Trabajar sin el lenguaje equivocado: por qué ceder el control es esencial para un buen liderazgo con David Marquet

En la marina, necesitas permiso para todo. ¿Y si el sistema más jerárquico distribuyera repentinamente la autoridad? David tiene los premios para demostrarlo.

Hoy nuestro invitado es David Marquet. Él es el autor de « Turn the Ship Around » y un ex oficial naval y esto es Work Minus the Wrong Language. Hola David. ¿Cómo estás?

Oye, genial. Bienvenidos todos. Bienvenido al show.

Es genial tenerte. Tienes una historia muy interesante. Entonces, quiero saltar directamente a eso. Entonces, cuéntenos sobre su carrera en la marina y cómo terminó escribiendo este libro.

Llegué a las filas como oficial de submarinos y mi libro de liderazgo, cuando me gradué de la Academia Naval, decía que el liderazgo es el arte y la ciencia de dirigir los pensamientos, planes y acciones de las personas, dirigir pensamientos, planes y acciones. Y continuó desde allí. Y, básicamente, el concepto de liderazgo es que se basa en esta suposición tácita y no escrita de que dividimos el mundo en dos: líderes, seguidores. Pensadores, hacedores. Cuello blanco, cuello azul. Gente asalariada, gente por horas. Y es esta división del mundo en dos lo que realmente es una de las cosas clave que tenemos que dejar atrás porque en eso cuando se divide a las personas en dos, el liderazgo es inherentemente coercitivo porque un grupo de personas está tomando decisiones sobre qué hacer y otro grupo lo está haciendo. Entonces, fundamentalmente tenemos que coaccionar. Ahora, no usamos esa palabra. Esa es una palabra tan descortés. Decimos que los motivamos o los inspiramos o les hacemos pensar que es su propia idea. Pero fundamentalmente, tenemos que conseguir que alguien más haga algo que hemos decidido que debería hacer. Este es el talón de Aquiles de la organización moderna porque la gente no profundiza lo suficiente en sus supuestos fundamentales para darse cuenta de que están operando con esto y, por lo tanto, todo lo demás es un escaparate. Bueno, una vez que te das cuenta de que todo se trata de hacer que todos piensen y hagan, entonces cambia todo y todo esto sobre la coerción desaparece. Y la gente dice: «Bueno, ¿cómo se responsabiliza a la gente?» Incluso esa pregunta se basa en el hecho de que necesito hacerte responsable porque he decidido lo que debes hacer.

Y la gente es tonta y estúpida, ¿verdad?

Si. Exactamente. Y si las personas eligen su propio camino, qué hacer y cómo hacerlo, no hay ningún requisito. Hay responsabilidad para el equipo porque la gente asume compromisos. “Oye, voy a hacer esto. Voy a estar aquí a una hora determinada para recogerte «. Y no necesito hacerte responsable. Serás responsable o el equipo lo hará. De todos modos, eso es solo una pequeña cosa. Pero la idea que tengo en mente es que estamos arrastrando estas cadenas de anclaje que ni siquiera nos damos cuenta de que estamos arrastrando y es básicamente esta conexión con esta estructura de clases de liderazgo, líderes, seguidores, pensadores, hacedores.

Y saliste de la marina, donde está arraigado en el sistema. Está escrito que existe esta división, ¿verdad?

Exactamente. Entonces, estaba realmente feliz con esto. Yo estaba como, bueno, no muy feliz. Quiero decir, cuando estaba en el rol subordinado, me sentía insatisfecho, sin explotar, subutilizado y ese tipo de cosas. Pero estaba muy feliz diciéndole a la gente qué hacer porque tenía una gran sensación de «Mira lo que hice que sucediera». Por supuesto, no fue muy satisfactorio para el resto del equipo y no aprovechó sus conocimientos. Entonces, mi historia es que subí a las filas porque era tan increíble al decirle a la gente qué hacer que me nombraron comandante de submarino. Pero en el último minuto, cambié a un submarino que tenía un equipo diferente al que había estado entrenando durante 12 meses para hacerse cargo. Y así, cuando salí del barco, la razón por la que fui allí es porque tenía la peor moral, el peor desempeño de la flota, y el capitán anterior renunció abruptamente un año antes, por lo que la marina no tenía un sucesor y dijo , «Okey. Marquet, no vayas a donde ibas. Dejaremos a esa persona allí un poco más. Ve aquí al Santa Fe «. Y subo a bordo y todos volvemos a nuestros patrones familiares. Estoy dando órdenes. La tripulación está siguiendo. Pero al principio di una orden, era una cuestión técnica muy pequeña, pero era una orden que no se podía cumplir en este barco. Básicamente era como decir, «Cambia tu auto a la quinta marcha», pero solo tenías una caja de cambios de cuatro velocidades.

Pero lo que da miedo es que el oficial parodió la orden y el tripulante que se suponía que debía girar la perilla nos miró y dijo: «¿Qué?» Y yo estaba como, «¿Qué está pasando?» Y él dice: «Capitán, solo hay cuatro marchas, no cinco velocidades». Y fue vergonzoso y miré a los oficiales como, “Oye, Bill, ¿qué pasó aquí? ¿Sabias esto?» Él dijo: “Sí, señor. Yo hice.» ¿Dije que? ¿Por qué lo ordenó? Y él dijo: «Porque tú me lo dijiste». Y habíamos hecho lo mismo que habían hecho todas las demás organizaciones, todas las demás organizaciones de arriba hacia abajo. Decimos: «Te diremos qué hacer, pero, por cierto, la carga recae en ti para hablar si piensas que está mal». En otras palabras, no es una carga para mí asegurarme de que sea fácil para usted hablar, pero es una carga para usted hablar. Y esto también es al revés, y luego la gente, por supuesto, no habla y luego culpamos al último y nos absolvemos y decimos: «Bueno, le dije que hablara». Y conocemos muchos accidentes industriales en los que la gente murió porque no hablaron y luego los culpamos en lugar de decir que la estructura o la cultura no hacen que sea fácil hablar. ¿Quieres hacer algo? Elimine los topes de velocidad que permiten a las personas hablar en momentos de incertidumbre.

Y una de las cosas en las que realmente aterrizaste en términos de uno de los topes de velocidad fue el idioma. Entonces, quiero entrar en algunas de las cosas que decidió dejar de decir y algunas de las cosas que comenzó a decir. ¿Cómo fue ese proceso?

Entonces, después de que hice esta orden que no se podía hacer, reuní a los oficiales y les dije: “Hola, chicos. No estamos en el buen camino. Vamos a morir porque eventualmente vas a hacer lo que yo diga y eventualmente va a importar «. Y todos miran sus zapatos, como, «Sí, sí, lo sabíamos». Y quería recurrir a lo que he escuchado tantas veces. “Oye, estás empoderado. Toma la iniciativa. Ser proactivo. Hablar alto.» Y creo que hice eso. Pero luego se reflejó en mí y alguien básicamente señaló que no estaba asumiendo la responsabilidad de mi propio comportamiento y que era realmente mi comportamiento de decirle a la gente qué hacer todo el día lo que les dificultaba hablar. Y así, después de una breve conversación, hicimos un trato. Dije: “Está bien. Nunca te diré qué hacer, pero no puedes pedirme que te diga qué hacer «. Nos encanta pedir permiso para cosas de la marina. «Solicito permiso para cargar un torpedo, sumergir el submarino, encender el reactor». Cosas como esta. Pero luego lo ordenaría como capitán. «Sumerge el submarino». Suena genial. Se ve bien en una película. Y dije que todavía soy yo quien lo ordena.

Entonces, para salir de eso, tiene que decirme qué piensa hacer y por la presente se le concede el permiso a menos que lo detenga. Si me envía un correo electrónico y me dice que va a cargar torpedos mañana al mediodía y ni siquiera lo contesto, tiene permiso para ejecutar su plan. E insinúa esta palabra «intención». Fue una palabra muy especial para nosotros. «Tengo la intención de …» Ahora, fue especial por un par de formas. Uno, sucedió antes del evento, por lo que no dirías: «Acabo de sumergir el barco». No, eso no es lo que estoy buscando porque queremos invitar a comentarios antes de que suceda. Invitar comentarios. No enseñe a la gente cómo dar retroalimentación. Crea una estructura en la que inviten a recibir comentarios. «Oye, tengo la intención de cargar los torpedos mañana al mediodía». Esa es una declaración pública para el equipo. ¿Cómo afecta esto a todos? ¿Alguien tiene algún problema con eso? ¿Alguien tiene alguna idea? Ese tipo de cosas. Y luego el tipo de tácticas puede decir: “Oh, sí. Vamos a estar en una situación con aguas poco profundas, por lo que necesitamos cierto tipo de torpedo con ciertos ajustes en el torpedo «. Y el ingeniero puede decir: “Está bien. Bueno, me aseguraré de no perder el tiempo con un sistema hidráulico cuando estás cargando torpedos «. Entonces, todo esto sucede porque lo dijo con anticipación.

Pero la clave es que la propiedad recae en un equipo. Los líderes vienen a mí todo el día. Se lamentan de la falta de propiedad y dicen, bueno, déjame observar tu comportamiento durante diez minutos o algunos de tus correos electrónicos. Tan pronto como estás diciéndole a la gente qué hacer y luego dices que vas a ir a comprobarlo, «Oye, ¿cómo estás en las tareas que te di?» Ellos no lo poseen. Acabas de tomar toda su propiedad. Es tuyo. Por lo tanto, no se lamenta de la falta de propiedad después de haberla robado. Si quiere ser propietario, déjelo a ellos. Entonces, funcionó para nosotros. Cayó en cascada por el barco y los oficiales comenzaron a decírmelo a mí y a la tripulación a los oficiales y en realidad fue solo un truco para hacer que la gente piense. Teníamos mucho que hacer. Tuvimos mucho cumplimiento. Lo que necesitaba era compromiso, pensamiento y una mentalidad de mejora, no una mentalidad de demostrar. Entonces, funciona para nosotros y lo bueno es que funcionó a corto plazo. Ganamos todos estos premios y la moral subió muchísimo. Establecemos récords. Pero lo bueno es a largo plazo, también funcionó. Diez de los oficiales terminaron convirtiéndose en comandantes de submarinos y es un número muy desproporcionado y lo atribuyo al hecho de que básicamente estaban aprendiendo a pensar como comandantes de submarinos hace mucho tiempo y entonces se convirtió en una extensión natural para esta armada decir: “Oh, mira, esta gente piensa como comandantes de submarinos. Hagámoslos comandantes de submarinos «. No fue un plan consciente, pero creo que fue sintomático, sin embargo, el hecho de que traté a las personas como líderes y los invité a pensar en lugar de tratarlos como seguidores y les ordené que cumplieran.

Ahora, supongo que en la Marina, este tipo de acción sería casi revolucionaria. La gente dice: “¿Qué está pasando? Esto no es algo a lo que estemos acostumbrados «. En el mundo empresarial, uno pensaría que casi podemos escondernos detrás del hecho: “No tenemos mucha jerarquía. Somos una organización plana «. Pero a pesar de que los comportamientos siguen siendo muy similares, ¿verdad?

Creo que todas las organizaciones que me han dicho «somos planos» que he visto no lo son. Siempre hay alguna diferencia. Alguien tiene más acciones. Alguien tiene más vigor y juventud. Quien sabe que Entonces, una cosa buena de la marina es que al menos la jerarquía es visible, mientras que en algunas empresas hay una jerarquía invisible o negamos la jerarquía que existe, lo que resulta en un comportamiento disfuncional. Pero después de haber trabajado con empresas durante los últimos seis años, no puedo pensar en un caso … Bueno, el mejor ejemplo en el que puedo pensar es que hay una consultora en Estocolmo con la que trabajamos llamada Crisp y no hay un CEO. Entonces, tienen como 30. Básicamente, todo el mundo hace todo. Hay un par de administradores que mantienen la oficina en funcionamiento y ese tipo de cosas. Pero básicamente todos los demás hacen contenido, hacen ventas, hacen contratos, hacen de todo. Y eso es lo más cercano que puedo pensar. Pero para las pequeñas empresas más grandes, una compañía petrolera o una compañía de tecnología o un hospital, existen todas las jerarquías. Y estoy de acuerdo con la jerarquía. Creo que negarlo cuando existe no ayuda y creo que la jerarquía pronunciada es el problema.

¿Cuáles son algunas formas para que la gente sepa si tiene alguna jerarquía invisible? Supongo que también en términos de lenguaje. ¿Cuáles son algunas de las señales, como si regresara y leyera el correo electrónico de alguien, cuáles son las frases que busca?

Formas en que aplicamos la jerarquía. Hay algunas formas físicas muy obvias. Alfombra más gruesa, barreras de entrada, oficinas más grandes. Pero en los correos electrónicos, usamos cosas como «Oye, he estado haciendo esto durante mucho tiempo». Entonces, hay longevidad. Reclamar experiencia cuando ojos frescos en realidad podría ser mejor. “Bueno, soy un entrenador certificado de ABC. ¿Qué vas a?» Entonces, nos escondemos detrás de esas cosas y las usamos para suprimir ideas frescas, pensamientos de distracción y cualquier coerción masiva. Estaba leyendo una transcripción de un accidente industrial y toman la decisión de hacer algo que termina siendo fatal, pero luego se burlan, los líderes en realidad se burlan de las personas que tomarían una decisión diferente. Entonces, estamos bromeando, menospreciando y ridiculizando a la gente. Entonces, ahora están atrapados en la decisión, aunque ahora comienza a ser evidente que es una mala decisión. ¿Podría cambiar ahora el líder? No, porque el líder ya se burló de la gente que cambiaría y por eso están atrapados y es horrible porque se ve cómo acaban navegando hacia la muerte. Entonces, es sutil, pero estas son las cosas que hace la gente. Cualquier cosa que hagas que haga que intentes poner tu idea en otra persona en lugar de invitar sus ideas a ti, creo que aumenta el gradiente de poder.

Ahora, si alguien está escuchando esto y se siente como, “Está bien. Amo esta idea. Mañana solo voy a entregarle todo a mi equipo. Voy a dar un paso atrás, no dar ninguna orden «. Mala idea, ¿verdad?

Si. Entonces, hay dos cosas malas en eso. Uno, probablemente sea un salto demasiado grande. Quiere hacer esto muy, muy gradualmente porque quiere comprender las fisuras en cada paso. Lo llamamos liderazgo lateral. Entonces, digamos que estás en un entorno muy de arriba hacia abajo, «te diré qué hacer» en el que tienes esta relación. El primer paso es simplemente “Cuéntame más. ¿Que ves?» Observación y descripción. Luego pasa a «Bueno, ¿qué te parece?» Juicio y análisis. Luego pasaría a las recomendaciones. «¿Qué debemos hacer? ¿Que recomiendas?» Pero aún lo estás aprobando. Luego te mueves a la intención donde ahora se desplaza el sesgo. «Lo haremos a menos que yo diga que no». Entonces, pasamos del permiso al veto. Pero es paso a paso a paso a paso. Es muy gradual y ese es uno de los grandes errores que veo. La otra cosa es que solo puede otorgar autoridad para la toma de decisiones en la medida en que las personas entiendan técnicamente su trabajo y comprendan lo que está tratando de hacer con la organización. Esta es la historia. Mi hija dice: «Vaya, realmente me gustaría quedarme hasta la medianoche, pero ahora mi hora de dormir son las 9:00». Y yo digo: “Está bien. Estupendo. Tu hora de acostarte seguirá siendo las 9:00 hasta que demuestres que puedes quedarte despierto hasta la medianoche «. «Bueno, ¿cómo puedo demostrar que puedo quedarme despierto hasta la medianoche pero tengo que irme a la cama a las 9:00?» Entonces, lo que quieres hacer es decir: “Bueno, hagamos un experimento. Durante dos semanas, la hora de acostarse es la medianoche «. Pero luego lo evaluaremos. Ahora, eso no es para siempre. Pero lo veremos. ¿Vamos a ver cómo te fue? ¿Cómo fue eso para mí? ¿Qué aprendimos? Y luego haz algunos ajustes. O si quieres ir más lejos, dices: «Bueno, tal vez, digamos que son las 10:30 y lo haremos durante dos semanas y luego iremos a la medianoche». O algo así, pero la idea es darle a la gente la autoridad para tomar decisiones sobre sus vidas en pequeños pasos, es seguro para ti y es seguro para mí. Y nosotros, como líderes, debemos confiar primero. Primero les damos la autoridad. Decimos: “Está bien. Estupendo. Puedes decidir cuándo es tu hora de dormir. Confiaré en que tiene la competencia técnica y la claridad para hacer eso, pero será a pequeña escala, así que si hay un error no clasificamos a toda la empresa «.

David, ¿en qué momento te diste cuenta de que darías con algo muy novedoso que fuera útil fuera de un contexto naval? ¿Y cuándo decidió que quería hacerlo en los negocios en lugar de mantener un consultor dentro de la marina?

Tuvimos la experiencia en el submarino. Se sintió genial. Conseguimos premios y me ascendieron y fue una experiencia increíble. No quiero minimizarlo. Pero en este punto, todavía es lo que llamaría logro o logro porque estuve allí. Fue solo después de que me fui y vi cómo la gente seguía haciéndolo bien y la organización lo hacía bien sin mí que tuve el valor de decir que eso era liderazgo porque el liderazgo siempre se trata de otras personas. Entonces, cuando dejé la marina, escribí el libro, quiero decir, nunca se sabe con un libro, pero mi esperanza era que la gente lo viera como una historia universal que involucra a humanos y ese ha sido en gran medida el caso. Y luego las empresas llaman y dicen: “Oye, queremos ayuda. Creemos en la estructura que creó. Queremos ayuda para hacer el mismo tipo de cosas «.

Una de las cosas que realmente me gustó de tus charlas fue que tenías esta línea sobre la diferencia entre tomar el control y atraer seguidores y dar control y crear líderes. ¿Se puede ampliar al respecto?

Entonces, creo que se remonta a este análisis de clase, que es que dividimos a las personas en líderes y seguidores. Ahora, creo que hay liderazgo y seguidores, pero el tipo incorrecto es el “te seguiré y tú seguirás a la persona que está por encima de ti” y se convierte en un juego de apegarte a la estrella en ascenso correcta en la corporación. Y si los llevan a CEO, entonces usted está en un camino automático hacia vicepresidente senior. Bueno, lo intentamos en la Edad Media. Se llama feudalismo, esta promesa de lealtad a un superior. Y la forma en que me gusta pensar al respecto es que todos somos líderes en el sentido de que nos guiamos por seguir los principios de la organización. Entonces, somos seguidores, incluida la persona en la cima, igualmente responsables de seguir los valores, principios y misión de la organización. Pero nos guiamos en términos de cómo lo hacemos. Y creo que es la estructura de líder, seguidor en la que sigo a una persona, lo que da como resultado el peor comportamiento posible que hemos visto en los seres humanos. Cuando miras los escándalos de Volkswagen Dieselgate y Wells Fargo, estos diferentes escándalos, la excusa siempre es: «Bueno, solo estaba haciendo lo que me dijeron», ¿verdad? Ningún principio te dirá que hagas ese tipo de cosas. La gente lo hará o insinuará que debes tomar atajos o lo que sea y es la absolución de nuestra propia responsabilidad al decir: «Oh, bueno, alguien más me dijo que lo hiciera». Si la responsabilidad de tomar una decisión recae directamente sobre sus hombros, creo que podemos ver a los humanos tomar decisiones mucho mejores.

David, ¿por qué no nos cierras diciéndonos cuál es una pequeña forma en que todos podemos cambiar nuestro idioma? ¿Cualquiera que esté en una posición de liderazgo puede cambiar el idioma para ayudar a las personas a asumir más responsabilidad?

Empiece sus preguntas con qué o cómo. Entonces, lo que he visto muchas veces es que vamos a una reunión y la gente dice: “Bueno, ¿deberíamos hacer A o B? ¿Es seguro? ¿Estamos preparados para ir? ¿Está listo el software? ¿Está listo el producto? ¿Deberíamos lanzarnos a tiempo? » Y todas estas son preguntas binarias que ponen a las personas en una caja y son muy directas. Y es muy difícil decir que no. Entonces, lo que alentamos a las personas a hacer es decir: “Bueno, ¿qué tan seguro estás? ¿Qué tan seguro es? ¿Qué tan seguro estás?» Y deje que la gente puntúe de uno a cinco y levante las manos. A veces usamos tarjetas. Y esa es la entrada matizada en una decisión que puede terminar siendo una decisión binaria, iniciar el software o retrasar el lanzamiento del producto. Pero la entrada debe estar matizada. Entonces, comience sus preguntas con qué o cómo. Pruébelo durante una semana y vea qué tan difícil es y vea si hay algo que aprenda que quizás no haya aprendido si acaba de hacer la pregunta binaria.

Estupendo. Bueno, David, ha sido genial conectarme contigo, escuchar tus historias. ¿Dónde pueden ir las personas para aprender más sobre su libro y su trabajo?

Bueno, el libro está disponible en cualquier lugar en línea, » Turn the Ship Around «, y tenemos un sitio web davidmarquet.com, pero también tenemos un canal de YouTube llamado Leadership Nudges donde tenemos estos pequeños clips de 60 segundos, por lo general, donde tienen cosas. como acabo de hablar. «Empiece sus preguntas con qué o cómo». Otro de mis favoritos es “La próxima vez que vayas a un restaurante, no pidas. Deje que el camarero elija. Diles que no jueguen a lo seguro «. Y luego no sabes qué es hasta que se presenta frente a ti, pero también debes hacer que sea seguro para que lo elijan por ti. Entonces, estas pequeñas actividades ayudarán a entrenar a su cerebro sobre cómo ceder el control de pequeñas maneras y construir un equipo empoderador a su alrededor.

Lindo. Me encanta. Bueno, David, muchas gracias por estar en el programa y compartir tus ideas con nosotros.

Saludos y gracias a todos los oyentes por su atención.

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