Organizaciones autogestionadas

Su organización está llena de adultos que funcionan. Pero es posible que no pueda adivinarlo de la forma en que está organizado.

Hoy, nuestro invitado es Doug Kirkpatrick. Es el autor de « The No-Limits Enterprise «. Hola, Doug. ¿Como estas hoy?

Buenos días, Neil. Genial estar aquí.

Es excelente tenerte. Este es un tema que me ha interesado personalmente por un tiempo. Estamos hablando de equipos en gran parte autogestionados y muchas cosas diferentes. Pero quiero que prepares eso. Así que explica un poco sobre quién eres y qué haces.

Así que tuve mucha suerte cuando salí de la universidad hace tres décadas y conocí a un joven emprendedor muy emocionante llamado Chris Rufer. Y tenía la visión de una instalación de procesamiento de alimentos de última generación. Y me uní a su equipo. Y comenzamos una empresa. Fue una empresa muy exitosa. Crecimos de cero a alrededor de $ 100 millones en ventas. Y tuvimos un poco de frustración, sin embargo, porque organizamos nuestra empresa como una burocracia tradicional. Así que teníamos a Chris en la cima, y luego teníamos una capa de gerentes de la que yo era uno. Yo era un interventor financiero. Luego tuvimos una capa de supervisores. Y luego tuvimos una capa de coordinadores. Y luego tuvimos a todos los demás que hicieron el trabajo real de fabricar los productos de tomate para el mercado mundial. Y fue muy frustrante. Y así comenzamos a notar cosas. Y una de las cosas que notamos fue que a medida que las personas llegaban a trabajar, ya eran gerentes y tenían su propia vida personal. Así que ya estaban tomando decisiones que cambiaban la vida por su cuenta sin jefes. Decidían qué hacer para ganarse la vida, si ir a la universidad, si casarse, tener hijos, comprar una casa, decisiones gigantescas, sin jefe. Y eso planteó la pregunta: si la gente sabe qué hacer en el trabajo y cómo hacerlo, ¿por qué necesitan un jefe? Avanzando tan rápido hasta 1990, hace exactamente tres décadas, Chris dejó esa empresa para iniciar una nueva empresa llamada Morningstar, donde me uní a él como interventor financiero. Y en esa empresa, trabajamos en una pequeña granja. Y vino a la granja un día y dijo: Me gustaría tener una reunión y discutir la gobernanza y la organización. Dijimos que seguro. Así que nuestro pequeño equipo central estaba formado por 24 personas. Y nos encontramos en un polvoriento tráiler de construcción por la noche y nos sentamos en círculo uno frente al otro. Y Chris entregó un documento llamado los principios del equipo Morningstar. Y en ese documento, esbozó dos principios básicos. La primera era que los seres humanos no deberían usar la fuerza o la coacción contra otros seres humanos. Y si lo piensas, ese es el fundamento de todas las leyes en todo el mundo. Y el segundo principio es que las personas deben cumplir los compromisos que se hacen entre sí. Y eso también es un fundamento del derecho, especialmente el derecho civil y contractual, que no significaría nada si las partes no hicieran lo que dijeron que iban a hacer. Así que discutimos y debatimos estos principios durante un par de horas. Al final de la noche, nos miramos el uno al otro y dijimos que no teníamos argumentos en contra de estos principios. Son evidentes por sí mismas. Así que los adoptamos como prácticamente todo el gobierno de la empresa. Salimos de ese tráiler como una empresa autogestionada.

Así que esa es una gran historia para llevarnos a esta idea de no coerción y cumplimiento de compromisos. Sientes que todo en la interacción humana, supongo, puede reducirse a estas dos cosas en términos de crear una sociedad y una compañía positivas y progresistas, ¿correcto?

Yo lo hago, y lo hacemos en Morningstar. Y si piensa en estos dos principios, son fundamentales para la ley, como mencioné. Pero creemos que estos son los principios más importantes de la interacción humana. Son para los seres humanos lo que la gravedad es para la física. Son los principios más fundamentales que existen. Y lo sabemos porque si imaginas un mundo en el que todos abandonen el uso de la fuerza contra los demás, no necesitaríamos ejércitos ni marinas ni policías ni cerraduras en nuestras puertas. Y, por supuesto, entendemos que eso no es realista. Entiendo. Sabemos que esa no es la realidad. Entiendo. Pero ese no es realmente el punto. El punto es que cuanto más nos acercamos a ese estado ideal, más espacio abrimos para la felicidad, la armonía y la prosperidad humanas. Y si toma el segundo principio, imagine un mundo en el que cada persona hiciera lo que dijo que iba a hacer. Vaya, qué mundo tan asombroso sería vivir en él. Y, por supuesto, entendemos que eso no es realista. Pero de nuevo, ese no es el punto. El punto es que cuanto más nos acerquemos a ese ideal, mejor estaremos como seres humanos. Y cuanto más espacio abrimos para la felicidad humana, la armonía, el trabajo en equipo, la prosperidad y todas las cosas buenas de la vida. Y, por cierto, mantener el compromiso tiene un valor cuantificable, medible, económico y financiero. Nos marca como empresas, nos marca como individuos en el lugar de trabajo y como seres humanos en la comunidad, valor económico y financiero medible. Entonces, cuando adoptamos estos dos principios, somos esencialmente el gobierno completo de la empresa.

Seamos un poco prácticos para que la gente pueda entender cómo se ve realmente esto en una situación con una organización, hay personas que nadie puede obligar a otra persona a hacer algo. Pero también tienen todos estos compromisos entre ellos. Entonces, ¿puede darnos una instantánea de, en un departamento, cómo se vería eso?

Seguro. Tomemos un departamento como la generación de vapor. Nuestras fábricas utilizan mucho vapor. Utilizan vapor para la esterilización, para impulsar turbantes y otros fines. Entonces la generación de vapor, esencialmente un proveedor de servicios públicos para el resto de la fábrica. Entonces, los colegas de generación de vapor individuales generan contratos. A estos colegas los llamamos cartas de entendimiento. Y son uno para muchos contratos. Así que yo, como colega teórico de la generación de vapor, estableceré un contrato. El contrato consiste en el quién, qué, por qué, cuándo, dónde y cómo trabajar. Y comienza con un propósito. Entonces identifico una misión comercial personal dentro de la empresa. Y como colega de la generación de vapor, ¿por qué estoy aquí? ¿Por qué vengo a trabajar aquí todos los días? ¿Cómo se ve la excelencia en mi función? ¿Cómo lo que hago apoya la misión, visión, valores y principios de la empresa externa? Y pensamos profundamente en estas declaraciones de propósito. Creemos que el propósito es fundamental. Y es el punto de partida para todas las demás actividades de la empresa. Y alentamos a las personas a que se tomen su tiempo y elaboren declaraciones de propósito que resuenen no solo con ellos mismos, sino que tengan sentido para las personas con las que trabajan. Entonces comenzamos con un propósito, luego pasamos al qué. ¿Cuáles son los procesos por los que uno acepta ser plenamente responsable? Por eso tenemos cuidado al identificarlos como individuos y averiguar exactamente cuál es la sustancia, el tema, el contenido de mi trabajo. Ahora bien, ¿cuáles son los servicios que les estoy brindando a mis compañeros de trabajo? Y como complemento de eso, pensamos en un concepto llamado derechos de decisión. Entonces, ¿cuál es el alcance y la cantidad de autoridad para la toma de decisiones que acepto poseer con respecto a cada proceso por el que acepté ser plenamente responsable? ¿Soy yo quien toma las decisiones? ¿Soy el que toma las decisiones pero necesito la opinión de otros antes de tomar la decisión? ¿Estoy simplemente haciendo recomendaciones a otra persona que toma decisiones? Ahora, ¿qué es? Queremos que las personas logren claridad en torno a los derechos de decisión, porque esta es una gran fuente sin explotar de claridad, responsabilidad y transparencia en las organizaciones. Así que ahora tenemos el por qué, la misión comercial personal, tenemos el qué, el proceso, las actividades y los derechos de decisión. Ahora necesitamos saber quién. Entonces, ¿quiénes son los colegas con los que necesito estar conectado? Y estos son probablemente todos los colegas de mi área de trabajo inmediata, todos mis colegas de la generación de vapor, pero también colegas que pueden estar en la fase inicial o descendente de la cadena de valor. Por eso quiero asegurarme de estar conectado con las personas con las que trabajo más de cerca. Ahora, las conexiones tienden a rondar entre 7 y 12 compañeros, algunos tienen más, otros tienen menos. Pero si obtiene más de 20 a 25, comienza a fallar y luego se convierte en una comunicación más indirecta. Y eso se llama estigmergia. Así que creemos en conectarnos con las personas con las que trabajamos más de cerca, que tiende a funcionar en una especie de número de Dunbar alrededor del 7 al 12. ¿Y entonces cuáles son las medidas? ¿Cómo sabes si estás haciendo un buen trabajo? Porque si no tenemos jefes caminando para darte palmaditas en la espalda o regañarte, tienes que poder decirte a ti mismo cómo te estás desempeñando. Así que llamamos a estas medidas escalones porque las consideramos escalones hacia la perfección. No comparamos otros sectores, otras industrias, otros competidores. Comparamos la perfección. La perfección para una métrica de costos es cero. La perfección para una métrica de eficiencia es del 100%. La perfección para una métrica de calidad es cero defectos. Y hemos evaluado la perfección porque creemos que eso desbloquea el pensamiento innovador de cielo azul. Y hemos visto muchos ejemplos de eso. Así que comparamos, publicamos estos escalones de manera transparente en toda la empresa, tendemos a publicarlos como gráficos de líneas bidimensionales que muestran las tendencias a lo largo del tiempo. Y estos desencadenan conversaciones entre compañeros. A eso lo llamamos regulaciones de pares. Entonces, cuando un compañero ve una línea de tendencia inclinada hacia abajo, la conversación es ¿qué puedo hacer para ayudarlo a cambiar eso? Activamos estas conversaciones en toda la empresa de forma continua. Y eso es mucho más poderoso, creemos, que depender de una pequeña cohorte de gerentes para «motivar a la gente» a hacer un mejor trabajo. Entonces rompemos estos acuerdos. Y esa es realmente la infraestructura que nos permite reemplazar la burocracia por completo.

Entonces, ¿cómo maneja cosas como lo que el departamento tradicional y de recursos humanos manejaría en términos de contratar nuevas personas, establecer tasas de compensación, manejar las quejas que surgen? ¿Eso también se maneja a través de estos contratos o cómo se hace?

Toque las quejas rápidamente, si tiene un problema con un colega, podría ser un problema enorme, o un problema muy menor, tome un problema enorme, creo que debería culminar sus servicios a la empresa en función de su desempeño. Esa es una solicitud directa de un colega a otro colega. Y, a veces, la gente acepta esas solicitudes. Y tiene la responsabilidad profesional de responder a las solicitudes. Pero si la persona a la que le hace esa gran solicitud no está de acuerdo, puede invocar un proceso llamado obtener un acuerdo en el que luego invoca un paso de mediación, un segundo paso de mediación con un panel de mediadores y otro paso después de eso, que es vinculante final. arbitraje. Y este proceso de obtención de acuerdos se puede utilizar para abordar cualquier diferencia concebible entre colegas sobre cualquier tema en toda la empresa. Nuevamente, no hay jefes a quienes acudir, por lo que las personas tienen que iniciar estas conversaciones directas por sí mismas. También se puede usar para manejar problemas muy triviales, como que deberíamos cambiar el peso del papel de la fotocopiadora en la fotocopiadora, está bien, es lo mismo. Realiza una solicitud, luego, si cree en su solicitud y la persona no está de acuerdo, puede invocar este proceso. Así es como resolvemos los problemas entre las personas. Contratación de compensación, cada persona en la empresa tiene la obligación afirmativa de identificar la necesidad de talento adicional e iniciar la adquisición de talento adicional. Y la forma en que funciona es que, por ejemplo, si soy un electricista industrial, y agregamos caballos de fuerza a la fábrica, y me doy cuenta de que no tengo la capacidad física para mantenerla, sé que tenemos que contratar a otro electricista. . Entonces, me asociaré con un colega que tenga experiencia en acceder al mercado del talento. Y elaboraremos una descripción del trabajo de algún tipo que satisfaga las necesidades de ese mercado e identificaremos candidatos. Una vez que hayamos identificado a los candidatos, depende completamente de mí, como electricista y de mis compañeros electricistas, contratar a la persona. Así que los electricistas contratan a electricistas, los empleados contratan a empleados, los contables contratan a contadores, porque nadie está más comprometido en conseguir a las personas adecuadas en el autobús que las personas que posiblemente trabajarán codo con codo con esas personas durante quizás los años venideros. Entonces, los electricistas deciden a qué candidatos entrevistar y deciden a qué candidato hacer una oferta, y toman la decisión de contratación. Así es como funciona la contratación. La compensación es que cada fábrica tiene un comité de compensación anual. Es un comité representativo. Está formado por personas de producción y distribución, contabilidad, marketing y ventas y todas las demás partes de la fábrica. Y se juntan a fin de año. Y todos los asociados con esa fábrica reúnen un paquete de información que consiste en la carta de entendimiento de su colega y sus trampolines o medidas de desempeño. Y si una persona quiere un aumento salarial por encima del costo de vida de ese año, debe presentar un caso comercial al comité de compensación y vender ese caso comercial y, por lo tanto, entrar en un proceso de negociación. Diría que la mayoría de la gente no hace eso. La mayoría de la gente está contenta con el aumento del costo de vida porque los salarios son bastante justos. Pero a veces la gente crea esos casos de negocios y negocia con el comité. Al principio, los salarios son realmente establecidos por el mercado de talentos. Entonces, cuando estaba haciendo reclutamiento, sabía exactamente cuál era la tasa de salario, por ejemplo, nuevamente, para un electricista industrial en nuestra área geográfica particular. Y yo lo sabía. Entonces comenzamos con esa tasa de mercado. Agregamos una prima, generalmente para representar el hecho de que todos son gerentes involucrados en la planificación, organización, control, selección y coordinación. Pero estaba bastante claro lo que el mercado de talentos establece como salario inicial. Y luego todo lo que sigue es manejado por el comité de compensación.

Así que una de las cosas que me gustó de tu libro es que hablaste de muchos tipos diferentes de autogestión que existen. Entonces, el tipo que estás describiendo ahora, ¿es este que si vas a hacer autogestión, tiene que ser de alguna forma? ¿Existen muchas opciones diferentes? ¿Qué tan diferentes son las diferentes opciones que existen?

Sí, gracias, Neil. Pienso en ello como un espectro. Así que diría que Morningstar está en el extremo más alejado del espectro. Literalmente, no hay autoridad de mando. Nadie tiene autoridad para decirle a otra persona qué hacer o para terminar unilateralmente sus servicios. Todo se logra mediante solicitud y respuesta. Entonces eso es radical. Entonces, diría que la mayoría de las organizaciones no llegan tan lejos. Entonces tenemos un mando y control de arriba hacia abajo muy severo a los regímenes autoritarios. Y piense en Sunbeam Company y Chainsaw Al Dunlap. Todo se lleva a cabo mediante la coacción y la fuerza, esencialmente, una burocracia completa. Entonces, la idea es avanzar en el espectro y descubrir cuánta agencia, autonomía y libertad podemos realmente dar rienda suelta a una organización para que las personas sean libres, la organización pueda ser tan creativa e innovadora y proporcionar tanta riqueza de liderazgo como las personas que trabajan dentro de esa organización. Entonces nos movemos a lo largo de un espectro. Intentamos llegar lo más lejos que podamos. Así que cada organización tiene que determinar eso por sí misma, como escribo en el libro. Así que tuvimos que poner en marcha en la misma ciudad que Morningstar, modelo disruptivo de tienda de conveniencia para una tienda de conveniencia, y los propietarios se aferraron al proceso de contratación. Pensaron que eso era importante. Y querían ser los campeones de la cultura, y realmente aferrarse a los derechos de decisión en ese proceso, y probablemente todavía lo hagan. Y ese es un ejemplo de que no vamos a deshacernos por completo de todo el mando y control, pero le daremos a la gente una gran cantidad de agencia, autonomía y libertad. Y veremos hasta dónde podemos llegar con el tiempo. Y eso es legítimo. Y muchas empresas lo abordan de esa manera.

Hablemos de la percepción de la autogestión. Sé que una de las palabras que menos te gusta es probablemente empoderamiento, que la gente siente que puede salir y empoderar a sus culturas. Una cita de su libro decía que las organizaciones pueden venderse a sí mismas como jóvenes, emprendedoras y futuristas, mientras siguen funcionando como modelos arcaicos de la era industrial. Entonces, de alguien como tú que ha estado en esto durante décadas, ¿cómo te sientes? ¿Nos estamos engañando a nosotros mismos pensando que estamos más avanzados en este proceso de lo que realmente estamos? ¿Hay ejemplos en los que vea que realmente tenemos un largo camino por recorrer antes de que podamos llegar a algunos de estos modelos? ¿Cuál es tu percepción sobre eso?

Bueno, es una especie de ambos y. Creo que tenemos un largo camino por recorrer, un largo camino por recorrer. La mayoría de la gente todavía trabaja en grandes empresas. Las grandes empresas siguen siendo en su mayor parte burocracias escleróticas, cadenas de mando pesadas de alto nivel, autoridad de mando, a mi manera o por la carretera, viajes de poder, y nuestros objetivos comerciales se establecen en gran medida para apoyar ese régimen. Y entonces tenemos un largo camino por recorrer. Pero hay muchas flores floreciendo en el prado, demasiados ejemplos ahora de historias de éxito autogestionadas para ignorar. Y entonces pienso, francamente, el impuesto de gestión, lo que Gary Hamel llama el impuesto de gestión, el costo de la burocracia, los costos de desconexión, la aguda ansiedad de que los líderes lo sientan no solo por el COVID sino por el ritmo acelerado de la tecnología. y la incapacidad de los humanos para absorber el cambio. Creo que todos estos factores nos están llevando a un mejor estado de los lugares de trabajo, pero va a requerir mucho trabajo, y nos va a necesitar a todos, a usted y a mí, y a todos los demás que están trabajando en este espacio para ayudar. catalizar estos cambios. Y entonces, tenemos toda una vida de trabajo por delante, seguro.

Sí, siento que con el tema del trabajo remoto, había algunas personas que lo estaban haciendo desde el principio, estaba ganando mucha popularidad muy lentamente, la gente se movería lentamente hacia estas opciones. Entonces, obviamente, algo como COVID golpea, y todos lo intentan, y se convierte en algo de lo que todos hablan. ¿Existe la posibilidad de un tipo de evento similar para los equipos autogestionados? ¿O esto va a ser continuamente como un 1% mejor cada vez, algunas personas más lo intentarán, algunas más, algunas más? ¿O existe la posibilidad de que esto realmente pueda asumir a lo grande?

Creo que el potencial está ahí para que lo aproveche a lo grande. Hay una tecnología emocionante que se avecina. Y puedo decirles que en este momento se está desarrollando inteligencia artificial que permitirá a las personas autogestionar su propio desarrollo profesional, el desarrollo de sus propias habilidades, intereses y talentos. Se está desarrollando una increíble tecnología blockchain, que quizás trascienda la naturaleza misma del empleo en sí, donde las personas se suscribirán a misiones basadas en compromisos. Y también hay tecnología que permitirá a las personas descomponer los roles en las organizaciones tradicionales en componentes de valor relativamente más alto y más bajo, y autogestionar su manera de optimizar y componentes de mayor valor. Creo que la confluencia de todas estas cosas y el peso y la inercia de la burocracia nos obligarán, impulsarán en la dirección correcta. Así que tengo muchas esperanzas. Y, sin embargo, tenemos algunas fuerzas restrictivas. A las personas a menudo les gusta el poder, las ventajas y la autoridad. Así que también tenemos que superar una serie de componentes culturales. Pero veo progreso en el horizonte.

Cuando trabajas con una empresa y tratas de que adopten algunos de estos principios, ¿cuáles son los obstáculos típicos que les resultan difíciles de superar? ¿Es más que no son conscientes de sus propios viajes de ego y de las luchas de poder que tienen? ¿O es confusión sobre la misión, realmente no la han definido tan bien? ¿Cuáles son algunas de esas cosas que ves?

Creo que es miedo a lo desconocido. Y, a menudo, me encuentro con un CEO visionario que tiene una visión bastante clara de un mejor estado futuro. Y, sin embargo, al introducir este concepto a los mandos intermedios, ahí es donde entran en juego los anticuerpos. He tenido mandos intermedios que se ponen de pie en los talleres y dicen, bueno, ¿qué voy a hacer si hacemos esto de la autogestión? Por lo tanto, el miedo a la pérdida de autoridad, prestigio y poder es un conflicto interno muy serio que tienen muchos gerentes, especialmente los gerentes intermedios. Por lo tanto, definitivamente es una restricción que tendremos que superar a medida que avancemos en esta dimensión.

Sí, cuando pienso incluso en la IA, como estás hablando, hay ciertos trabajos que sabes que no van a durar mucho más. Si está haciendo un trabajo que es muy repetitivo, es muy obvio lo que se puede hacer, ya sea un robot o un sistema podría completarlo. Y creo que podemos agregar a esa lista, si su trabajo es obligar a otras personas a hacer su trabajo, es mejor que obtenga algunas habilidades nuevas bastante rápido porque eso no será algo que vaya a tener demanda en el futuro.

Con seguridad. No podría estar más de acuerdo.

Doug, ha sido genial conversar sobre esto. Ojalá pudiéramos hablar durante mucho tiempo. Porque creo que cuando te escucho hablar de cosas, especialmente al principio de describirlas, es casi como, quiero decir, que estás estableciendo tu propio gobierno. Y creo que todas las empresas hacen eso y simplemente no se dan cuenta. Copian de las otras influencias que han tenido y cosas para que tengan ese tipo de artículos de Confederación muy sueltos que no están bien definidos. Y algunas personas que escuchan lo que estás describiendo pueden sonar como, oh, Dios, eso es mucho trabajo. Es mucho papeleo. Son muchas las cosas que están ahí. Pero cuando miras lo que realmente hace que una nación o una empresa realmente sobreviva, son realmente esos documentos fundamentales, como ¿cuál es tu constitución? ¿Puede durar 200 años? ¿Puede ir más allá de esas cosas? Y si no está dispuesto a aceptar que está creando un gobierno cada vez que comienza con estas cosas, entonces va a tener dificultades en esto. Entonces Doug, ¿a dónde puede ir la gente? Obviamente, sacaron el libro « La empresa sin límites «. ¿Dónde más deberían ir para conectarse contigo?

El mejor lugar para conectarse conmigo es LinkedIn. Mi nombre de usuario es Redshifter3, pero soy fácil de encontrar en LinkedIn y ese es el mejor lugar para conectarse.

Excelente. Estamos emocionados de continuar este viaje. Siento que este tema se alinea bien con nuestro pensamiento sobre el progreso del futuro del trabajo, hacia dónde se dirige el liderazgo y estas cosas. Estoy emocionado de estar en contacto con usted y escuchar lo que viene a continuación y esperamos aprender más.

Suena genial, Neil. Es bueno estar contigo. Cuídate.

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