Distinguir la señal del ruido en las métricas comerciales

Mark Graban cree que probablemente esté hablando de cosas equivocadas cuando se trata de métricas comerciales. Deja de discutir sobre el ruido y empieza a ver la verdad.

Hoy, nuestro invitado es Mark Graban. Es autor, orador y consultor. Y este episodio es Trabajo menos reacción exagerada a las métricas. Hola, Mark. ¿Cómo estás?

Estoy bien, Neil. Gracias. ¿Cómo estás?

Estoy muy bien. Estoy muy emocionado con este tema. Creo que es muy importante para mucha gente que está escuchando, ¿por qué no comienzas solo dándonos un poco de tu experiencia?

Empecé mi carrera. Soy ingeniero industrial. Crecí en Michigan en torno a la industria automotriz. Entonces, mi primer trabajo después de la universidad fue en General Motors y fue durante una era en la que GM y otros fabricantes de automóviles estaban tratando desesperadamente de aprender de Toyota y de alguna manera copiarlos y ponerse al día con ellos. Luego, a medida que avanzaba mi carrera, terminé trabajando en un par de empresas de fabricación diferentes, dos nuevas empresas de software diferentes, y he trabajado mucho durante los últimos 13 o 14 años en el cuidado de la salud, aplicando lecciones de ingeniería industrial y lo que usted llama el sistema de producción de Toyota o manufactura ajustada, tratando de ayudar a las personas en el cuidado de la salud a mejorar la forma en que brindan atención al paciente.

¿Ha sido una transición bastante fluida en términos de industria, como la adopción de la atención médica a un enfoque esbelto más impulsado por métricas?

Es interesante. Creo que para las personas que han trabajado en manufactura y atención médica, comienzan a ver conexiones de sistemas, flujos de trabajo y personas. Y hay muchísima similitud. Obviamente, existen diferencias clave. Sin embargo, lo que es un desafío es que las personas que solo han trabajado en el cuidado de la salud les resulta más difícil conectar esos puntos. Y creo que es comprensible cuando las personas en el sector de la salud se avergüenzan cuando se les presentan escenarios, prácticas que serían transferibles de la aviación o de la fabricación o de Disney, y las personas en el sector de la salud dicen: «Oye, somos diferentes». Yo digo, bueno, por supuesto que lo eres. Y hay cosas especiales sobre la atención médica. Entonces, uno de los desafíos es tratar de ayudar a las personas a tener la mente abierta para que podamos aprender de otras industrias sin perder lo que es especial sobre la atención médica o la gente usa frases como medicina de libros de cocina o medicina de línea de montaje y, bueno, no todas las líneas de montaje son malas. Y un libro de cocina puede ser útil, pero no significa que un libro de cocina pueda convertirme en un chef con estrella Michelin.

Esto va a ser genial. De hecho, quiero comenzar con este tema de señal versus ruido. Por lo tanto, dénos la comprensión básica de cómo se define la diferencia entre los dos.

He tenido la suerte de aprender algunos métodos estadísticos que datan de hace casi 100 años, y no creo que eso signifique que estén desactualizados. Creo que es simplemente una buena metodología y matemáticas probadas. Pero una de las formas en las que piensa que el ruido es solo la típica fluctuación de rutina que ve en una métrica. Por lo tanto, muchas veces si miramos una métrica de negocios, y con suerte, no solo estamos viendo una comparación de dos puntos de datos de este mes con el mes pasado, o este trimestre con el año anterior, si realmente tomamos nuestra métrica y simplemente cree lo que Excel llamaría un gráfico de líneas, trace los datos, mire los datos en 12 a 20 puntos de datos. Y a veces podemos ver que tal vez esa métrica simplemente fluctúa alrededor de un promedio, por lo que podemos calcular y dibujar el promedio en el gráfico. Y luego, al revés, cuando ayuda a filtrar el ruido es poner otras dos líneas en un gráfico, pensamos en ellas como barandas por encima y por debajo del promedio. Hay una forma de calcular, puede pensar en ello como una barandilla o, a veces, se le llama un límite de proceso que dice que si esta métrica ha estado fluctuando de manera predecible alrededor de un promedio, continuará fluctuando de manera predictiva dentro de este rango. Entonces, aplicamos tres reglas a este gráfico, si vemos un punto de datos fuera de esas barreras, miramos y decimos, y concluimos que algo ha cambiado significativamente en nuestro negocio o nuestras operaciones, eso sería una señal.

La segunda regla es buscar ocho puntos de datos consecutivos por encima o por debajo del promedio, que es poco probable que sea aleatorio. Y luego hay una tercera regla, es un poco más difícil de explicar verbalmente, pero estamos buscando un agrupamiento de tres o cuatro puntos de datos que estén cerca de uno de esos límites. Entonces, una de las cosas que podemos hacer a través de esta metodología llamada tablas de comportamiento del proceso es aprender a reconocer cuándo hay ruido, o simplemente fluctuación de rutina, dejar de reaccionar a todo el ruido, dejar de pedirle a la gente que explique el ruido y ahorrar nuestra atención y Habilidades de resolución de problemas para momentos en los que vemos una señal en un gráfico. Esa señal podría estar en una mala dirección, lo que significa que es hora de comenzar a investigar. Y si vemos una señal en una dirección positiva, entonces nos aseguramos de entender por qué sucedió, nos aseguramos de entender nuestro negocio, si hemos visto, por ejemplo, un aumento o una señal en los ingresos o en las tasas de conversión de clientes, eso puede ayudarnos a probar la causa y el efecto entre alguna iniciativa nueva que hemos implementado y ver una diferencia significativa o una señal en nuestra métrica, en lugar de, digamos, lanzar una nueva campaña de marketing y la realidad honesta es que los ingresos aún están fluctuando alrededor de un promedio predecible, que nos ayudará a conectar mejor los puntos y comprender las relaciones de causa y efecto entre lo que estamos haciendo para tratar de mejorar nuestro negocio y lo que nos muestran las métricas.

Entonces, esta es la situación en la que creo que todos nos hemos encontrado. Estás en una reunión, estás dando un montón de informes que están llegando, pones un cuadro o algún tipo de gráfico allí que sabes es solo una cosa de estado básica. Pero luego alguien detiene la reunión y le pide que explique estos dos puntos de datos o que explique algo que cree que es bastante insignificante, o simplemente ruido que está ahí. Veamos esto desde dos lados. Primero, si usted es el que presenta, y es su gráfico allí arriba, y alguien se detiene y le hace una pregunta, ¿hay alguna forma de evitar que eso suceda o estructurar sus datos de una manera diferente?

Bueno, quiero decir, hay ocasiones en las que he ayudado a organizaciones y a sus líderes a desarrollar nuevos hábitos, porque tienes razón, es una tendencia muy común, digamos, alguien informa que una métrica de visitantes a nuestro sitio web ha bajado un 20%. . Alguien podría decir: «Bueno, debes comprender lo que sucedió, encontrar una causa raíz y seguir preguntando por qué». La realidad y parte del contexto podría ser, bueno, ¿sabes qué? El número de visitantes de la web había aumentado un 22% el mes anterior y había bajado un 17%. ¿Sabes que? La cantidad de visitantes a nuestro sitio web fluctúa debido a Google y algoritmos, y a todo tipo de otros factores. Tratar de encontrar una causa raíz para esa variación de rutina, o ese ruido, acaba siendo una pérdida de tiempo. Entonces, hay una historia sobre la que escribí en un blog y la incluyo en el libro, hay una compañía de software en la que he estado involucrado y he entrenado al CEO y al director de marketing para que reaccionen menos de forma exagerada. Y hay ocasiones en las que el CEO hacía esta pregunta bien intencionada e inquisitiva de por qué disminuyó el número de clientes potenciales calificados de ventas, y Maggie calcula que pasaría una hora investigando y nunca llegaría a una respuesta convincente. Y eso no es culpa suya. Cuando tenemos una métrica que se encuentra en ese ámbito de ruido, no hay una respuesta fácil o una causa raíz para cada subida o bajada. Entonces, algo de esto es desarrollar nuevos hábitos y ayudarlos a darse cuenta de que si Maggie pudiera dedicar una hora a mejorar realmente el sistema de marketing de alguna manera, en lugar de simplemente tratar de explicar el ruido, en realidad comenzamos a progresar mucho más. Entonces, creo que es mejor tratar de averiguar cómo podemos mejorar la métrica en lugar de simplemente explicar una métrica. Pero el problema es, volviendo al otro punto, este hábito ejecutivo, o este hábito de liderazgo de pedirle a la gente que explique todos los altibajos, como si se sintiera bien. “No tolero un desempeño deficiente. Estoy tomando medidas «. Pero no todas las acciones son útiles. Y eso puede resultar difícil. Es difícil intentar abrir los ojos a las personas. Y he tratado de hacer esto en talleres a través de simulaciones prácticas y ejercicios de aprendizaje para adultos. Pero a veces es un desafío incluso llevar a la gente a la mesa y hacer que se miren en el espejo y se desafíen a sí mismos, tal vez algunos de mis comportamientos como líder, aunque bien intencionados, tal vez a veces se interpongan en el camino de nuestra mejora.

Y si está en esa posición de liderazgo, ¿cuáles son algunos de esos otros hábitos que debe tener en cuenta para evitarlo, pero también, no quiere no actuar sobre algo que necesita o si siente que alguien está tratando de hacerlo? ocultar algo en un informe, entonces querrá poder sacarlo. Entonces, ¿cuáles son esos hábitos que podemos desarrollar?

Uno de esos hábitos en las organizaciones que usan estos gráficos de comportamiento de procesos en algún tablero. Ahora, digamos que tiene seis métricas organizacionales clave, y tal vez tres de ellas han empeorado en el último mes, muchas organizaciones dirían, bueno, esas tres han empeorado, necesitamos que la gente vaya y lo resuelva y siga y trabajar en ello, cuando uno de esos tres tal vez muestre esta señal estadística. Por lo tanto, deberíamos centrarnos y priorizar nuestros recursos en métricas o escenarios donde hay algo que vale la pena explicar cuando vemos una señal. Y, a veces, las organizaciones simplemente se diluyen demasiado, cuando reaccionan por igual a todo lo que empeora. Entonces, ese es un hábito es usar los gráficos para ayudar a priorizar cuándo reaccionamos, porque como dijiste, hay un momento y un lugar en el que debes reaccionar con bastante rapidez e investigar cuando la situación es nueva. Pero también hay un momento en el que tienes una métrica que fluctúa alrededor de un promedio y no estás contento con dónde está ese promedio. Bueno, ciertamente podemos intentar mejorar el rendimiento empresarial, pero eso suele suceder de una manera decididamente no reactiva. Por lo tanto, al dar un paso atrás y comprender su negocio, comprender los sistemas, procesos y flujos de trabajo, puede mejorar un sistema estable y predecible. Pero a veces eso requiere dar un paso atrás para que estés tratando de aprender hábitos de cuándo reacciono y cuándo tal vez tomo un respiro y descubro cómo mejorar el sistema, ese proceso de pensamiento es algo que se puede desarrollar. Ese es un nuevo hábito. Y estos gráficos pueden ayudarnos a señalarnos y ayudarnos a no adivinar. Bueno, ¿creo que eso es una señal? Hay algunas reglas estadísticas bastante estrictas que son fáciles de aprender y fáciles de implementar que pueden ayudarnos a diferenciar esas situaciones.

Como alguien que ha pasado la mayor parte de su carrera con métricas, con números, ¿dónde se encuentra en términos de sentirse cómodo sin saber la respuesta? Están acostumbrados a sus situaciones, no se puede explicar por qué cambió este número. ¿Cuáles son los límites de esas métricas? ¿Qué tipo de pensamientos filosóficos ha tenido al respecto?

Pienso que es interesante. Quiero decir, creo que en la metodología ajustada y el sistema de producción de Toyota, hay un gran énfasis en ser honesto acerca de la realidad real. Y hay un aspecto de esta cultura lean que dice que está bien no saber la respuesta a una pregunta. Es mejor ir y tomarse un tiempo e investigar la situación real en lugar de simplemente inventar una respuesta que suene bien. Y creo que, para los oyentes que podrían saber, Eric Ries y la metodología Lean Startup, creo que hay preguntas similares que Eric plantea, se podría llamar integridad. Si nos estamos engañando a nosotros mismos como organización, hemos gastado mucho dinero en alguna iniciativa y estamos desesperados por pintar una imagen de éxito, o Eric usa la frase teatro del éxito. Si estamos desesperados por pintar una imagen de éxito, la gente abusará, seleccionará puntos de datos, manipulará los datos, si no torturará esos datos, para demostrar el punto que necesitan mostrar porque políticamente, es podría ser realmente inseguro no saberlo, o podría ser realmente inseguro intentar algo que falla. Y creo que la cuestión de la integridad se reduce a que si nos estamos engañando a nosotros mismos, solo nos hacemos daño a nosotros mismos a largo plazo. Entonces, trabajo con personas que son líderes en atención médica o el CEO de una startup, usted quiere crear un entorno en el que la gente sea honesta sobre la realidad real, sea honesta sobre los desafíos o brechas en el desempeño, porque tan pronto como empiezas a tener esa cultura en la que es más importante hacer que las cosas se vean bien, que se vuelve corrosiva muy rápido.

Quiero profundizar en esta idea de pintar una imagen o la idea de una narrativa porque cuando miramos números, nos sentimos muy científicos, sentimos que estamos viendo la verdad que está ahí afuera. Pero siempre contamos una historia basándonos en esos números que llegan. Entonces, ¿cuáles son algunos de los espectros que ha visto en cómo las organizaciones combinan esa narrativa con los datos honestos que están allí y cuál es un buen enfoque para eso?

Hubo un taller que impartí hace un par de años e incorporé esta historia a mi libro. Era un ejecutivo de enfermería de Inglaterra y formaba parte de su servicio nacional de salud. Y tenían este importante objetivo, tenían un desafío donde el objetivo era reducir las caídas de los pacientes en un 50%. Entró al taller y tenía datos. Entonces, hay datos impulsados, como dijiste, hay un espectro en el que ella entró en la clase con datos y dijo: «Necesito mostrar una reducción del 50%». Entonces, mi proceso de pensamiento, bueno, espere un minuto, veamos los datos. Existe esta frase que usamos, la voz del proceso. Por lo tanto, es posible que tenga una voz del cliente que diga, bueno, deberíamos reducir las caídas en un 50%. O el cliente realmente podría decir que deberíamos eliminar las caídas y el daño al paciente por completo. Pero tienes este objetivo de reducción del 50%. Este no era el objetivo del taller o las metodologías que enseño. Podríamos ir y seleccionar dos puntos de datos y mostrar una imagen demasiado simplista de antes y después. Pero esa no es la realidad real. Entonces, lo que vimos al crear un gráfico de líneas y convertirlo en un gráfico de comportamiento del proceso, vimos que había habido una señal que mostraba un cambio a la baja en el número promedio de caídas. Ahora, el número de caídas había fluctuado alrededor de un promedio que pensaban que era demasiado alto. Y luego, debido a algunos cambios que hicieron y mejorar la forma en que se hizo el trabajo, vieron que ahora fluctuaba alrededor de un número menor. Entonces, tendería a mirarlo y a decir, creo que la forma más honesta y válida de ver esto es observar la diferencia entre los promedios. Y el número medio de caídas se redujo en un 30%, lo que es un gran avance. Pero ahora volvemos a la política y la cuestión de la gestión en torno a, bueno, se ha fijado esta meta de reducción del 50%. ¿Qué pasa si alguien no llega? Entonces, en muchas organizaciones, existe esta mentalidad que es amenazante. Es como, bueno, me he fijado un objetivo agresivo, necesitas acertarlo, o de lo contrario. Bueno, entonces, cuando esa es la mentalidad, cuando hay mucho miedo, a la gente le resultará más fácil distorsionar los datos, por ejemplo, empecemos a encubrir las caídas en lugar de informarlas honestamente. Y luego volvemos al reino de tal vez nos estamos engañando a nosotros mismos. Y tal vez solo nos estamos lastimando a nosotros mismos.

Entonces, creo que esa también es otra dimensión, como líderes, es bueno establecer metas agresivas. Pero hay que tener cuidado de que eso no lleve a situaciones realmente disfuncionales. Si recuerda lo que sucedió con Wells Fargo hace un par de años. Y los titulares decían que estas sucursales bancarias en todo el país tenían lo que Wells Fargo describió como cajeros y gerentes poco éticos que estaban impulsando su desempeño al abrir cuentas no autorizadas. Entonces, miro eso y digo, bueno, claramente hay un problema sistémico aquí. Y parte de la raíz de ese problema fue en el momento en que el CEO de Wells Fargo estableció este objetivo completamente irreal de que cada cliente debería tener ocho cuentas. Y fue más fácil para la gente comenzar a jugar con el sistema, manipular los números, distorsionar el sistema. Y creo que como líder, cuando estableces una meta agresiva, debes dejar abierta la posibilidad de que la organización no pueda alcanzar la meta. Y en lugar de culpar, amenazar y castigar, creo que los líderes más efectivos actúan más como líderes servidores que dicen, bueno, trabajemos juntos para alcanzar esa meta agresiva. Los ejecutivos del hospital podrían decir, bueno, la meta era una reducción del 50% en las caídas, usted obtuvo una reducción del 30%. Vale la pena celebrarlo. Ahora, ¿qué más podemos hacer para ayudar a mejorar aún más el sistema y acercarnos a nuestro objetivo? Creo que algunas de esas reacciones son más útiles. Y algunas de esas reacciones de los líderes simplemente crean mucho caos y disfunción.

¿Existe alguna diferencia entre las afirmaciones «Necesito mostrar un 50% de caídas y caídas» y «Quiero que la gente caiga menos en mi hospital»?

Creo que hay diferencias sutiles en las que a veces la gente se concentra demasiado en la métrica, u otra cosa que oigo decir a los líderes en relación con las encuestas de satisfacción del paciente, se obsesionan con la métrica y dirán cosas como: «Necesitamos esos puntajes para subir «. Bueno, otra forma de decirlo es: «Necesitamos mejorar la experiencia de los pacientes, lo que luego conducirá a mejores puntajes». Entonces, creo que una cosa que aprendimos del enfoque de Toyota y la manufactura esbelta es que el proceso correcto trae los resultados correctos, que sí, nos preocupamos por los resultados. Pero cuando todo lo que hace es prometer recompensas o amenazar con castigar por no lograr un resultado, las personas pueden tomar todo tipo de atajos o tomar malas decisiones que realmente no mejoran la organización. Entonces, tenemos que tener un equilibrio. Tenemos que mejorar el proceso de una manera que conduzca a mejores resultados. Y, con suerte, estamos trabajando juntos, en lugar de solo juzgar, clasificar y despedir. Escuché a alguien que había salido de un hospital en los EE. UU. Recientemente que dijo que la cultura se había vuelto realmente mala donde tenían algunos ejecutivos nuevos que básicamente amenazaban a líderes como él, «Si no alcanzas los objetivos, te despediremos y encontraremos alguien más que pueda «. Y creo que en muchos casos eso es un verdadero error. Puede haber razones muy sistémicas que están fuera del control de ese líder. Entonces, despedir a ese líder y reemplazarlo por otro probablemente no va a hacer… No necesariamente compraría la hipótesis de que reemplazar al líder es lo único que puede marcar la diferencia. Puede que no suponga ninguna diferencia.

Te encuentras en esta situación en la que ¿cuál es la métrica real, que quieres? ¿Es ese número o es algo diferente?

Sí, y a veces una encuesta de satisfacción del paciente es simplemente la mejor estimación que tiene de la satisfacción real del paciente. Entonces, envían estas encuestas a las personas, es voluntario, es autoseleccionado. Por lo tanto, no es una muestra igual de la población de pacientes, las personas que están más molestas o más felices, tal vez son las que tienen más probabilidades de completar la encuesta. Las poblaciones de pacientes que tienen más tiempo para completar estas extensas encuestas podrían estar más dispuestas a hacerlo. Entonces, una cosa que encuentro fascinante sobre los hospitales es que, a diferencia de muchas otras empresas, el cliente está ahí. Cuando voy al consultorio del médico, no puedo pensar en una sola vez que un médico o un dentista me haya preguntado, entonces, ¿cómo estuvo su visita hoy? ¿Hay algo que podamos hacer mejor? Esa es una oportunidad mucho más rica para una discusión sobre la satisfacción y la mejora en comparación con el envío de una encuesta que llega semanas después y que podría llegar a personas que tienen recuerdos relativamente confusos. Vas a la tienda de comestibles y es casi una pregunta predeterminada. ¿Por qué encontraste todo lo que necesitabas hoy? Los consultorios médicos no piden el equivalente de eso. Y creo que es una oportunidad perdida. Entonces, a veces no se trata solo de las métricas, a veces se trata de obtener la voz real del cliente en lugar de mirar una métrica que, en el mejor de los casos, se aproxima a la voz del cliente.

Ciérrenos con este escenario. Digamos que usted es un gerente joven que ingresa a un nuevo equipo o ha heredado un nuevo equipo, ellos tienen un conjunto de métricas en las que han estado trabajando, cuál es la mejor manera de ingresar y evaluarlas, decidir qué quieres seguir y seguir presionando y de qué quieres alejarte?

Hay dos preguntas clave. Uno es decidir y evaluar qué medimos y cómo lo medimos. ¿Tenemos demasiadas métricas? ¿Tenemos un buen cuadro de mando integral de métricas que analicen la calidad y el costo, la satisfacción del cliente y el compromiso de los empleados? ¿Existe un buen cuadro de mando integral o no? Entonces, creo que puede ver qué medir, hay metodologías, Toyota y el enfoque lean traerían una metodología llamada implementación de estrategia. Mucha gente, especialmente en el sector tecnológico, está realmente interesada en un enfoque llamado OKR que analiza los objetivos y los resultados clave. Hay un buen libro por ahí, ha sido un éxito de ventas llamado » Medir lo que importa » por John Doerr. Entonces, creo que todo eso es una discusión importante. Pero luego creo que donde mi libro, » Medidas de éxito «, se basa en esas diferentes metodologías, está respondiendo a la pregunta de, ahora, ¿qué hacemos con esa métrica a lo largo del tiempo? Entonces, creo que entraría como líder y primero evaluaría, ¿estamos midiendo las cosas correctas? ¿Estamos midiendo demasiado? ¿Tenemos un buen equilibrio de medidas? Porque si todo lo que he trabajado en la fabricación, donde todas las métricas estaban relacionadas con los volúmenes de producción y la velocidad de producción, terminó causando muchos problemas relacionados con la calidad.

Entonces, tendría esa discusión sobre, ¿qué estamos midiendo? Y luego echaba un vistazo a las métricas, creaba gráficos de comportamiento del proceso y miraba y veía, ¿las métricas cambian con el tiempo? Entonces, podríamos buscar señales que indiquen eso, ¿o es la realidad que estas métricas están fluctuando alrededor de un promedio? Y como he hecho con otras organizaciones, trataría de enseñar algunos de estos nuevos hábitos en torno a aprender a ignorar parte del ruido para que tengamos el ancho de banda para responder a las señales. Entonces, el subtítulo de mi libro intenta resumir la idea aquí, «cuando reaccionamos menos y lideramos mejor, podemos mejorar más». Entonces, volviendo a lo que dijiste antes, solo pensamiento final, algunos de estos viejos hábitos son solo eso. Reaccionamos a todo, exigimos explicaciones, y eso se siente bien como líder, pero he visto casos en los que la gente da un paso atrás y reflexiona y a través de diferentes ejercicios de aprendizaje abre los ojos y dice, bueno, no es que yo sea un mal líder. Pero puedo aprender algunas tácticas que me ayuden a convertirme en un líder más eficaz, utilizar algunos métodos que hacen perder menos tiempo a la organización. Y eso nos permite centrarnos más en mejorar el negocio y mejorar realmente el rendimiento. Con eso estoy tratando de ayudar a la gente.

Impresionante. Me encanta. Mark, ha sido muy interesante para mí, he aprendido mucho de esta situación y esta conversación. Díganos dónde podemos encontrar el libro y obtener más información sobre usted.

El sitio web del libro es Measuresofsuccessbook.com . Se puede encontrar en Amazon . Está disponible como libro impreso. Está disponible como libro Kindle. Está disponible a través de los libros de Apple para las personas que prefieren esa plataforma. Entonces, está disponible ahora. Y afortunadamente, he recibido una buena respuesta de la gente. Es genial ver a la gente leyendo el libro. Es bueno ver críticas positivas. Pero creo que lo más satisfactorio son los correos electrónicos que provienen de personas que han aplicado esta metodología y han visto que les resulta de gran ayuda como líderes o que les resulta útil como negocio. Entonces, de nuevo, eso es Measuresofsuccessbook.com .

Impresionante. Bueno, Mark, muchas gracias por estar en el programa y compartir todo con nosotros. Lo apreciamos.

Muy bien, Neil. Gracias.

Compartir:
Facebook
Twitter
Pinterest
LinkedIn
WhatsApp
Telegram
Email
Imprimir
también podrías leer:

Artículos relacionados

Reserva tu demo personalizado aquí

Deja tu información personal para agendar una demostración de Primera Base

Reclama tus misiones

Construye la digitalización paso a paso con El Legado de RRHH

Deja aquí tus datos personales para agendar tu demo

Deja aquí tus datos personales para ver el video