aplica eso a la tarea o al proceso? Me gusta mucho eso. Ed y Peter, ha sido genial tenerlos contigo. Has estado compartiendo muchas cosas con nosotros. Obviamente, podrías continuar durante mucho tiempo. ¿A dónde puede ir la gente para aprender más sobre sus escritos, su pensamiento y sus libros?
Entonces, un par de lugares. Uno es ocli.org. Y ese es nuestro Instituto de Liderazgo y Cultura Organizacional . Otro lugar es humbleleadership.com . Eso es específico del libro » Liderazgo humilde». Y luego Amazon porque la mayoría de los libros de Ed están en Amazon u otros vendedores en línea, pero sabemos con certeza que están disponibles en Amazon y son fáciles de conseguir a través de ese canal.
Y si te gusta la cultura, definitivamente debes comenzar con los libros de Ed. Realmente te da la perspectiva de dónde hemos llegado en la discusión sobre cultura. Así que definitivamente lo recomiendo.
Y Neil, desde que mencionaste eso, me has invitado a conectar algo. En julio, publicaremos una actualización de la “ Guía de supervivencia de la cultura corporativa ”, que fue un libro bastante bien recibido en la comunidad empresarial que le dio a la gente la primera sensación de, caramba, ¿de qué se trata esta cultura? Lo actualizamos bastante, agregamos un montón de historias nuevas y algunos marcos nuevos. Entonces, en julio, ese libro debería estar disponible en Amazon.
Bueno, muchas gracias por estar en el programa y compartir todas tus ideas con nosotros.
Gracias.
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