Bienvenido de nuevo a Work Minus, donde hablamos sobre lo que necesitamos dejar de trabajar y los cambios rápidos que puede realizar hoy para acercarse al futuro del trabajo. Hoy, nuestro invitado es Jay Jamrog. Es cofundador del Institute for Corporate Productivity y este episodio es Work Minus Bad HR. Hola, Jay. ¿Cómo estás hoy?
Estoy bien, Neil.
Estupendo. Estupendo. Estamos emocionados de tenerte en el programa. Quiero hablarles un poco sobre algunas prácticas de recursos humanos, pero primero, cuéntenos un poco sobre el Instituto de Productividad Corporativa . ¿Qué es? ¿Qué hacen chicos?
Somos una organización de investigación y, principalmente, lo que miramos es, ¿cuáles son los factores, los factores de las personas que realmente impulsan a una empresa con un alto rendimiento en el mercado? Entonces descubrimos las prácticas. Nosotros, en realidad, somos una organización impulsada por la membresía. Y ayudamos a nuestros miembros a aprovechar el talento para impulsar un mayor desempeño en el mercado. Por eso hacemos mucha investigación cualitativa y cuantitativa. Hacemos unos 20 proyectos de investigación al año. Tenemos mucha interacción con nuestros miembros, por lo que mucha interacción entre pares. Y nuestros intercambios en nuestros foros realmente impulsan nuestra investigación. Entonces, nuestros miembros impulsan nuestra investigación y los temas en los que nos adentramos. No somos una organización de consultoría y no hay proveedores ni consultores en nuestra red. Así que somos completamente libres de proveedores. No pagan por ninguna de nuestras investigaciones y no buscamos hacerlos felices. Entonces, somos principalmente una organización de investigación.
Estupendo. Así que has estado estudiando este campo durante mucho tiempo. ¿Cuánto tiempo llevas en esta carrera?
Aproximadamente 35 años. Fundé mi primera empresa, se llamaba HRI, allá por 1982. Era lo mismo. Era una organización de investigación de capital humano. En ese entonces, era un grupo de expertos académicos sin fines de lucro que comencé después de la escuela de posgrado. Finalmente, me mudé a Florida desde la Universidad de Massachusetts. Mi mentor y cofundador de HRI fue George Odeon, quien es el padre de la gestión por objetivos. Así que le ofrecieron un puesto de presidente en Florida. Los seguimos a Florida en el ’86. Lo saqué del campus en 2000 porque estábamos haciendo una gran investigación sobre la eficacia organizacional. Y luego me encontré con Kevin Oaks alrededor de 2006. Vio una pequeña empresa de investigación que sabía que podía crecer porque era un emprendedor muy exitoso en su vida. Ha comenzado click2learn , lo fusionó con Docent y comenzó SumTotal Systems. Y realmente le gustó la organización, nuestro modelo de negocio, y sintió que podía tomar esta organización de investigación adormecida y realmente hacerla crecer y lo hizo. El año pasado, nuestra red fue del 40% respecto al año anterior a nuestro crecimiento. Tan tremenda energía que aporta a la empresa. Es el director ejecutivo y, de hecho, acaba de hacer un trabajo fenomenal.
Bueno, eso es fantástico. Definitivamente eres alguien a quien escuchar y tienes una publicación que está saliendo llamada 10 cosas que RR.HH. debería dejar de hacer. Así que vamos a repasar eso un poco. No vamos a hacer los 10, pero vamos a ver cuatro de ellos que están ahí. Entonces, ¿por qué no comienzas con el primero para nosotros?
Así que el primero es alrededor de cuatro años, he estado escuchando, necesitamos un asiento en la mesa. No lo está escuchando mucho de las empresas que son nuestros miembros. La mayoría de los CHRO y la mayoría de la buena gente de RR.HH. se sientan a la mesa. Pero durante años, han estado pidiendo tener un asiento en la mesa y deseo, incluso los que lo están haciendo continuamente hoy, desearía que dejaran de decir que queremos un asiento en la mesa. Toda mi filosofía es que te ganas tu asiento en la mesa brindando un excelente servicio a la empresa. Y otro bugaboo sobre el asiento en la mesa es que mucha gente que tiene un asiento en la mesa no tiene voz en la mesa. Son muy pasivos. Por lo tanto, solo suenan cuando se les pide, en lugar de ser realmente un verdadero socio comercial y tener esa voz en la mesa. Por eso creo que RR.HH. se gana su lugar en la mesa al brindar excelentes servicios.
Si. Y esta es otra cosa en la que nos adentraremos un poco más sobre la mentalidad de servicio. Pero también es cierto que muchas veces, las personas del lado de los servicios del negocio ni siquiera entienden cómo genera dinero el negocio, que es un punto que mencionaste en tu artículo. ¿Puede darnos más ejemplos sobre las cosas que ha visto sobre cómo, ya sea un departamento de RR.HH. o una industria de servicios diferente, realmente no comprende los principios comerciales fundamentales?
Bueno, ya sabes, hay varios niveles de comprensión de cómo la empresa gana dinero. Ahí está el nivel básico. Bien, vendemos este servicio o vendemos este producto. Tenemos este tipo de modelo que sale a vender este modelo de negocio. Podemos ser un modelo de franquicia. Es posible que tengamos el modelo B2B. Hay muchas cosas que saben. Realmente están profundizando en, ¿dónde están las diferentes cadenas de suministro? ¿Dónde están los diferentes clientes? ¿De dónde obtenemos nuestros comentarios? Las diferentes propuestas de valor que tenemos, ¿cuál es la cadena de servicio que tenemos y cómo la proveemos? ¿De qué se trata el servicio al cliente, quién lo hace y qué tan bien lo está haciendo? Hay matices acerca de cómo la empresa gana dinero que si estás en una posición de línea y tienes tu propia pérdida de ganancias, tus pérdidas y ganancias de las que tienes que ser responsable cada año, realmente profundizas en cómo gano dinero y cómo. Hago mis ganancias y pérdidas, mis pérdidas y ganancias, todos los meses. Entonces, cuando eres una persona de línea o un gerente responsable de eso, aprendes los matices de cómo la empresa gana dinero. Creo que mucha gente de RR.HH. tiene un conocimiento superficial sobre cómo la empresa gana dinero, pero no un conocimiento profundo. Y creo que si realmente van a ser un socio comercial estratégico de RR.HH. para el negocio, deben saber más sobre los matices de cómo ganan dinero, no solo a nivel superficial.
Entonces ha mencionado otro punto sobre ser un socio comercial, que es otra cosa que dijo que RR.HH. debería dejar de hacer. ¿Puedes profundizar un poco más en eso?
Tiene algunos matices. RRHH es un servicio. Brindan apoyo a la organización. Y el marketing suministra apoyo a la organización. Apoyo financiero para la organización. La I + D apoya a la organización. Esas otras funciones nunca pidieron ser socios comerciales o nunca intentaron ponerse esa etiqueta. Simplemente brindan un buen servicio. Y, ya sabes, RR.HH., de repente, no es de repente. Han pasado casi 20 años desde que Dave Ulrich presentó el modelo de socio comercial. Y ahora, de repente, a RRHH se le llama socio comercial, socio comercial estratégico o asesor comercial. Desearía que Recursos Humanos comenzara a ayudar a la empresa a ganar dinero y les brindara servicios para ayudarlos a ganar dinero en lugar de intentar siempre encontrar un nombre lindo para llamarse a sí mismos.
Si. Creo que hay una cierta cantidad de sentimiento que necesitan, tal vez otros sectores de servicios también son así, pero necesitan demostrar su valía, necesitan demostrar que son esenciales para el negocio cuando solo brindar un servicio es esencial para el negocio, ¿verdad? ?
Si. Si. Ya sabes, el marketing pasó por el mismo dilema hace años en el que intentaban demostrar su valía a la empresa, porque no existe una relación directa con el marketing y, en realidad, existe una correlación, pero no hay una causa y efecto que realmente podamos identificar. abajo. Y lo que hicieron fue, está bien, vamos a demostrar nuestro valor con números, para poder hacer realmente el análisis y profundizar en los datos, para mostrar cómo movemos la aguja cuando hacemos marketing bien. RR.HH. aún no ha aprendido esas cosas. Y así, cada 7 años, parece que alguna revista de negocios publica un artículo sobre la eliminación de RR.HH., o la explosión de RR.HH. o la eliminación de RR.HH. Y realmente golpean a RRHH. Así que hay muchos escritores de negocios que critican RRHH. Y RR.HH. proporciona mucho valor con el servicio. Solo tienen que entrar mejor en los números y entender realmente cómo funciona la organización, cómo lo que hacen y el apoyo que brindan. Ahora, siempre han estado diciendo, si no brindamos el servicio, perjudicará a la empresa. Será demandado. Cumplimiento, Salud y Seguridad, de hecho nos van a demandar si no lo hacemos. Bueno, tienen que cambiar eso y decir, hacemos esto y muestra un impacto en su organización. Y pueden hacerlo. Las formas de analizar RRHH, la eficiencia, la efectividad y el impacto de RRHH existen desde hace mucho tiempo. Es solo que RR.HH. es tan lento como este para llegar a la mesa y realmente usar la analítica para mostrar su trabajo para la empresa. Y está ahí. Sabemos que está ahí. Muchos de nuestros propios miembros lo han hecho y demuestran dónde está el valor. Así que es un poco para ponerse al día y son lentos para alcanzar a todos los demás.
¿Cuál es una de las grandes métricas en las que siente que RR.HH. debe enfocarse y debe comenzar a rastrear, que no es así en este momento?
Hay muchas métricas de eficiencia. Bien, tomaré el reclutamiento, por ejemplo. El tiempo de llenado, el costo de llenado es una métrica de reclutamiento popular. Pero nuestra investigación dice que no existe una correlación con el desempeño del mercado con esa métrica de eficiencia. Es una métrica de eficiencia importante, pero no mueve la aguja. Ahora, el siguiente nivel es la efectividad. Esa es la calidad de la contratación. Y realmente puede segmentar la fuerza laboral. Observe los roles críticos y fundamentales. Esos son el núcleo del éxito empresarial, pero son habilidades difíciles de conseguir. Y observe la calidad de la contratación y comience a mapear la calidad de la contratación. Una vez que mapee la calidad de contratación para ese rol crítico, ahora puede rastrear a los de alto desempeño y realmente mostrar cómo sus esfuerzos de reclutamiento están haciendo que ese rol crítico de esa unidad de negocios sea una unidad de negocios de mejor desempeño. Pero se necesita una forma lógica de pensar. Para que pueda ver los comentarios de los clientes. Puede consultar sus puntuaciones netas de promotor. Puede ver los resultados finales. Puedes mirar los 360 de los gerentes. Y miras la calidad de la contratación y haces una correlación entre, bueno, la calidad aumenta, la rotación disminuye, el compromiso aumenta, la satisfacción del cliente aumenta. Para que pueda obtener estas diferentes correlaciones. Ahora, digo, la correlación no es una causa y efecto, pero es un punto de datos importante que demuestra su valía para la empresa. Entonces eso es solo reclutamiento.
También puedes hacer lo mismo con el desarrollo. Entonces, la métrica de eficiencia del desarrollo es el dinero gastado en el desarrollo de los empleados o la cantidad de personas que aprovecharon las oportunidades de desarrollo. La medida de la eficacia es la calidad de ese desarrollo. ¿Hubo realmente un aumento en el rendimiento o la productividad después de que hicieron ese desarrollo? ¿Cuánto duró? ¿Duró seis meses, un año, dos años? ¿Redujo el volumen de negocios? Esas son todas las métricas de efectividad. Y luego puede ver, está bien, ¿cuál fue su impacto en la producción de esa unidad de negocios al hacer eso? Y ese es tu impacto. Entonces está siguiendo un curso lógico. Sin embargo, siempre que obtenga efectividad e impacto, debe mirar a un segmento de la fuerza laboral porque hay diferentes cosas que impactan. Por lo tanto, la calidad de la contratación es diferente si busca personal de centro de llamadas frente a ingenieros. Por lo que hay que segmentar la fuerza laboral donde ellos ven el desarrollo. También analizará la calidad de la deserción. Sabemos que los datos de facturación sin procesar no tienen correlación con el desempeño del mercado. Pero, ¿quién y por qué el volumen de negocios tiene una gran correlación con el desempeño del mercado? Y mirar eso puede ser su métrica de ganancias. De hecho, puede demostrar que la reducción de la rotación agrega una cantidad X al resultado final debido a la calidad del desgaste.
Estupendo. Bueno, ¿por qué no lleva esto a otra cosa que RR.HH. debería dejar de hacer hoy?
Entonces, ya sabes, este no te lo di en los cuatro, pero he estado pensando mucho al respecto, es que RR.HH. es como una tribu diferente dentro de su organización. Entonces las organizaciones tienen culturas y estas tribus tienen sus propias culturas. Por tanto, RR.HH., como tribu, tiene su propio idioma, sus propios apretones de manos secretos, etc. La ingeniería es una tribu. Sales es una tribu, etc. Y atraviesa toda la cultura. RR.HH. tiende a hablar solo consigo mismo. Por lo tanto, tiene su propio idioma, que la empresa no comprende ni se preocupa por aprender. Por lo tanto, un gerente de negocios puede haber asistido a una escuela de negocios o haber obtenido un MBA, pero nunca tomó un curso de recursos humanos y nadie le enseñó sobre recursos humanos o sobre recursos humanos. Entonces, cuando RR.HH.habla de la gestión del talento, no saben qué quiere decir con la gestión del talento. Cuando RR.HH.habla de planificación estratégica de la fuerza laboral, no saben lo que eso significa. Entonces, usando – desearía que comenzáramos a traducir lo que hacemos nuestro lenguaje de recursos humanos a un lenguaje comercial. Entonces, en lugar de gestión del talento, llámelo una cadena de suministro de talento. Los gerentes entienden la cadena de suministro. Eso es lo que aprenden en la escuela de negocios. Entonces tienes una cadena de suministro de talento. Ahora lo entienden. En lugar de la planificación de la fuerza laboral, se trata de un análisis de riesgo del talento. La gente de negocios aprende sobre el análisis de riesgos en la escuela de negocios. Este es el análisis de riesgo del talento, ahora lo entiendo. Así que realmente mirando eso y el idioma que hablamos. Y se ve reforzado por las conferencias a las que asistimos, las personas con las que hablamos. Todo el mundo en RR.HH. habla igual. Yo también soy culpable. Siempre que hablo por teléfono con otras personas de recursos humanos, empiezo a usar el lenguaje de recursos humanos porque eso es lo que ellos entienden. Pero la empresa, a veces, tiene dificultades para entender ese idioma.
Si. Tiene mucho sentido poder traducir lo que estás haciendo a otros idiomas. Es de la misma manera que un ingeniero necesita poder traducir lo que está haciendo al equipo de marketing, para poder difundirlo.
Absolutamente. Absolutamente. Otra cosa que creo que debemos dejar de hacer es dejar de hacer el trabajo de gerente por ellos. ¿Qué quiero decir con eso? Un gerente es responsable de sus pérdidas y ganancias, no de las finanzas. Son responsables de la calidad y cantidad del widget o servicio que sale por la puerta. El marketing y las ventas no son responsables de eso. No deberían delegar la responsabilidad del trabajo de recursos humanos en recursos humanos. Realmente siento, y la investigación lo respalda, que los gerentes tienen que hacer su trabajo en recursos humanos porque son los verdaderos profesionales de recursos humanos. Manejan personas todos los días. Pero por alguna razón, han delegado esa responsabilidad a RR.HH. E incluso las empresas que tienen eso en sus evaluaciones de desempeño, que los gerentes tienen que desarrollar el talento, administrar el talento, etc., incluso cuando está ahí, les faltó la columna vertebral para decir realmente, no lo estás haciendo bien y hay una penalización por ello, o lo estás haciendo bien, hay una recompensa por ello. La recompensa no tiene que ser dinero todo el tiempo. Pero no hay castigos ni recompensas, ya sea que lo estén haciendo bien o no. Y la gente puede hacerlo o no hacerlo, incluso cuando lo tienen en su revisión de desempeño. Y los gerentes no están capacitados sobre cómo hacer cosas de recursos humanos. Y muchos de ellos lo hacen mal. Escuchas todo el tiempo que el socio comercial en el campo siempre está apagando incendios por los gerentes que toman malas decisiones de recursos humanos. Bueno, ese no es un problema de gerente. Es RRHH no poder ser un entrenador o mentor o capacitarlos en lo que es una buena decisión de RRHH. Así que creo que tenemos que volver a que el gerente sea más responsable y sea medido y recompensado por hacer el trabajo de recursos humanos, especialmente, por desarrollar el talento.
Eso tiene mucho sentido. Jay, eres un futurista que se describe a ti mismo. Así que camina con nosotros un poco hacia el futuro. ¿Cómo es un mundo de trabajo sin malos recursos humanos? ¿A dónde vamos en el futuro aquí?
Bueno, realmente creo que RR.HH. va a jugar un papel importante en el futuro porque el buen talento, especialmente si continuamos por este camino del mercado laboral ajustado, la gestión del talento y la capacidad de los gerentes para gestionar ese talento se volverá más importante. Entonces, el papel de RR.HH. como influencer, como entrenador, como profesor de RR.HH., será aún más importante. Y luego colóquelo, especialmente en el mundo de la inteligencia artificial y el aprendizaje automático, poder ir detrás de eso y realmente seguir monitoreándolo y asegurarse de que la moral y la ética de la inteligencia artificial realmente se correspondan con la moral y la ética que tiene cuando está tratando con gente. Por eso, RR.HH. tiene un papel importante. Pero realmente siento que esto va a suceder. En este momento, la mayor parte del trabajo de recursos humanos es lo que yo llamo de arriba hacia abajo. La empresa desarrolla su estrategia, el equipo de liderazgo de recursos humanos se reúne, analiza la estrategia comercial y desarrolla una estrategia de recursos humanos para respaldarla. Entonces esa es una buena función de apoyo. El problema es que cuando desarrollan ese plan, hacen su presupuesto, hacen su responsabilidad y luego miran lo que van a hacer los centros de excelencia y sus planes que apoyan la estrategia empresarial.
Bueno, creo que eso cambiará en el futuro porque necesitamos organizaciones más ágiles. La toma de decisiones de las organizaciones ágiles llega más abajo en la organización, donde está muy cerca del cliente. Y lo que sucederá es que el socio comercial de recursos humanos en el campo se reunirá más con el gerente y será más estratégico y realmente desarrollará una estrategia de talento para ese gerente, y para ese negocio, o para esa unidad. Luego, eso fluirá hacia recursos humanos y se le asignará un centro de presupuesto, y habrá un enfoque más personalizado para recursos humanos. En lugar de los programas de talla única para todos, ahora tendremos que personalizarlo para cada unidad de negocios o cada gerente de negocios que necesite el programa XYZ para su talento, para su gente. Por lo tanto, puede ser un programa de capacitación específico, o una forma diferente de reclutamiento, o tal vez aprovechar la economía de los gig. Y solo hay una gran cantidad de enfoques personalizados que deberán realizarse a nivel de unidad de negocios y que fluirán hacia arriba en lugar de fluir hacia abajo a un tamaño único para todos los programas. Así que sé muy personalizado. Ahora, eso se vuelve más caro. Y creo que nos estamos dando cuenta de que tenemos que ser eficientes y efectivos cuando empezamos a analizar este tipo de cosas y cómo van a seguir.
Si. Absolutamente. Parece que RR.HH. tiene mucho trabajo por delante para el futuro. Es muy forzado, ya sabes, pensar en las cosas, tratar de que funcionen, intentar que funcionen en muchas situaciones diferentes. Es mucho trabajo.
Oh, absolutamente. Ahora, piénselo hoy. Por cada puesto vacante, solo hay una persona mirando. Entonces, para cada persona que está desempleada, ahora hay una proporción de uno a uno entre los puestos vacantes y las personas desempleadas. Solía ser de siete a uno. Ahora es uno a uno. Y ese, puede decirse que el 50% nunca tendría las habilidades para conseguir ese trabajo o quiere mudarse. Estas son las razones por las que estos trabajos no se están cubriendo. Entonces, al poder reclutar, desarrollar, retener, vemos este desarrollo especialmente como crucial en el futuro. Gente, cuando encuestamos a la gente sobre el empleador de su elección, los jóvenes dicen que quieren una empresa que los desarrolle. Cuando miramos y viceversa, la falta de desarrollo es un factor importante para la rotación. También es un factor importante que impulsa el compromiso y la alineación. Entonces el desarrollo va a ser clave en el futuro y por eso el gerente tiene que ser un desarrollador de talento. Necesita una cultura de desarrollo si realmente va a sobrevivir en este mercado laboral ajustado, y será un diferenciador en el futuro. Y eso es todo sobre recursos humanos. Y la cultura del desarrollo no significa nuevos cursos. Es una forma de pensar.
Si. Si. Eso suena como un episodio completamente nuevo que podemos hacer pensando en esa diferenciación.
Si.
Pues, genial. Jay, ¿a dónde puede ir la gente para mantenerse en contacto contigo, tus pensamientos y tu trabajo?
Seguro. Entonces nuestro sitio web es i4CP.com . Publicamos muchas cosas todo el tiempo. La mayor parte es solo para miembros. Pero tenemos ocasiones en las que tenemos blogs, tenemos otras cosas, que a veces están abiertas al público. Hay una aplicación, una aplicación móvil, que acabamos de lanzar. Esto también es genial, donde puedes ver algunas de las cosas que estamos haciendo y hacia dónde vamos en el futuro. Entonces es i4cp.com . Si la gente quiere ponerse en contacto conmigo, es bastante fácil. Es mi nombre, [email protected] .com. Me alegraría saber de alguien, especialmente cuando las personas tienen diferentes pensamientos sobre cómo los RR.HH. pueden ser diferentes, hacia dónde se dirigirán en el futuro. O una de las cosas que hacemos dentro de nuestra empresa es que siempre estamos buscando lo que llamamos «próximas prácticas». Entonces, si alguien dice, ya que estamos haciendo esta cosa increíble, tal vez podría hablar con Jay e i4CP. Porque damos un premio Next Practice cada año en nuestra conferencia en marzo en Scottsdale. Así que tenemos cerca de 400 ejecutivos reunidos, sin proveedores, en realidad otorgamos el premio Next Practice Award. Entonces, las empresas que sienten que tienen esta próxima práctica, me encanta hablar con ellas.
Fantástico. Suena genial. Jay, muchas gracias por estar en el programa de hoy.
Gracias, Neil. Te lo agradezco.
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