Trabajar sin matar buenas ideas: cómo dejar de estrangular la innovación en su equipo

Físico y emprendedor, Safi Bahcall explica cómo crear un entorno para descubrir y explorar ideas locas que impulsan la innovación.

Hoy, nuestro invitado es Safi Bahcall. Es físico, emprendedor y autor del libro « Loonshots: Cómo nutrir las ideas locas que ganan guerras, curan enfermedades y transforman industrias «. Hoy hablamos de trabajar menos matar buenas ideas. Hola, Safi. ¿Cómo estás?

Estoy genial. ¿Como estas?

Excelente. Muy emocionado de hablar sobre este tema y específicamente su libro. ¿Por qué no comienzas simplemente dándonos, esto va a ser difícil? Tienes una historia muy interesante. Pero un poco sobre quién eres, cómo te involucraste en este tipo de investigación.

Originalmente comencé en la academia. Vengo de un par de padres académicos, científicos, físicos, y pensé que sería físico cuando creciera. Pero finalmente, creo que tenía razón en mis 20 años cuando sentí curiosidad por ver qué más había en el mundo real. Y me di cuenta de que probablemente el 99,99% de las personas no eran físicos teóricos o matemáticos. Y entonces, quería ver qué hacían para ganarse la vida. Y sonó divertido. Entonces, me uní a una firma consultora llamada McKinsey en Nueva York, que era una casa intermedia para ayudar a los académicos en la transición al mundo real, deshacerse de algunos malos hábitos académicos, pero manteniendo algunas de las cosas buenas sobre la curiosidad y la resolución de problemas, pero enseñándole las habilidades para trabajar en equipo y administrar y liderar, y probablemente lo más importante, aprender de ver a otras personas, especialmente los errores de otras personas, de cerca. Probablemente eso fue lo más útil. Rara vez puede ver eso como gerente o líder, ser capaz de viajar ampliamente y a través de muchas industrias diferentes, personas muy senior, y acercarse lo suficiente a ellos para comprender, no solo lo que hacen bien, sino lo que es más interesante, lo que desearían haberlo hecho de manera diferente.

Eventualmente me interesé en qué puedo hacer que pueda marcar una gran diferencia para otras personas, para servir a otras personas, para ayudar a otras personas porque, como académico, hay un propósito noble, estás buscando la verdad. En una empresa de consultoría, estás resolviendo problemas, que son problemas interesantes en un mundo diferente, en un mundo empresarial. Pero su trabajo es hacer que las empresas sean más exitosas. Y quería hacer algo que uniera los dos mundos, la ciencia y los negocios. Me había desarrollado lo suficiente como para ser bilingüe. Podía hablar con científicos en su idioma y había trabajado en pisos de negociación y bancos de inversión y negocios de capital privado y podía hablar con gente bastante senior en el mundo de las finanzas en su idioma. Y quería poder unir los dos. Tenía amigos y colegas científicos y personas que estaban haciendo cosas realmente interesantes en el laboratorio que tenían ideas muy prometedoras que podrían ayudar a las personas, ayudar a los pacientes. Pero estaban atrapados allí por alguna razón. No funcionó o no estaban interesados en trabajar con capitalistas de riesgo. Entonces, eso es lo que decidí que quería hacer. Si pudiera involucrarme en un proyecto en el que el trabajo que estaba haciendo pudiera llevar a que la gente pasara más tiempo en la tierra con sus seres queridos, eso se sintió muy significativo para mí, especialmente cuando experimenté a mi padre muriendo de un tipo raro de cáncer, Me involucré en la creación de una empresa de biotecnología que estaba desarrollando nuevos medicamentos para el cáncer. Entonces, eso me ayudó a comenzar. Esa fue una transición de la ciencia a los negocios.

Lindo. Y ahora estás en el lugar donde escribiste este libro llamado «Loonshots», que realmente disfruté. Y estuvimos hablando antes, me gusta mucho tu estilo de escritura y presentas tus ideas con mucha claridad. Simplemente fluye de las ideas, pero ¿por qué no comparte con nosotros lo que quiere decir con loonshot y en qué se diferencia de un moonshot?

Todo el mundo sabe lo que es un disparo a la luna. Es un gran objetivo o un destino que se espera que tenga mucha importancia. Cuando Kennedy dijo en 1961, vamos a poner un hombre en la luna, esa fue la foto a la luna original, y fue muy aplaudido. Pero si miras hacia atrás en la historia, las grandes ideas, las que realmente cambiaron el curso de la ciencia, los negocios o incluso la historia mundial, rara vez llegaron con trompetas a todo volumen y alfombras rojas, deslumbrando a todos con su brillantez. En general, fueron despedidos durante años o, a veces, incluso décadas, y sus campeones tachados de locos. Y como no había una palabra excelente en el idioma inglés para eso, simplemente inventé una.

Entonces, cuéntenos por qué este tema es tan interesante. La idea de que un loonshot sea algo que inicialmente se rechazó, inicialmente se pensó que era una locura. No va a funcionar. ¿Por qué es eso importante para nosotros ahora en el clima actual en el que estamos?

Lo que me ayudó a comenzar, especialmente cuando mi padre estaba enfermo de cáncer y yo estaba en el campo de la investigación médica, y específicamente en la investigación del cáncer y el desarrollo de nuevos medicamentos, fue una frustración que vería dentro de las empresas, ya fueran pequeñas, medianas o grandes, todas estas ideas prometedoras que quedaron estancadas, incluidas ideas que sentí que podrían marcar una diferencia para las personas con el tipo de cáncer que tenía mi padre. Y no fue una razón superficial como, oh, son tipos malos que deprimen estas ideas. Eso fue ridículo. Quiero decir, todos los involucrados ciertamente en mi industria tienen un familiar o alguien con una enfermedad grave y quieren ir a casa y decirle a su cónyuge, a sus seres queridos oa sus familias que están haciendo algo para cambiar el mundo, para ayudar a la gente, para curar el cáncer, o lo que sea. Algo más estaba sucediendo. Y me di cuenta de que algo más era propiedad de grupos, de equipos, de empresas que simplemente no se había explorado muy bien. Hoy hay mucho enfoque. Y las cosas que leímos sobre cultura, cultura, cultura, y yo devoré esos libros cuando fui líder gerente por primera vez a los 30 años. Pero eso pasa por alto algo que es increíblemente importante. Y esos son los aspectos de la estructura de cómo diseñas tus equipos o empresas. Y si se equivoca, todas esas grandes ideas, esos productos que podrían salvar vidas, quedarán enterrados en el sótano de estos grandes equipos o empresas. Entonces, escribí este libro en parte para ayudar a las personas a liberar esos productos, ideas o proyectos prometedores que pueden marcar una gran diferencia en el mundo.

Entonces, pasemos a esta idea de estructura versus cultura. ¿Cuál es un ejemplo de cómo una empresa podría tener, digamos, realmente valoramos las ideas innovadoras, todos estos conceptos que nos llevan a nuevos lugares, pero su estructura inhibe ese crecimiento?

Comenzaré con algo que parezca extraño, quizás un poco loco, pero comenzaré con un vaso de agua. Imagina que tienes un vaso de agua y metes el dedo dentro. Puedes agitarlo y las moléculas simplemente chapotean alrededor de tu dedo. Siempre es cierto para cualquier líquido, excepto cuando baja la temperatura. De repente, el comportamiento de esas moléculas cambiará por completo. Ya no puedes meter el dedo. El agua se congela. En lugar de chapotear por todas partes, esas moléculas se alinean rígidamente. ¿Por qué? Son exactamente la misma molécula. Entonces, ¿cómo notan un cambio repentino? No hay ninguna molécula de director ejecutivo con un megáfono que diga que hace 33 grados Fahrenheit, por lo que todos se mueven. Ahora, espere un minuto. Es 31. Todos dejen de hacer lo que están haciendo y se alineen rígidamente en su lugar. Oh, son 33 de nuevo. No hay nada de eso. Entonces, puedes pensar en culturas, el comportamiento que ves, los patrones de comportamiento que ves, por ejemplo, las moléculas están dando vueltas o son completamente rígidas. Ninguna cantidad de gritos o de forzar a la gente a ver videos o cantar Kumbaya va a cambiar la cultura. La cultura es muy difícil de cambiar, al igual que ninguna cantidad de gritos a las moléculas en un bloque de hielo hará que se derritan repentinamente. Pero un pequeño cambio de temperatura puede hacer el trabajo. Un pequeño cambio de temperatura puede derretir el acero.

Entonces, puedes pensar en la cultura como los patrones de comportamiento que ves en la superficie. Y estructura como los pequeños cambios, como el cambio de temperatura, que pueden transformar por completo esos comportamientos. Y hay muchos de esos tipos de variables. Por ejemplo, cuando rocía sal en agua, ¿qué hace eso? De hecho, hace que sea más probable que el agua se derrita y que sea menos probable que se congele. Por eso rocías sal en las aceras por la noche. Reduce la fuerza que les hace querer alinear la energía de enlace entre las moléculas y hace que quieran alinearse rígidamente en su lugar. Lo debilita. Entonces, chapotean más. Entonces, lo que hace que esto sea interesante, como mencioné, es que arreglar la cultura es muy difícil. Pero cambiar de estructura puede ser mucho más fácil. Y eso nos permite diseñar mejor los equipos y las empresas para los comportamientos que queremos. Entonces, ahora mismo estoy hablando de moléculas, lo que suena un poco a ¿qué podría tener eso que ver con las personas? Pero, de hecho, estamos hablando de un principio de la ciencia llamado comportamiento emergente o emergente. Ves propiedades del todo que no dependen del detalle de las partes. Y entonces, cuando hablo de líquidos, bueno, resulta que cada líquido hace lo que acabo de decir, cada líquido fluye cuando está caliente y se congela cuando hace frío, y pasa por un cambio repentino, que se llama fase. transición.

Y hay ciertas propiedades del todo que se aplican independientemente de cuáles sean esos detalles porque eso es cierto si esas moléculas tienen forma de balones de fútbol, átomos o están sucias. Son todo tipo de cosas. Entonces, vemos ese patrón a nuestro alrededor si sabemos qué buscar. Por ejemplo, si ha estado conduciendo por la autopista y, de repente, llega a un estacionamiento de autos parados y no hay rampa. No hay ningún accidente. Y te preguntas qué acaba de pasar, bueno, acabas de experimentar una transición de fase repentina entre un flujo suave y un flujo atascado. Ahora bien, no importa qué tipo de automóviles haya en la carretera, qué tipo de personas conduzcan esos automóviles, las carreteras siempre tendrán transiciones entre un flujo suave y un flujo atascado. Los mercados financieros son los mismos. Van entre burbujas y choques. Y no importa si la gente está comprando tulipanes o acciones, o está comprando esto, siempre habrá el mismo tipo de cambios.

Por eso, de lo que hablo en este libro es sobre lo bien que innovar es un comportamiento emergente. Los equipos y las empresas pasarán de adoptar nuevas ideas descabelladas, normalmente cuando son pequeñas, a rechazarlas rígidamente, normalmente cuando son más grandes, al igual que el vaso de agua pasará de chapotear alrededor de moléculas de fluido a hielo rígido, normalmente como tú. cambiar la temperatura. Entonces, entender que esas fuerzas y qué causas nos permite gestionarlo, nos permite controlarlo. Nos da el poder de diseñar los mejores tipos de comportamientos que queremos. Entonces, ¿qué es un ejemplo? Porque esa es una especie de declaración general. Esos cambios repentinos, esas transiciones de fase son siempre el resultado de dos fuerzas en competencia. Entonces, en el caso del agua, hay una fuerza que quiere bloquear todo rígidamente en su lugar. Se llama energía de enlace, solo una palabra elegante para querer encerrar a todos, a todas las moléculas rígidamente en su lugar. Y otra fuerza que quiere que todas esas moléculas corran y sean libres. Se llama entropía. Pero de nuevo, es solo una palabra elegante que significa correr y ser libre. Ahora, cada vez que reúne a las personas en un equipo o empresa, ya sean 5 personas, 20 personas, 200 personas o un equipo o empresa de 2000 personas, también crea dos fuerzas. ¿Cuáles son esas dos fuerzas? El número uno es la apuesta y el resultado. Eso significa ¿cuál es el interés de todos en la misión de su equipo o su grupo o su empresa?

Por ejemplo, cuando comencé una pequeña empresa de biotecnología, el interés de todos estaba ligado al éxito del medicamento en el que estábamos trabajando. Entonces, eso fue una gran apuesta. Si esa droga funcionó, todo el mundo será un héroe por el resto de su vida y un millonario. Si esa droga fallara, todo el mundo estaría desempleado. Eso es un gran riesgo. ¿Cuál es la segunda fuerza? Ventajas del rango. Entonces, digamos que tiene una compañía de cinco personas, bueno, una persona podría ser el capitán del equipo. Los otros podrían ser miembros del equipo. ¿Qué importancia tienen esas ventajas del rango? No es muy importante. Si estás en una empresa de cinco personas, eres un miembro de un equipo o un capitán de equipo, no importa mucho, esas ventajas del rango no importan mucho en comparación con esa apuesta gigante y el resultado. Ahora, avancemos unos años. Digamos que es una empresa de 10.000 personas. Ahora tienes muchas capas de rango. Y cada vez que te ascienden, tu salario base puede aumentar en un 30% o lo que sea. Pero lo que está en juego y el resultado ahora es mucho menor. Si está trabajando en un proyecto, podría ser uno de los 500 proyectos. Apenas moviste la aguja de tu grupo. Entonces, de repente, cuando eres mucho más grande, las ventajas del rango comienzan a pesar más que la apuesta y el resultado. Entonces, ahora tienes este equilibrio entre dos fuerzas y cambian.

Eso es lo que hace que los grupos cambien repentinamente de abrazar nuevas ideas locas a rechazarlas rígidamente. Esos son los ejemplos de estructura subyacente. ¿Cuáles son los incentivos de los que la gente no habla tanto? Simplemente hablan de tratar de arreglar las cosas en la superficie, la cultura. Entonces, la conclusión es que, si recompensa el rango, si tiene un equipo o una empresa y la recompensa principal de las personas está en torno al rango, creará una cultura muy política. Si recompensa la toma de riesgos inteligente y las ideas y los resultados, creará una cultura muy innovadora. Por lo tanto, ninguna cantidad de gritos a la gente para que sea más innovadora y menos política va a marcar la diferencia. Necesita dar un paso atrás y decir ¿qué estamos realmente recompensando aquí? Entonces, eso es lo que quiero decir con cultura versus estructura.

Me gusta mucho. La idea de que tienes que pensar sobre lo que estás creando, cuáles son las estructuras que estás haciendo, cómo recompensas a las personas, cómo piensan sobre su trabajo. Volviendo a la idea, también mencionaste que la misma persona actuará de manera diferente en ambas situaciones. Pones a alguien en un lugar donde las ventajas del rango son más importantes, esa misma persona actuará de manera diferente que si estuviera en una posición de interés y resultado. Entonces, no es necesariamente que la persona sea más innovadora, sino que la situación es más innovadora.

Ese es un mito que me molesta mucho. Y probablemente me moleste porque creí en ese mito cuando era un gerente o líder más joven. Cuando era un emprendedor más joven, nos reuníamos al final del día con otros amigos emprendedores, y tomábamos una cerveza y nos dábamos una palmada en la espalda sobre cómo éramos los verdaderos innovadores y las mejores ideas provenían de pequeños equipos y empresas como la nuestra porque asumimos riesgos. Y todas esas personas en las grandes empresas eran estos tipos de gran aversión al riesgo. Y luego creces y, a medida que madura, comienzas a trabajar con algunas de esas grandes empresas, a menudo necesitas asociarte con ellas, o si eres un negocio de ventas, venderles, etc. Y cuando te juntas con ellos después del trabajo, y te sientas y hablas, descubres que son como tú. No son diferentes a ti. Están igualmente entusiasmados con el último dispositivo, quieren ir a casa y hablar sobre lo que es genial, quieren participar en la creación de algo nuevo. Sin embargo, en su sistema o entorno, una vez que se reúnan en estos grandes grupos, comenzarán a rechazar esas mismas ideas. ¿Por qué? Porque si miras los incentivos subyacentes, están siendo recompensados por rango, sus ventajas de rango superan totalmente su participación y resultado.

Puedes pensar que volverá a ese vaso de agua. Si piensas en una molécula de agua, cuando la dejas caer en un vaso de agua, ¿qué hace? Simplemente chapotea con las otras moléculas. Pero si dejas caer esa molécula en un bloque de hielo, ¿qué hace? Se congela. Lo mismo ocurre con esos grandes tipos de empresas más grandes supuestamente reacias al riesgo, cuando las eliminas y, finalmente, comenzamos a contratar a algunas de esas personas y las incorporamos a nuestra empresa. Cuando tomas a esas personas y las pones en tu entorno, se quita el traje, se quita la corbata y comienzan a golpear la mesa, como cualquier otra persona, como cualquier otra persona a tu alrededor, un emprendedor salvaje. Y luego los vuelves a poner dentro de la gran empresa y se vuelve a poner el traje y se vuelve a poner la corbata. Entonces, es como dijiste. No creo que la gente sea fundamentalmente reacia al riesgo o que se arriesgue fundamentalmente. Hay cierta predisposición, como en todo. Algunas personas son un poco más propensas y algunas personas son un poco menos propensas. Pero creo que todo el mundo tiene esa dualidad. Todo el mundo tiene ambos dentro dentro de ellos. Y depende de nosotros. Si somos gerentes o líderes, depende de nosotros diseñar el entorno adecuado para detectar el comportamiento que estamos buscando.

Hablemos con la persona que es gerente de un equipo grande en este momento y tiene miedo de que la mejor idea que hará que su equipo avance esté escondida en algún lugar de todo el lío o en el hielo en el que han estado. ¿Una forma en la que puedan intentar descubrir esas ideas o crear un espacio donde puedan volver atrás y encontrar esos disparatados y tratar de animarlos y crear una situación en la que puedan llegar a una buena idea?

Tiene que empezar difundiendo una idea, difundiendo un principio, difundiendo un concepto, el concepto de que hay tres tipos de proyectos. Esencialmente, sea cual sea la industria, cualquier equipo, cualquier empresa, usted quiere pensar que hay tres tipos de proyectos. Recuerdo las cosas visualmente, así que pienso si es un acorazado, una lancha rápida y un helicóptero. Entonces, el acorazado es su negocio principal de franquicia. Estás avanzando por un carril principal, y esos son tus clientes, esos son tus productos. Las lanchas rápidas son las cosas que están cerca. Te desvías de la nave nodriza, exploras algunos carriles adyacentes. Digamos que estás haciendo una búsqueda en Google, esa es tu franquicia principal y ahora quieres buscar imágenes. Ese es un carril adyacente. Los helicópteros son los que recogen y exploran tierras lejanas. Esos son tus disparatados. Por ejemplo, si está haciendo la búsqueda en Google como su franquicia principal y la búsqueda de imágenes en Google como su carril adyacente, construir un sistema operativo de teléfono móvil, Android, es su helicóptero. Eso es un disparate. De hecho, Gmail, el envío de mensajes, comenzó dentro de Google como esta loca idea disparatada, alguien que lo hacía en su tiempo libre.

Entonces, la razón por la que debe comenzar es el miedo al fracaso. El miedo al fracaso es lo que suprime las nuevas ideas. Las personas están dentro de un grupo, dentro de un equipo, tienes esta franquicia central. Las franquicias se administran como deben ser con alta ejecución, con alta disciplina. Queremos que el 100% aquí sean nuestras metas y esperamos que las cumpla con bajas tasas de falla. El problema es que si quieres explorar tierras lejanas, si quieres nutrir a los loonshot, si quieres nutrir avances radicales, debes esperar grandes fracasos. Espera muchas fallas y una alta tasa de fallas. ¿Por qué? Porque si no obtiene una alta tasa de fallas, probablemente no sea lo suficientemente radical. Entonces, lo primero que debe hacer es comenzar por sindicar un principal o una idea de que existen estos tres tipos de proyectos. La gente puede decir, y he visto esto mucho, oh, tenemos una idea realmente loca. Exploraremos esta cosa adyacente, como si estuviéramos haciendo una búsqueda de texto en Google, exploremos imágenes. Esa no es una idea realmente loca. Eso es adyacente. Eso es una lancha rápida. Lo que buscas son los helicópteros. Y así, los helicópteros para hacer esos disparos, para nutrir esas ideas locas, debes tomar algunos riesgos locos. Entonces, debe comenzar por aclarar de qué está hablando y luego crear grupos separados para que la gente entienda, sí, por supuesto, queremos continuar con nuestra franquicia, y todo esto sobre la alta ejecución y la baja tasa de fallas se aplica a la franquicia principal.

Pero al mismo tiempo, en paralelo, queremos explorar algunas ideas locas. Y para hacer eso tenemos que ponernos un sombrero muy diferente. Creo que uno es el sombrero de soldado. Estás avanzando por el carril principal de alta ejecución, alta disciplina, absolutamente, quieres tu sombrero de soldado. Y luego quieres quitarte el sombrero de soldado de vez en cuando, o que alguien más sea el artista, pero por lo general, con grupos o equipos más pequeños, son las mismas personas, solo usan sombreros diferentes, y decimos, escucha, uno. día a la semana, o un fin de semana al mes, o una semana al año, vamos a explorar ideas extravagantes. Y ahí vamos por la cantidad, no por la calidad. Queremos probar muchas cosas y probarlas rápidamente. Queremos experimentar. Entonces, lo primero es que desea sindicar, difundir ampliamente esta idea de tres proyectos separados, solo para que la gente se sienta cómoda de que tendrá expectativas diferentes. En un caso, desea tasas de falla bajas, esos son sus acorazados, sus lanchas rápidas. En el otro caso, espera altas tasas de falla y eso está bien.

La segunda es que desea asegurarse de que todos comprendan que hay una cartera de proyectos. Al decir que vamos a explorar ideas locas, no significa que si tienes 100 personas, 98 de ellas saldrán corriendo y harán 98 ideas locas diferentes, y dos personas se quedarán para pilotar ese acorazado. de la franquicia principal. No. Significa que tiene algo de cartera y, por lo general, alrededor del 70% de sus negocios está invertido en mantener su franquicia principal en funcionamiento. Y tal vez el 20% son áreas adyacentes. Pero hay un pequeño 10% que se dedica a disparos. Entonces, lo segundo es que estableces la cartera. Y la razón por la que haces eso, nuevamente, es cierto tipo de consuelo psicológico. Quiere que todo el mundo, ya sea su director ejecutivo, su junta directiva, la dirección, el equipo de liderazgo, las partes interesadas, los inversores, se sienta cómodo con la idea de que puede explorar cosas locas, disparos, sin apartar los ojos de la pelota. lo principal que genera ingresos para su negocio. Entonces, puedes hacer ambas cosas simultáneamente. Y la forma de hacerlo es separarse y decir, mira, vamos a hacer una inversión en ideas locas y luego van a ser muy arriesgadas. Y esperamos que la mayoría de ellos fracasen. Si tenemos 30 ideas y obtenemos dos o tres ganadores, es un éxito.

Me encanta la idea del portafolio de proyectos, como tener la idea, y el hecho de que está abierto para que todos sepan que todavía estamos enfocados en esta gran idea de acorazado. Pero también estamos explorando estas otras tierras. Y tenemos algunas cosas que están cerca, algo que está lejos. Y tener ese público y que todos puedan contribuir a ellos y estar al tanto de lo que está pasando. Creo que también es una gran idea.

Y creo que al enmarcarlo en el lenguaje de un portafolio, ayuda a todos a participar, pero también ayuda a establecer, nuevamente, lo que necesita allí, que es una sensación de comodidad con el fracaso, que está bien fallar. . Y al decir, escucha, estaremos haciendo ideas locas, pero ¿sabes qué? Serán el 10% de nuestra cartera. Entonces todos se sienten cómodos con eso, ¿sabes qué? Ahí existe un gran riesgo. Pero es un riesgo contenido. ¿Que es lo peor que puede pasar? El 10% de nuestras inversiones, si ninguna de ellas funciona, si tiene un 100% de fallas, entonces gastamos el 10% de nuestro dinero. ¿Pero sabes que? Esa es una buena inversión al 10%.

Safi, hay tantas otras preguntas que puedo hacer, pero voy a pedirle a la gente que lea el libro. Hay mucha buena información. Si está interesado en cómo explorar esta idea en su propio equipo para ponerla en práctica, definitivamente consulte el libro , visite su sitio web y busque más allí. ¿Dónde puede ir la gente para aprender más sobre las ideas?

Pueden ir a loonshots.com o seguirme en Twitter . Es solo mi nombre completo. La manija es mi nombre completo.

Pondremos esos enlaces en las notas del programa. Safi, muchas gracias por compartir tus ideas con nosotros y por darnos muchas cosas en las que pensar.

Absolutamente. Gracias por invitarme, Neil.

Compartir:
Facebook
Twitter
Pinterest
LinkedIn
WhatsApp
Telegram
Email
Imprimir
también podrías leer:

Artículos relacionados

Reserva tu demo personalizado aquí

Deja tu información personal para agendar una demostración de Primera Base

Por favor, déjanos tu correo electrónico antes de ver el vídeo