Ser un buen jefe es más que intuición

¿Crees que a tu dirección le vendría bien algo de trabajo? Tome una página del nuevo libro de los primeros veteranos de la tecnología Jonathan y Melissa Nightingale sobre cuán desordenado podría ser y cómo mejorarlo.

Bienvenido de nuevo a Work Minus, donde hablamos sobre lo que necesitamos dejar de trabajar hoy y los cambios rápidos que puede realizar para acercarse a un mejor futuro del trabajo. Hoy nuestros invitados son Jonathan y Melissa Nightingale, fundadores de Raw Signal Group , y este episodio es Work Minus Mind Reading.

Hola, ¿cómo están hoy chicos?

Melissa: Hola Neil, ¿cómo te va?

Jonathan: Genial, gracias.

Yo también lo estoy haciendo bien. Es bueno tenerlos a ustedes. Eres muy conocido en muchos círculos tecnológicos, específicamente en Toronto. Pero, ¿por qué no nos cuenta un poco sobre ustedes, su historia y las empresas de las que provienen?

M: Ambos somos veteranos de la tecnología de veinte años. Tanto Jonathan como yo comenzamos nuestras carreras, básicamente comenzamos a ir a la escuela a finales de los 90 para la tecnología y comenzamos nuestras carreras justo en la época de la primera burbuja de Internet, para aquellos de sus oyentes que tienen la edad suficiente para recordarlo. Y seguimos diciendo que las organizaciones tecnológicas cometen los mismos errores una y otra vez. Una de las cosas que nos entusiasmó mucho fue la idea de que las personas de las organizaciones tecnológicas y, en particular, de las organizaciones de escalamiento, rara vez recibían la formación que necesitaban para gestionar equipos de personas.

J: Sí, una de nuestras piedras de toque para la escritura que hacemos, pero también el trabajo que hacemos en el grupo Raw Signal, es la suposición de que la mayor parte de lo que sale mal en las organizaciones en términos de cómo se trata a las personas proviene de la ignorancia, no de la malicia. No se trata de personas que aspiran a puestos de dirección para hacer sufrir a otras personas, aunque a veces eso es lo que sucede. Es sobre todo que nadie les enseñó a hacer esto mejor. Eres un buen ingeniero, no pareces ser un sociópata, así que te pondremos a cargo de un grupo de ingenieros. Eres un buen comercializador, llevas más tiempo trabajando que los otros especialistas en marketing, sea cual sea la rúbrica, de repente estás dirigiendo un equipo. Y ese es un conjunto de habilidades totalmente diferente. Y muchas de las personas con las que estábamos hablando y con las que trabajábamos no recibían capacitación sobre cómo hacer eso.

M: Incluyéndonos a nosotros mismos.

J: Sí, sí. La gente me pregunta: ¿por qué el libro está tan enojado? ¿Por qué estás tan decepcionado? No estamos enojados contigo, estamos enojados con nosotros. Estos son los errores que cometimos hace 10 años. Ojalá hubiéramos aprendido de la manera rápida, en lugar de la lenta.

Hablemos brevemente de su libro: ¿Qué tan jodida es su gestión? es el titulo. Y un título apropiado, además. Me encantó que tuvieras muchos puntos geniales. Creo que realmente … la forma en que comienza simplemente hablando de cómo muchos de los principios de gestión clásicos que existen todavía son relevantes, pero muchas de las prácticas operativas específicas deben actualizarse y no se han actualizado específicamente para el mundo de la tecnología, ¿verdad?

J: Sí, creo que es un resumen realmente bueno.

Hay algunos puntos sobre el libro del que quiero hablar, antes de entrar en nuestro tema de ‘Lectura de la mente’. Una, es que me gustó mucho cuando dijiste que tu trabajo como gerente es construir el mejor equipo, no contratar al mejor candidato. ¿Puedes desempacar eso un poco más?

J: Sí. En cierto sentido, lo dice en la cara: su trabajo como gerente es dirigir un equipo realmente altamente efectivo, ¿verdad? Y en una organización en crecimiento, eso necesitará mucha contratación. Conocemos a muchos gerentes que dicen que solo quieren contratar a la mejor persona para el trabajo. A menudo dicen que es el mejor «chico» para el trabajo, pero démosle crédito y supongamos que se están esforzando más que eso. Quieren contratar a la mejor persona para el trabajo y luego terminan con este equipo que es realmente homogéneo. Son ellos y las ocho personas con las que fueron a la universidad. O son ellos y las cuatro personas con las que trabajaron en su última puesta en marcha. Y sabemos que los diversos equipos obtienen mejores resultados. Sabemos que necesitas hacer algunos conjuntos de habilidades para junior y senior. Sabemos que los diversos orígenes aportan diferentes perspectivas a la mesa. Entonces, si terminas con este equipo de fotocopias, tu estrategia no está funcionando. El asunto de ‘simplemente voy a contratar al mejor candidato para el trabajo’, es un enfoque que puede adoptar, pero si conduce a un equipo por debajo del estándar, debe investigar por qué continúa haciendo eso y esperar resultados diferentes, ¿verdad? Hay muchas formas de construir un equipo de manera reflexiva, que tienen muchas aportaciones en términos de: ¿qué le falta a este equipo? ¿Dónde necesitamos una perspectiva diferente? ¿Dónde necesitamos un nivel diferente de antigüedad? No se trata solo del mejor currículum de LinkedIn. Se trata de dónde están las brechas en su organización.

Eso es fantástico. Y también, otro punto que destaca en el libro es que: el trabajo de un gerente es maximizar la inversión que la organización hace en ese equipo. ¿Cómo cambia esto la perspectiva de un gerente frente a cómo podría haber operado antes?

M: Creo que es una gran pregunta. Una de las cosas con las que realmente vemos que los gerentes de una organización en crecimiento luchan es el cambio de identidad de: solía sacar mucha identidad de ser un contribuyente individual, solía sacar mucha identidad de ser la persona más inteligente en el papel, o la mejor persona en ese puesto de trabajo. Y ahora, realmente se trata de llevar a un equipo de personas a grandes resultados. Y entonces la orientación cambia de: solía extraer gran parte de mi identidad de mi trabajo individual, de las cosas que hacía día tras día, a: ahora estoy ayudando a que un equipo de personas haga esas cosas . Y ese puede ser un cambio realmente extraño para muchas personas, porque eran buenos en una serie de cosas y les gustaba hacer ese trabajo. Y ahora su trabajo es algo completamente diferente. Y la forma en que se emocionarán con ese trabajo es un poco diferente de lo que era antes. Sin embargo, lo que les digo a los gerentes que comienzan a menudo es que el impacto que puede tener como gerente debe superar el impacto que puede tener un individuo. Si está liderando un equipo de personas, está liderando un equipo de seis, debería poder hacer proyectos más grandes y permitir que ocurra un trabajo más grande dentro de la organización del que nunca pudo hacer por su cuenta.

J: A veces bromeamos con los gerentes. Solía dirigir muchas organizaciones de ingeniería. Dirigí la organización de ingeniería en Mozilla durante un tiempo, y también en otros lugares. Y bromeo cuando hablo con gerentes de ingeniería que nunca en la historia de la ingeniería como disciplina, ocho ingenieros se autoorganizaron espontáneamente para producir ocho ingenieros de resultados estratégicos bien alineados. No pasa. Somos personas creativas, como todos los demás. Escuchamos sobre los problemas que enfrenta la empresa. Vemos un correo electrónico de un cliente, pensamos en cómo resolver ese problema y correremos en 17 direcciones diferentes para intentar solucionarlo. Y muchas de las primeras organizaciones luchan con esto. Son como: Sí, nuestros ingenieros son geniales. Son muy inteligentes. Pero a veces las cosas que salen por la puerta no son las cosas que necesitamos. O hacemos cosas que las ventas no saben vender. O el marketing pide algo, pero lo que realmente aparece se ve diferente. Y gran parte de su papel como líder en esa organización es decir: No: soy más inteligente que esos ocho ingenieros… No: puedo hacer mejor su trabajo. Tal vez ese sea un lugar del que obtener algo de legitimidad de liderazgo, pero es un lugar menos interesante. Se trata mucho más de: ¿Cómo obtengo realmente seis, siete, ocho ingenieros de trabajo de ocho ingenieros de nómina? Porque eso es realmente difícil de hacer. Y cuando lo hace, qué impulso para su organización.

Sí, guau. Es asombroso. Todos deberían salir y consultar este libro. Tiene muchas ideas. Quiero pasar la conversación un poco a nuestro tema de ‘Lectura de la mente’, que es algo de lo que todos sugirieron que hablemos. Díganos qué significa eso, cómo lo interpreta en términos de lectura y gestión de la mente, y dónde encontrará que es más probable que esté sucediendo.

M: Una de las cosas que vemos en las organizaciones en escala es que gran parte del comienzo de una organización en escala comienza desde un lugar de ambigüedad. Comienza en lugar de una falta de claridad sobre exactamente cómo llegar allí. La visión es clara, pero el camino para llegar allí no lo es. Entonces, lo que termina sucediendo en muchas de las organizaciones con las que trabajamos es que se sienten cómodas con ese nivel de ambigüedad. Y atraen ese nivel de ambigüedad en sus contrataciones. Buscan personas que se sientan cómodas con eso. Y a medida que crecen y escalan, a medida que la organización se hace más grande, a medida que los objetivos se hacen más grandes, a medida que las cosas que están tratando de lograr se hacen más grandes, necesitan atraer a personas que no necesariamente se sienten cómodas en ese nivel de ambigüedad. Y si no han estado escribiendo las cosas a lo largo del camino, si no han tenido claro en sus propias mentes cómo llegar allí, suele ser donde aparece mucha de la confusión y la frustración. Contratan a personas que comienzan en una etapa posterior, y esas personas no necesariamente quieren vivir en el espacio de las conjeturas.

J: Tuvimos un fundador con el que estuvimos hablando hace un tiempo, y la organización que él había cofundado, uno de sus valores corporativos era: pensar como un propietario. Y cuando le preguntamos qué significa eso para él, dijo, bueno, mira: es como si estuviéramos en este taller y hubiera repuestos por todos lados, y estuviéramos tratando de construir un automóvil. Y ‘piense como un propietario’ significa: si ve una pieza que debe colocarse en el marco para fabricar este automóvil, no espere a que alguien se lo diga. Todos estamos construyendo el auto lo más rápido que podemos, todos estamos ocupados con quinientas cosas. Recoja la pieza y colóquela donde debe ir. Y lo interesante es que para él, eso era realmente obvio. Eso es lo que significa «pensar como un propietario». Y debería ser algo que cualquiera pueda internalizar. No es necesario ser el fundador de esta empresa para comprender que estamos construyendo un automóvil, y debe tomar la pieza más cercana y colocarla donde va. Y lo curioso es que eso no funciona. El empleado # 50, el empleado # 500, que ingresa a su organización no ve 28 partes alrededor de una tienda, y dice: bueno, eso es un parachoques, que obviamente va en el automóvil. La persona # 50 que ingresa a su organización y, ciertamente, la persona # 500 puede que no sepa que estamos construyendo un automóvil. Y podría ser un especialista en algún subelemento de esa cosa. Lo cual es genial, si quieres construir millones de estos autos. Pero no es realista suponer que solo pueden tener todo el plan de lo que estamos construyendo en su cabeza, mirar a su alrededor y ver todas las partes móviles, y descubrir cuál es la más importante. Eso es leer la mente. Eso es asumiendo que la persona que entra ve todo lo que ve el fundador. Ve todo lo que ve su jefe. Y es un ejemplo, pero es un ejemplo que simplemente no es cierto, por mucho que quisiéramos que fuera.

M: Una de las cosas que vemos mucho, es que los fundadores y dueños del negocio, el CEO, la gente que ha estado ahí desde el principio, ya que era solo una idea y una mesa de cocina – lo tienen todo en la cabeza de forma muy natural. Porque no había un negocio antes de que comenzaran a administrar ese negocio. Y las personas que vienen para hacer el trabajo diario, están mucho más enfocadas en los detalles en el espacio de ese trabajo. Y no es algo malo, solo significa que la forma en que ven los problemas es realmente diferente. Y a menudo se hablan entre sí. Porque las personas que sostienen la visión empresarial están hablando desde la vista de 50,000 pies, y las personas que están haciendo el trabajo de detalle están hablando desde lo que está justo frente a ellos. Y eso puede ser frustrante, no solo para los fundadores, sino que también puede ser increíblemente frustrante para las personas que realizan el trabajo diario.

Si. Sé que debe ser imposible decir, está bien, este es el momento en el que pasas de ser solo un pequeño grupo de personas que comparten toda esta visión e inteligencia colectiva, a más una organización o una empresa. Pero, ¿puede compartir con nosotros algunas señales tempranas o indicadores tempranos que la gente puede estar buscando para decir, Oye, tal vez las cosas hayan cambiado por aquí? ¿Cuáles son algunas señales para ver?

M: Una de esas primeras señales que vemos … y, a menudo, cuando la gente levanta el teléfono para llamarnos a los dos, es que van de 20 a 40 personas. Entonces, la organización duplica su tamaño y, a menudo, existe la sensación de que hemos duplicado su tamaño, pero no hemos duplicado la producción de la organización. Más gente haciendo más cosas, pero de alguna manera vamos más lento que antes. Eso para nosotros siempre es un momento interesante. Suele rondar las 40 personas.

J: Sí. Esas duplicaciones se interponen en tu camino. Con 40 personas, comienza a contratar especialistas en lugar de generalistas. Empiezas a tener a alguien que solo está a cargo de las redes sociales, y solías tener una persona que se encargaba de todo el marketing y probablemente también la mitad de las ventas. Lo vemos de nuevo en 40 a 80 personas. Empieza a tener personas que quieren saber cómo son sus trayectorias profesionales en su organización. Y eso no es algo que hayas escuchado cuando solo había 14 personas tomando partes del taller y construyendo el auto lo más rápido posible. Y los gerentes no saben qué hacer. Empiezas a tener gerentes. En algún lugar entre 20 y 80, en una de esas duplicaciones, esta es la primera vez que se da cuenta de que la CTO probablemente no puede administrar 27 ingenieros, sin importar cuán excelente gerente sea. Que el jefe de ventas ahora dirige un gran departamento y va a necesitar ayuda de algunas personas. Aquellos momentos en los que sientes la falta de estructura, suelen ser los lugares donde se rompe si lo niegas durante demasiado tiempo. Si todavía cuenta con la forma en que era cuando era pequeño, encontrará que los problemas empeoran cada vez más. Y no empeoran de forma lineal. Empeoran de forma geométrica, de forma exponencial. Empiezan a ponerse muy duros, muy rápido. Y los líderes de esas organizaciones a menudo se acercan a nosotros un poco aturdidos. Como si todo iba tan bien el año pasado, conseguimos una nueva ronda de financiación que nos permitió contratar a más personas, y estamos entusiasmados con eso. Y ahora, no sé qué pasó con mi empresa. Porque la gente tiene problemas estúpidos. Me están trayendo cosas que deberían resolver por sí mismos. Y tengo gente que abandona, gente enojada conmigo y no sé por qué, porque estoy haciendo las mismas cosas que solía hacer. La mayoría de los fundadores con los que nos sentamos … generalmente no nos llaman cuando las cosas van bien. Entonces, hablemos de lo que realmente está sucediendo.

M: También suele ser una sorpresa desagradable. Para volver al tema de la lectura de la mente, a menudo es: mis equipos están construyendo algo y lo que me traen de vuelta no se acerca en nada a lo que pensé que iba a ser. De modo que la frustración de la lectura de la mente funciona en ambas direcciones.

¿Qué le dices a alguien que está pasando por esta transición de dejar un pequeño … donde todos están juntos y apretados, y que realmente se siente molesto por cómo están las cosas? Estás hablando: solíamos ser mejores, todos sabíamos lo que estaba pasando. ¿El consejo que les das es simplemente aceptar el hecho de que ahora eres una organización de 80 personas y necesitas empezar a actuar como tal? ¿O hay herramientas en las que puede recuperar algo de esa conciencia colectiva y volver a introducir algún elemento de la lectura de la mente?

J: Hay capas en esa pregunta. Déjame desempacarlo un poco. Primero, hay muchas herramientas que son realmente sencillas. Herramientas con las que, de hecho, muchas organizaciones tropiezan, sin realmente darse cuenta de todo su poder. Entonces, tener un conjunto de valores corporativos es un ejercicio para sacar cosas del cerebro de las personas y colocarlas en un cartel en algún lugar. En alguna parte de la habitación, en el canal de Slack en alguna parte. Se necesita algo que todos damos por sentado. Obviamente, somos respetuosos cuando no estamos de acuerdo. O, obviamente, hacemos cualquier cosa para hacer feliz al cliente. Esos momentos en los que piensas que debería ser obvio, eso es una señal. La primera vez que sientes que uno de tus empleados hizo algo, y es extraño que lo hayan hecho, porque obviamente fue la elección equivocada … Melissa tiene un capítulo en el libro donde dice, «obvio para ti» no es lo mismo como ‘obvio’. Y esa lección se sigue repitiendo hasta que la aprendes. Los valores son un ejemplo. Hay un montón de ellos. La mayoría de las organizaciones en algún momento de su madurez terminan adoptando algún tipo de marco de objetivos y dicen que aquí están las cosas que son más importantes. Tal vez use OKR, tal vez solo tenga un tablero en el lobby con los cinco números que más le interesan. Sea lo que sea, ese momento en el que dices: Oh, ¿no estaba claro que este es el enfoque de la organización? Déjame aclararlo. Estas son las cosas que más nos importan, esto es lo que me gustaría que alineara su trabajo. Eso es importante, ¿verdad? Eso es un letrero, es una estrella del norte para las personas que no vieron eso como obvio, y que de alguna manera lograron pasarlo por alto en la orientación. Es un momento en el que contabas con leer la mente y luego lo sacas a relucir. Todavía hay creatividad que sucede. Todavía hay generatividad. Aún desea que esas personas sean reflexivas y emprendedoras, y tengan iniciativas. Pero lo están haciendo en un contexto en el que entienden cualquier cosa sobre las expectativas del lugar. Las reglas por las que operamos, las cosas que nos importan, las cosas que no nos importan.

Mencionaste algo al principio, eso se relaciona con esto acerca de cómo a menudo no hay mucha documentación que suceda en esas primeras etapas. ¿Cuáles son algunas de las cosas que un equipo más pequeño, incluso un equipo pequeño dentro de una organización grande, debería documentar a lo largo del camino que pueden ayudar en esta transición?

M: Creo que Jon se refirió a los valores, y yo también diría, si tienes una encapsulación suelta de tu visión, es realmente útil sacarte eso de la cabeza tanto como sea posible y sobre el papel. ¿Por qué existe la organización? ¿Cuál es el propósito de la organización? ¿Adónde te diriges? Esa captura, especialmente en la etapa inicial, donde todos sienten: sí, eso es lo que tengo en la cabeza, es realmente útil para la persona 50, 51 y 151.

J: Estamos hablando en este momento en una especie de lenguaje grandioso porque muchas de las personas con las que interactuamos son fundadores y directores ejecutivos. Pero si se lo lleva al gerente individual, diría que hay dos cosas que pueden escribir hoy que marcan una gran diferencia. La primera es: cualquier tipo de descripción de trabajo para las personas del equipo. ¿Para qué te contratamos? Y en las primeras etapas, entrevistas a la gente y obtienes una buena vibra, no hay mucha estructura. Traes a la persona y estás indexando mucho su versatilidad y su alta tolerancia a la ambigüedad. Por lo tanto, no escribe una descripción del trabajo, porque la descripción del trabajo para todos en la empresa es: hacer lo que sea necesario. Coge la pieza y colócala en el coche. Pero a medida que comienzas a crecer, ese momento en el que te sientas con una persona y dices: Ahora somos lo suficientemente grandes como para tener claro cómo se ve tu trabajo y cómo se ve el crecimiento. No tiene por qué ser un libro; puede caber en una página. Diga: aquí están las principales expectativas de un ingeniero senior en nuestra organización, en mi organización. Y esto es lo que espero que hagas en términos de tutoría, y esto es lo que espero que hagas en términos de iniciativa. Simplemente articular eso puede ser el comienzo de una conversación realmente útil. Y te lleva al otro lado de un montón de lecturas mentales que esa persona tuvo que hacer, que tal vez fue un ingeniero senior por primera vez, y en realidad no sabe qué es diferente al trabajo que tenía antes o al trabajo. tenían antes de eso. Puede reservar cuatro horas y hacerlo para cada miembro de su equipo y dar por terminado. Pero, aporta mucha claridad.

El otro que diría es: estás haciendo uno a uno con tu equipo. Escribiéndolos. Tener cualquier tipo de agenda. En realidad, no me importa qué sistema uses. No me importa si estás usando una aplicación, no se trata de eso. Pero tener algún tipo de formalismo que diga: Oye, este es un espacio donde hablamos de cosas importantes, donde les doy retroalimentación, donde nos comprometemos con las acciones y lo escribimos. Y la semana que viene, vamos a escribir eso también. Esto significa que a medida que crece, cuando lleva seis meses, un año, dieciocho meses en esta práctica, ahora tiene algunos retrasos. Para cuando alguien quiera hablar sobre el crecimiento de su carrera, tienes algo que puedes mirar y decir: Oye, aquí está el progreso que hemos logrado durante el último año, y estas son las siguientes áreas en las que creo que deberíamos invertir. en – ¿no tiene sentido para ti? Y eso, nuevamente, es un trabajo que puede comenzar a hacer mañana, simplemente para sacar cosas de su cabeza y bajarlas de manera consistente.

Sí, eso es fantástico. Siempre es bueno escuchar acerca de esas cosas fáciles que puede hacer, incluso ahora mismo, para comenzar este proceso de alejarse de algo como la lectura de la mente. Llevémoslo al contexto de alguien que está en una posición más de gerencia media, o que está ingresado en una organización: ¿cómo describiría el proceso de lectura de mentes que sube y baja en el ciclo de administración? ¿Y cómo puede realmente causar problemas en las organizaciones?

M: Una de las cosas que escuchamos mucho de los gerentes intermedios que han sido incorporados a organizaciones donde antes había una gran ambigüedad, y están comenzando a profesionalizarse y especializarse, es que hay un alto nivel de frustración por no entender necesariamente por qué las cosas. son como son. Y entonces la gente entra y siente que todos los que les rodean son idiotas. Existe esta frustración de que todos aquí están corriendo como pollos con la cabeza cortada. Todos están captando cualquier parte, pero nadie parece poseer nada claramente, y no hay especificidad en cómo la gente se presenta y hace el trabajo. Y creo que una de las cosas que vemos es que para los gerentes intermedios que están llegando, puede ser realmente útil comenzar las oraciones con: Ayúdame a entender … ayúdame a entender por qué este es el trabajo que estamos haciendo, o por qué esto es una prioridad, antes de que necesariamente ponga todo patas arriba y confunda aún más a la gente.

J: Sí, solo me hago eco de eso. Creo que en la gerencia media, especialmente cuando es la primera vez que lo hace, existe la sensación de que su trabajo es cuidar de su equipo. Su equipo tiene un conjunto de trabajo que están haciendo, y principalmente su trabajo es brindarles continuidad. Y resulta en que los gerentes se quedan atrapados mucho. Porque cuando reciben comentarios duros sobre cómo se está desempeñando o no su equipo, sienten que su trabajo es proteger a su equipo de eso. Y eso no ayuda. Ahora tiene la esperanza de que su equipo lea su mente y se dé cuenta de que necesitan mejorar en un conjunto de cosas. Porque tu jefe te está diciendo eso pero tú no sabes cómo comunicárselo. Y luego, cuando continúan fallando en eso, su jefe se frustra cada vez más y, finalmente, comienza a presionarlo para que despida a estas personas, que nunca han recibido esa retroalimentación porque no sabía cómo articularla. Ese tipo de retroalimentación de juegos telefónicos es una gran parte de eso.

La otra cosa que diría que hay es que a veces la lectura de la mente trata sobre el estado del negocio. No culparé a nadie más: he estado en el punto en el que he sido un entrenador corriendo el equipo tan duro como pude, y cada vez que llegaba el momento de los goles, me daría cuenta de lo que le importaba a mi equipo y yo Escribiría esos goles y me esforzaría al máximo para defenderlos. Y nunca me dejaría entrar en las ideas de arriba de que eso era lo incorrecto. Que el negocio que necesita parece estar haciendo cosas realmente diferentes. Pelearía porque pensaba que la continuidad era mi trabajo. Dar estabilidad a mis ingenieros, para que puedan seguir trabajando, era mi trabajo. Pero también tuve gerentes que no lo tenían muy claro, a quienes esperamos que lo averigüe. Que yo tendría el mismo sentido comercial que ellos. Que sería obvio para mí que mi equipo estaba trabajando en cosas equivocadas. Y como resultado, creo que mi equipo fue mucho menos efectivo para hacer las cosas en la organización de lo que podría haber sido, en esos primeros días, porque fallé en la lectura de mentes.

M: Una de las cosas que vemos mucho – que la mayoría de la gente se presenta a trabajar y quiere hacer un buen trabajo. Entonces, si están fallando en el papel, ¿es porque están apareciendo y esperando fallar en el papel? No. A menudo se presentan y se esfuerzan al máximo, pero les falta algo de contexto o información que les permita descubrir lo que deben hacer, lo que se supone que deben enfocarse. en. Entonces, una de las cosas en las que creo que ambos somos bastante duros es, si tienes a alguien que está en tu equipo, si estás administrando ‘abajo’ en ese sentido, y tienes a alguien que está en tu equipo que no está capaces de hacer el papel, o no les está yendo bien en el puesto … tomando un momento y dando un paso atrás, y viendo: ¿estaban operando desde un conjunto diferente de suposiciones? ¿Están pensando en el negocio hace seis meses frente a dónde está ahora? ¿Dónde hay lugares donde pueda proporcionar claridad y conectar esos puntos? Porque, en general, la gente no se presenta con ganas de hacer un mal trabajo en el trabajo,

Absolutamente. ¿Por qué no cierras esto con quizás una historia o dos, y sé que no hay empresas perfectas por ahí, pero solo algunos ejemplos de empresas que lo han hecho bien, tal vez hayan hecho la transición de una cultura de lectura de mentes a una que es más explícito en lo que esperan? ¿Tienes alguna historia que puedas compartir?

J: Sí. Un ejemplo que señalo de vez en cuando es el trabajo que Glitch en Nueva York, la empresa de Anil Dash, ha realizado en torno a la transparencia salarial. La compensación es una de esas cosas por las que la gente tiene sentimientos muy fuertes. Y uno de los desafíos reales como gerente, o como colaborador individual, en cualquier organización, es esa negociación en torno a: ¿Me pagan de manera justa? ¿Cómo cambia «justo» con el tiempo? ¿Qué es «justo» basado en el trabajo que estoy haciendo y su evolución? Esa es una conversación realmente desequilibrada. Y creo que los gerentes junior pueden sentir que su trabajo es acumular esa información y encontrar el número mínimo que sea aceptable para el empleado. Y crea un montón de juegos horribles, y básicamente mucha lectura mental. Muchas adivinanzas sobre si esta es la oferta final, si realmente van a renunciar, si están realmente descontentos o simplemente están tratando de regatear. El salario, por otro lado, no es algo en lo que puedas simplemente darte la vuelta y decir: Muy bien, la hoja de cálculo del salario es pública, todos pueden ver lo que todos ganan: problema resuelto. Una cosa que creo que Glitch hizo realmente bien fue que se embarcaron en un proceso en torno a eso. Pasaron la mayor parte de un año, por lo que tengo entendido, hablando con cada individuo sobre lo que esto significaría, averiguando cuál era el nivel correcto de transparencia salarial. Creo que se decidieron por poner a disposición del público, o dentro de la empresa, las bandas salariales para cada puesto. Y significaba que para algunas personas básicamente se podía averiguar lo que hacían, y para otras personas, desaparecían en el ruido. Pero creó un conjunto explícito de convenciones en las que antes solo se trataba de conjeturas y lectura de mentes, sobre si un gerente estaba diciendo la verdad o no. Creo que es un ejemplo de algo que, estoy seguro, les dio miedo, pero los sacó de un lugar de lectura mental y los llevó a un lugar de certeza. Y es solo una cosa menos por la que se están volviendo locos. Es un movimiento poderoso.

Que gran. Es un gran ejemplo. Bueno, ha sido genial hablar con ustedes. Ojalá pudiéramos tener un poco más de tiempo, pero con suerte te volveremos a tener en el programa. ¿A dónde pueden ir las personas para ponerse en contacto con ustedes si quieren saber más sobre lo que están haciendo?

M: El sitio web de nuestra empresa es rawsignal.ca y el libro es hfuiym.com .

Muy bien, asegúrate de comprobarlo. Jonathan, Melissa muchas gracias por estar en el programa y esperamos que tengan un gran día.

M: ¡Genial, gracias Neil!

J: ¡Gracias!

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