Imagine estar realmente emocionado por una próxima reunión de revisión. Tiene tres métricas clave de las que es responsable, y sus números generales fueron bastante decentes este trimestre. Sin embargo, está muy emocionado de presentar algunas grandes ideas sobre formas de escalar e innovar.
Tu parte de la reunión de revisión comienza y arrojas el primer gráfico para mostrar el desempeño pasado. Cuando comienza a pasar a la segunda diapositiva, alguien habla: “¿Puede explicar qué sucedió entre la segunda y la tercera semana de agosto? ¿Parece que hubo una gran caída allí? «
Y ahí va la reunión.
Dedica los siguientes 25 minutos a pensar en 20 ideas sobre por qué hubo una caída una semana.
Malos hábitos métricos
Las métricas son herramientas poderosas para todos los líderes empresariales, pero la mayoría de nosotros nunca recibimos capacitación sobre cómo presentar o analizar datos. Como tal, hemos detectado muchos malos comportamientos en torno a las métricas:
- Nuestros gráficos tienden a resaltar innecesariamente las fluctuaciones naturales.
- Gastamos demasiado tiempo y energía tratando de explicar estas fluctuaciones.
- Las personas sin formación estadística se sienten obligadas a hacer un comentario sobre puntos de datos que no necesitan ser discutidos.
- Establecemos objetivos arbitrarios para las métricas sin cambiar la forma en que los lograremos
Tan pronto como terminé mi conversación con Mark Graban sobre el trabajo sin reaccionar exageradamente a las métricas , supe que necesitaba comprender mejor su área de especialización. El libro de Mark Measures of Success establece algunos principios fundamentales que son esenciales para cualquier persona que necesite reportar datos.
No se trata de los números
El punto principal del libro de Mark es que las métricas solo pueden contar la historia de su sistema . Si tiene una métrica que está persiguiendo, debe configurar un sistema para intentar lograrla. Existen límites superiores e inferiores naturales para las métricas que cualquier sistema puede producir, y el sistema casi siempre fluctuará alrededor de un promedio.
Cuando traza todos estos puntos de datos en un gráfico de comportamiento del proceso , queda claro que ciertos puntos de datos son solo ruido: señales al azar dentro de los límites naturales de los que no vale la pena hablar. Sin embargo, otros puntos son señales reales, pistas para indicarle que algo ha cambiado en el sistema o en su entorno.
Cuando se nos da una métrica objetivo, la mayoría de nosotros nos enfocamos en ese número. Sin embargo, Mark comparte este poderoso pensamiento:
No gestionamos la métrica; administramos el sistema que conduce a los resultados y lideramos a las personas que nos ayudan a mejorar el sistema.
Los números no ocurren por sí solos. Cuando fallamos o logramos un objetivo, rara vez es el resultado de esforzarnos más; sobre todo es un reflejo de la calidad del sistema que tenemos. Entonces, la métrica nos muestra si el sistema es adecuado o no. Si no es así, entonces tenemos que trabajar con las personas que forman parte de él para mejorarlo.
No persiga números, persiga mejoras
Desafortunadamente, a la mayoría de los líderes se les enseña a mirar simplemente el número. Cuando el objetivo es el número y no la mejora del sistema, entonces la ley de Goodhart entra en vigor y la gente tiende a distorsionar el número o distorsionar el sistema para afectar artificialmente el número.
¿Cuántas veces ha salido de una reunión de planificación en la que alguien establece una métrica objetivo ridículamente alta y luego no planea cambiar el sistema en absoluto para lograrlo? Mark dice que esto se debe a la idea errónea de que es fácil obtener mejores resultados de cualquier sistema con solo esforzarse más o contratar a un gerente diferente. En cambio, si desea un objetivo más alto del que su sistema es naturalmente capaz, debe realizar cambios significativos en el sistema.
Preocúpate por la señal, no por el ruido
Una buena parte de este libro muestra que cualquier sistema tendrá fluctuaciones naturales; dos puntos de datos no son una tendencia. Cuando los líderes no reconocen estas fluctuaciones, terminan gastando mucho tiempo y energía tratando de explicar los objetivos perdidos. En cambio, cuando acepta que los números subirán y bajarán, puede dedicar tiempo a concentrarse en las señales reales, señales de que ha habido un cambio en el sistema o su entorno. Cuando suceden estas señales, puede probarlo haciendo un cambio y ver cómo afecta la métrica.
Mark Graban hace que los gráficos de comportamiento de procesos sean fácilmente accesibles y muestra cómo crearlos y trazarlos sin necesidad de un título en estadística.
Llevándolo más profundo
Aquí hay algunas de mis conclusiones del libro:
- Los puntos de datos semanales son mucho más útiles que los mensuales cuando se trata de analizar señales y ruido, y diario es mejor que semanal.
- Tenga cuidado con el uso de líneas de tendencia lineales en sus gráficos, porque sugieren que sus métricas solo aumentarán para siempre y se está preparando para tener que explicar lo que sucede cuando alcanzan su límite.
- Es mejor probar una idea a la vez para mejorar un sistema para que pueda conocer su efecto, pero es posible que no siempre tenga este lujo.
Preguntas persistentes
Mark trae a colación la idea del teatro del éxito, que es básicamente cómo podemos doblar y distorsionar los números para decir lo que queremos. De hecho, al revisar los datos en una reunión, encuentro que la mayor parte de lo que sucede es que todos están decidiendo qué tipo de narrativa contar sobre los datos. Si los datos se ven mal, ¿puede inventar una historia que los disculpe y asumir que mejorará por sí sola? ¿Puedes elegir algunos puntos de datos para crear una historia positiva? Es esta interpretación y casting narrativo lo que parece mucho más poderoso que los datos en sí.
Encuentro que siempre estoy ajustando mis sistemas, entonces, ¿cómo puedo confiar en mis métricas? Mark dice que necesitas 20 puntos de datos para realmente poder trazar una tendencia. Rara vez he pasado 20 semanas sin hacer algún tipo de cambio. Quizás este sea un caso para recopilar datos con mayor frecuencia o permitir que un sistema exista por sí solo durante más tiempo para probar los cambios.
Tanto tiempo como Mark Graban ha pasado con gráficos y datos, reconoce que es realmente difícil conocer las causas de los cambios; normalmente solo podemos adivinar. A veces, esta es una pastilla difícil de tragar. Incluso si sabemos que nuestras métricas son precisas, a menudo no tenemos idea de lo que significan. Eso no significa que no debamos prestar atención, pero hay que reconocerlo.
Medidas de éxito
Si tiene algún tipo de función de liderazgo, probablemente tenga métricas que necesite rastrear. El libro de Mark Graban, Measures of Success, es una gran herramienta para ayudarlo a enfocarse no en esas métricas sino en los sistemas que producen los números y reconocer que existen fluctuaciones naturales. Consulte el libro y el blog de Mark .
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Neil Miller
