Hoy, nuestro invitado es Aaron Dignan, es el fundador de The Ready y autor del libro recientemente publicado, Brave New Work , y este episodio es ‘Work Minus Bureaucracy’. Hola Aaron, ¿cómo estás hoy?
Soy genial
Bueno, estoy muy emocionado de hablar contigo porque tu nuevo libro es muy emocionante, se llama «Brave New Work», que es un título apropiado para él. ¿Por qué no comienzas contándonos un poco sobre quién eres y qué te llevó a escribir el libro?
Bueno, he trabajado en algunas partes del cambio durante toda mi carrera y soy un emprendedor en serie, así que tuve el placer de comenzar e intentar descubrir muchas organizaciones y culturas diferentes. En el transcurso de ese viaje, me he interesado cada vez más en cómo se ve construir algo que no se vuelva burocrático, inmovilizado y lleno de burocracia y, ya sabes, deshumanizante. ¿Cómo se construye algo que sea adaptativo y humano? Así que ese se ha convertido en mi propósito personal y escribí el libro para tratar de impulsar eso un poco en la cultura. Muchas de estas ideas han existido durante mucho tiempo, realmente no se han movido de la marginalidad a la corriente principal y quería ayudar a promover ese movimiento.
Entonces, ¿cómo se define la burocracia?
En un sentido clásico, la burocracia es simplemente tener una organización o una comunidad que se rige por el estado de derecho y que tiene posiciones que tienen poder. Pero creo que en lo que se ha convertido, en lo que se ha convertido en metástasis, es en la sobreindexación de la jerarquía, la burocracia, las reglas, las políticas, las cosas que nos unen y nos hacen sentir menos que humanos o menos que adaptables y ágiles. Entonces, para mí, la burocracia son todas las políticas, procesos y estructuras que no nos sirven.
Así que vengo de una experiencia en software y usaste un término interesante, en tu libro, hablas de organizaciones heredadas. Por lo general, hablamos de sistemas heredados, sistemas antiguos que son difíciles de construir sobre un software. Cuéntenos más acerca de lo que quiere decir con organización heredada.
Creo que esa es la conexión correcta, me refiero a cualquier cosa que ya no nos permita evolucionar, la forma en que queremos evolucionar. Ya sea el código o el sistema operativo de la organización, como yo lo llamo. Si está arraigado en algo pasado y no puede adaptarse a lo que ha cambiado en el mundo que lo rodea, entonces eso es problemático. Yo lo llamo deuda organizacional. Por lo tanto, es algo similar al concepto de deuda técnica con el que está familiarizado. Son todas las cosas que decidimos poner en práctica que ya no nos funcionan o cosas sobre las que tal vez hicimos hincapié en tomar una decisión y ahora están regresando para mordernos.
Así que quiero tomarme un tiempo para ver ambos ejemplos aquí porque en su libro tiene muchos ejemplos realmente emocionantes de empresas que están haciendo las cosas de manera muy diferente, lo llamaríamos pensar en el futuro, pero tal vez lo hayan estado haciendo durante 20 años. Y luego también para reflexionar sobre algunas cosas que realmente nos están arrastrando hacia abajo. Ese es el tema de nuestro programa ‘Work Minus’ del que estamos hablando. Entonces, ¿por qué no comienza con el lado positivo, cuáles son algunas de sus historias divertidas, las que realmente le gustaría contar sobre organizaciones que realmente están operando en diferentes niveles?
Bueno, hay tantas, cuando comencé el libro, realmente comencé a mirarlo y conocí una docena o más y terminé encontrando, creo, cerca de 70 empresas en todo el mundo que básicamente han hecho el trabajo menos la burocracia. y centrado en la autonomía y la transparencia y en la creación de un entorno en el que las personas sientan que tienen capacidad para cambiar la forma en que trabajan y elegir cómo trabajan. Así que todo, desde una organización en Francia llamada Fabi que es una fundición de latón de autopartes y han creado estas pequeñas mini fábricas donde los equipos se reúnen alrededor de 10, 20, 30 personas y trabajan para lograr los resultados de un cliente con total autonomía para Morning Star. en California, que es el procesador de tomates más grande del mundo, donde las personas escriben sus propias descripciones de trabajo y establecen sus propios salarios, a Bertslorg en los Países Bajos, donde las enfermeras trabajan sin su supervisión tradicional del sistema de salud con todas las reglas, límites y limitaciones y simplemente sirven sus clientes llamando y todos sus resultados son tan buenos o mejores que sus sistemas de atención médica más tradicionales. A un submarino nuclear que era el de menor rendimiento en la Armada hasta que el comandante comenzó a preguntarle a la gente qué pensaban hacer en lugar de darles órdenes y lo convirtió en uno de los mejores.
Así que las historias fueron muy amplias y variadas de casi todos los países de casi todas las culturas y casi todas las industrias. Lo que fue difícil en realidad fue encontrar más de uno en cualquier industria, que realmente iba tan lejos con estos, así que eso es lo que espero que el libro pueda promover. Pero siempre hay uno, siempre hay alguien que lo hace de manera diferente y básicamente han construido estas empresas en torno a la idea de que se puede confiar en las personas, se les puede dar responsabilidad, autonomía, agencia. Pueden crear una nueva forma de trabajar juntos si confiamos en que lo hagan y creen las condiciones adecuadas.
Creo que el tema de la autonomía realmente está saliendo muy fuerte de que la gente si les das el poder, si les das la opción de hacer esto, terminarán haciendo una buena elección al final. En el libro usaste una metáfora de la diferencia entre un semáforo y el sistema de rotonda. ¿Puedes desempacar eso un poco más?
Sí, me encanta esta metáfora porque te ayuda a ver realmente el poder de un sistema operativo de las suposiciones, principios y prácticas que implementamos. Entonces, la rotonda y la intersección iluminada son dos soluciones diferentes a un problema, el problema es que dos caminos se cruzan y lo que queremos hacer es diseñar para un rendimiento óptimo, mientras nos aseguramos de que las personas no se golpeen entre sí. Entonces, la suposición del semáforo, el rojo, amarillo, verde, es que realmente no se puede confiar en las personas, necesitan que se les diga qué hacer, vamos a tener que tener señales realmente claras, vamos a tener que pensar de todo. Entonces, giros a la izquierda, giros a la derecha, qué pasa si esto sucede, qué pasa si eso sucede. Tendremos que tener un centro de control con software y gente que haga algoritmos y planes de cómo va a funcionar todo esto y luego, al final, hará lo que tiene que hacer. Y la mayoría de la gente se siente bastante cómoda con eso. Se sienten bien en la intersección iluminada.
La rotonda, por otro lado, toma un rumbo diferente. Dice que en realidad se puede confiar en las personas, que deben usar su juicio, deben estar presentes en la situación y participar y deben estar presentes y solo usaremos un par de reglas simples y restricciones muy simples y habilitantes para guiar el comportamiento. . Así que siga el flujo del tráfico y dé el derecho a las personas en la rotonda. Lo que es fascinante está en casi todas las medidas, en casi todos los contextos, no en todos los posibles, pero en casi todos los contextos, en todas las medidas, como el rendimiento, la seguridad, la seguridad en caso de colisiones fatales, el costo de construcción y mantenimiento y, ciertamente, cómo funciona cuando hay energía. Fuera, la rotonda es muy superior y, sin embargo, estamos mucho más cómodos y la otra es mucho más frecuente. Hay mil a uno, intersecciones iluminadas para rotondas en los Estados Unidos, por ejemplo, y creo que esa es una metáfora perfecta para el mundo del trabajo en este momento, hay una forma normal en la que todos saben que principalmente nos saca del gancho y nos obliga a estar cumplir y vivir bajo el control de un sistema y luego hay formas indirectas de hacer presupuestos, realizar asignaciones de investigación, contratar y hacer compensaciones y planificar y esas formas indirectas parecen un poco más aterradoras, parecen un poco más caótico al principio. Pero a segunda vista, cuando leí el libro, funcionan muy bien. Solo tenemos que entrar en ese espacio y ya sabes, sé valiente.
Entonces, ¿qué le dice a un gerente que está en uno de estos sistemas tradicionales, mira hacia adelante y dice, está bien, tal vez esto podría ser mejor, pero ellos piensan, está bien, en el momento en que me voy de vacaciones, si me voy por dos días? , todo simplemente se derrumba. Si trato de armar un proceso, si trato de armar una hoja de cálculo, inmediatamente si no estoy en ella, todo el tiempo, comienza a degradarse. ¿Cómo convencer a alguien que tiene esa experiencia de que estas formas autónomas de trabajo son mejores?
Bueno, eso es lo contrario a la intuición, ¿verdad? Entonces, si siempre está microgestionando, si está haciendo ese trabajo, tanto emocional como cognitivo, entonces puede haber una impotencia en el sistema, puede haber una reacción en el sistema. Y así que seguro, si te vas y normalmente has sido el que hace avanzar las cosas, es posible que las cosas no avancen. Creo que el giro es lo que sucede cuando creas un espacio, en realidad creas un espacio intencionalmente y dejas que las cosas se calienten un poco y dejas que las cosas burbujeen y dejas que surjan las tensiones, y luego ¿la gente comienza a intervenir? Es como cualquier cosa, si está cultivando un huerto o criando hijos. Si intentas criar a un niño que nunca se raspa la rodilla, no correrá bien. Eso simplemente no va a suceder. Creo que en muchos casos, en realidad inmovilizamos a nuestros equipos siendo tan buenos líderes y tan buenos gerentes y pensadores tan detallados y orientados y tratando de crear una ejecución perfecta en lugar de decir ¿y si nuestro trabajo fuera crear una capacidad cada vez mayor? Si nuestro trabajo es crear una capacidad cada vez mayor, podríamos tomar una pista diferente y creo que esa es una de las cosas con las que tenemos que sentirnos cómodos antes de poder jugar de manera diferente.
Sí, eso es asombroso. Como hemos dicho antes, veamos el otro lado de la imagen, con el que probablemente la mayoría de nosotros estemos más familiarizados, en términos de estos viejos sistemas operativos heredados. ¿Sientes que es todo lo contrario, que se trata de eliminar la autonomía y dar sistemas de cómo lo haces, exactamente cómo lo haces, que caracteriza a la mayoría de estos o también encuentras otros patrones?
Creo que se reduce a nuestra caracterización de las organizaciones en el mercado. Entonces, debido a que nos gusta pensar en las organizaciones en el mercado como predecibles y controlables, y la sensación de tener el control es tan agradable, cosas como planes y presupuestos anuales y revisiones de desempeño anuales, jerarquías y roles fijos, y todas estas cosas comienzan a tomar efecto. la pátina de esa ideología. Entonces, la razón por la que sale mal no es porque tengamos malas intenciones o porque queremos controlar a las personas y queremos ir a un lugar oscuro con poder (tal vez algunos lo hagan, pero la mayoría no), en realidad es porque estamos tratando de hacer nuestro mejor esfuerzo, pero estamos tratando el sistema como algo que no es lo que realmente es.
Estamos confundiendo lo que es el sistema y estamos confundiendo lo que es el mercado. Eso es algo sobre lo que debemos planificar y predecir el control y crear cumplimiento, para obtener lo que queremos. Cuando en realidad necesitamos exactamente lo contrario. Necesitamos que todos sean sensores, necesitamos que todos se adapten de maneras grandes y pequeñas, necesitamos tantas pruebas, aprendizaje e iteración como sea posible para darle sentido al mundo, porque es dinámico, porque está cambiando, así que rápidamente, el enfoque correcto es en realidad diferente. Así que creo que eso es realmente el meollo de la cuestión.
Quiero conocer su opinión a medida que avanzamos hacia el futuro, nos adaptamos a más tecnología en lo que estamos haciendo, esta idea de la simbiosis entre humanos y computadoras se vuelve más importante: cómo los humanos y los sistemas trabajarán juntos. Desde la perspectiva de un gerente, desde la perspectiva de un director ejecutivo, usó la palabra «desarrollar capacidad». Pensando en los hechos, como si tiene humanos trabajando para usted, debe comenzar a pensar muy seriamente en cómo aprovechar esos talentos humanos que tienen, que se trata de las capacidades que tienen para tomar sus propias decisiones. Y si es un sistema, necesita averiguar cómo codificarlo y programarlo. ¿Cuál es su opinión sobre cómo las organizaciones pueden hacer eso a medida que avanzan hacia el futuro?
Entonces, la primera es que, una vez más, el trabajo en sí mismo se clasificará en diferentes categorías en contextos. Entonces, si hay un trabajo que estamos haciendo, que usted está haciendo, que está haciendo un equipo, eso es complicado y se puede dividir en una lista de verificación o un conjunto de pasos o se puede sistematizar de tal manera que una inteligencia artificial o artificial la inteligencia va a ser capaz de manejarlo en un futuro cercano y razonable, entonces ese no es realmente el trabajo para el que los humanos están más capacitados.
Así que creo que la gente tendrá que moverse en la dirección del trabajo más complejo, creativo y matizado que requiere juicio y creatividad. No porque ninguna parte de eso lo haga una máquina, sino porque es realmente donde tenemos más que ofrecer en este momento, y donde esa simbiosis puede ser más interesante. Entonces creo que es una pieza del rompecabezas.
La otra pieza del rompecabezas es simplemente reconocer que traemos con nosotros toda nuestra humanidad, tanto positiva como negativa, a cualquier herramienta que usemos. Entonces puede ser que pasemos del correo electrónico, que es un medio de comunicación inferior, a algo que es un poco mejor pero traemos todos los malos hábitos con nosotros, ¿verdad? Traemos todos los bucles de dopamina y la necesidad de verificar cada 5 segundos y la adicción a estar siempre encima y la falta de un acuerdo claro sobre cuándo nos volveremos a encontrar y todas estas tendencias diferentes que llevaremos al nueva tecnología y ahora tenemos lo mismo pero con esteroides, que en muchos sentidos creo que es lo que Internet y la tecnología nos han mostrado. Últimamente ha sido un espejo de nosotros mismos que se dice, aquí estás a las 11.
Así que creo que tenemos que comprobar eso y de hecho he incluido una cita de Aldous Huxley en el libro sobre cómo el progreso tecnológico es simplemente un medio para que los hombres se destruyan a sí mismos más rápido, ¿verdad? Entonces, si no dominamos esas cosas y no repensamos nuestro sistema operativo y nuestras suposiciones y realmente creamos nuevos acuerdos sobre cómo usamos la tecnología y qué queremos que haga por nosotros, entonces es bastante fácil alejarse de nosotros. y salir de las manos y creo que lo hemos visto en el ámbito político y económico en los últimos años.
Mencionaste el correo electrónico, que es uno de mis temas favoritos para hablar en términos de la forma en que creció y la forma en que nos sigue fallando como has hablado. Tomemos esto como un caso de estudio. ¿Qué podemos aprender de cómo el correo electrónico creció para abarcar casi todo el trabajo y ahora hasta el punto en el que sentimos que realmente no está haciendo lo que se supone que debe hacer o está haciendo lo que se supone que no debe hacer? extendido de esa manera. ¿Cuáles son las formas en las que podemos aprender lecciones de cómo las organizaciones han adaptado el correo electrónico y han construido nuevos sistemas de comunicación y luego han aplicado eso también en otras áreas?
Creo que la gran lección del correo electrónico obviamente es que cuando le ofreces a alguien la conveniencia casi instantánea de la atención de otra persona, se va a aprovechar de eso y, obviamente, se trata de juegos de efectos de red, por lo que cuantas más personas envíen correos electrónicos, más personas recibirán correos electrónicos y entonces, cuanta más gente envíe correos electrónicos, lo hemos visto en realidad. La cantidad de correos electrónicos enviados sigue aumentando más rápido que la población. Así que definitivamente hay un patrón que no es necesariamente positivo. Creo que, como dije, también tiene algunas fallas. Entonces, ¿cuándo debería algo ser un correo electrónico o cuándo debería ser una llamada telefónica? Esa es una decisión que deberíamos tomar como organización. ¿Cuándo debo pasar por aquí y cuándo debo enviar una nota? ¿Qué hace que un correo electrónico sea bueno, verdad? Largo, corto, enfocado, desenfocado, etc. ¿Cuál es el buen uso del medio?
Es gracioso para mí por la forma en que la gente todavía se gradúa con títulos en grandes empresas y títulos en economía, y MBA sin una capacitación realmente sustancial sobre cómo usar algo como el correo electrónico, que constituye el 90% de su vida laboral a partir de ese momento.
Así que estamos poco capacitados y somos víctimas de las normas del sistema y creo que todo el software tiene una opinión, por lo que cualquier cosa para la que esté diseñado el software y las características que ofrece, nos lleva por un camino. Entonces, si PowerPoint viene cargado de viñetas, comenzamos a comunicarnos en viñetas. No es algo en lo que pensamos conscientemente que sucede.
Una de las desventajas del correo electrónico es que no hace casi nada para ayudarlo a comprender o priorizar lo que está sucediendo. Entonces, un correo electrónico que dice que ganó un millón de dólares viene en la misma bandeja de entrada en el mismo orden, como un correo electrónico que dice, ahora puede obtener 10 centavos de descuento de la nueva marca de calcetines que compró hace dos meses. Así que no hay forma de percibir la verdadera prioridad y no hay forma de percibir el verdadero contexto.
Por lo tanto, realmente no tiene una idea de dónde encaja un correo electrónico en su flujo de trabajo y en el flujo de su proyecto, etc. Además, es un medio de almacenamiento de información bastante terrible porque nadie más puede buscar en su bandeja de entrada, así que Si tienes un gran proyecto en el que aprendemos mucho, y hay todos estos correos electrónicos que flotan y luego un nuevo miembro se une al equipo, no pueden acceder a ninguna de esa información, a ninguno de esos archivos, a ninguno de esos diálogos, a ninguno. de ese contexto. Por lo tanto, es una especie de sumidero de mala información y te hace predecir, incluso antes de enviar el correo electrónico, quién debe recibirlo, lo cual es una predicción que podría no ser correcta, cuándo deben leerlo y todo lo que crea esta cascada. problema.
Así que creo que es ciertamente más conveniente que enviar una carta, pero en cierto modo la compensación es que es menos deliberada. Requiere menos pensamiento con anticipación y sin la higiene adecuada en su lugar, simplemente se convierte en una pesadilla para la gran mayoría de las personas. Creo que es hora de pasar de eso a algo un poco más sofisticado, al menos internamente, donde tenemos el poder para hacerlo.
Si absolutamente. Mencionaste que mientras encontrabas estos valores atípicos de empresas que realmente están haciendo un trabajo asombroso y cómo se organizan, dijiste que en realidad solo hay uno por industria o algo así. ¿Por qué cree que estas organizaciones se quedan como una isla en sí mismas, no es algo que alguien vea y quiera en su organización? ¿Por qué está tan contenido?
Es una gran pregunta y es una con la que me siento mucho. Creo que, por un lado, estamos en los primeros días aquí, así que no se han encontrado. De hecho, en muchos de los casos, los que miré en el libro, ni siquiera son conscientes de algunos de los otros casos que hacen cosas similares a ellos. Entonces está emergiendo. Y creo que eso es parte de eso.
También creo que en algunos casos, si eres el primero en moverte en esta dirección en una categoría puede ser una ventaja bastante competitiva, terminas atrayendo talento que se siente atraído por esos ideales, terminas atrayendo líderes que se sienten atraídos por esos ideales. Así que ese es un factor limitante interesante.
Requiere que los poseedores del poder tengan una epifanía sobre un nuevo tipo de control y un nuevo tipo de poder compartido que pueda satisfacer sus necesidades y más. Pero definitivamente es un cambio de ego importante y creo que podría ser raro. Así que creo que eso es parte de ello y creo que estas historias no suelen difundirse tan rápido. Quiero decir que es mucho más interesante leer sobre la nueva startup en la portada de la revista y cuánto dinero han recaudado y cuán ricos serán, que leer sobre cómo un equipo dominó su estructura de reuniones para 6 meses y lo hizo mejor. Es significativo para ellos, pero no es necesariamente un tipo de historia al rojo vivo fuera de prensa. Así que creo que algo de esto no se ha contado.
Mencionaste en el libro que en una parte temprana de tu carrera no podías evitar mirar todas estas grandes organizaciones y sentir que lo grande es malo. Eventualmente, una empresa crece hasta un punto en el que simplemente no pueden manejar este tipo de cosas y habrá ineficiencias, habrá estas cosas que harán que la burocracia sea mala. ¿Cómo ha cambiado tu perspectiva? ¿Aún sientes eso? ¿O cómo se ha matizado?
Así que creo que, en general, si lo dejas en tus dispositivos, eso sigue siendo cierto. Quiero decir, si dejas que algo crezca y se amplíe en medio de este sistema operativo económico y social, heredarás la burocracia con el tiempo. Pero creo que ahora es posible evitarlo. He visto casos de 10,000, 50,000, 100,000 personas donde realmente han hecho un trabajo bastante profundo para evitar eso o buscar una salida.
Una de las formas en que lo hacen es no actuando como una gran cosa monolítica. Entonces, de manera similar a la forma en que piensa en el trabajo de aplicaciones, para tener algo más modular, las organizaciones son exactamente de la misma manera. Cuando se descentralizan, cuando crean tribus, grupos, células como quieras llamarlo, de 10 a 100 personas, que operan de manera bastante independiente, creando algo de valor para otro grupo de personas, ya sean clientes externos o clientes. en el interior, existe un modelo de mercado. Eso parece funcionar bastante bien.
Y la realidad es que la organización en su conjunto empieza a parecerse más a un mercado y tiene todos los beneficios que vemos, en el mercado. Las cosas de las que empezamos a enamorarnos como ‘capitalistas’ sin mirar todas las cosas sobre el capitalismo avanzado que han salido mal, es solo una idea básica de un mercado con muchos jugadores diferentes, para tener la libertad de jugar entre nosotros en de diferentes formas y que las cosas con las que realmente trabajan se difundan. Creo que eso es lo que necesitas y eso significa pensar en pequeño y actuar en pequeño. Incluso si tiene 500 equipos de 500, eso es mejor que una empresa con 250.000.
Cuéntanos un poco más sobre el libro. ¿Cómo se ha recibido hasta ahora? Fue lanzado muy recientemente. ¿Algún rechazo que haya recibido o qué tipo de respuestas está recibiendo?
Creo que las respuestas al libro hasta ahora (solo ha pasado alrededor de una semana en el momento de esta grabación) han sido exactamente como las respuestas al ejercicio en el mundo, que es mucho menos retroceso de «Esto es una tontería , esto es ridículo, no creo esta premisa ”, y más bien una reacción de“ Está bien, sí, sí, sí, pero ¿cómo? ” Por ejemplo, ¿qué debo hacer, qué puedo hacer según el rol que ocupe, según el poder que tenga, según mi propia voluntad? ¿Por dónde empiezo, qué puedo hacer? Y esa ha sido la reacción y eso es realmente positivo porque la respuesta es que puedes hacer mucho. Tenemos mucho más control sobre la forma en que trabajamos de lo que creemos, incluso las personas que están al límite, por lo que creo que hay muchas formas de comenzar y comenzar a hacer este trabajo que es tan necesario.
Bien, así que dame una pregunta para alguien que esté en una posición de nivel gerencial superior, tipo CEO, donde realmente tiene el poder para hacer cualquier cosa. ¿Cuál es una pregunta que deberían hacerse mientras reflexionan sobre estas ideas?
Bueno, lo que siempre les pregunto a los equipos, y luego les pido a los líderes que pregunten a sus equipos, es ¿qué les impide hacer el mejor trabajo de su vida? Es una pregunta simple pero poderosa porque estamos poniendo el listón en el mejor trabajo de nuestras vidas, no un trabajo aceptable, no un trabajo que cumpla con la meta, pero en realidad solo estamos diciendo, ¿estás haciendo el mejor trabajo de tu vida? ¿ahora mismo? ¿No? De acuerdo, ¿por qué no? ¿Qué te estás perdiendo? Le falta información, le falta apoyo, le falta libertad, le faltan las herramientas adecuadas, ¿qué se interpone en su camino?
Y lo bueno de hacer esa pregunta es que siempre hay una respuesta, siempre es lo más importante, y cuando abordas lo que han dicho primero, habrá una nueva respuesta, ¿verdad? Porque siempre hay algo que desbloqueará el siguiente nivel de potencial para nosotros. Así que les aconsejo a los líderes que empiecen con esa pregunta y pregunten a los equipos, y luego escuchen realmente y creen el espacio para tener esa discusión.
Y luego, para alguien que está más en una posición de gerencia media, donde se siente encerrado en la burocracia pero quiere salir de ella, ¿qué le aconsejaría?
Creo que la pregunta es «¿Qué puedo cambiar?» La primera respuesta que voy a escuchar es “Nada”, pero si realmente presionamos, si realmente preguntamos, la respuesta es bastante, ¿verdad? Entonces, tal vez pueda cambiar la forma en que soy con mis colegas. Tal vez pueda cambiar lo que hago con mi domingo por la noche para prepararme para la próxima semana. Tal vez pueda cambiar la forma en que uso mi bandeja de entrada. Tal vez pueda cambiar la forma en que me comunico, puedo cambiar mi postura sobre la transparencia, puedo trabajar en público, puedo hacer muchas cosas de manera diferente como colaborador individual, así que la primera pregunta es ¿sobre qué tengo poder? Porque si empiezo por ahí, quizás empiece un patrón.
Bueno, Aaron, ha sido genial hablar contigo. Espero que todos salgan y lean su libro; hay muchas ideas geniales allí. Obviamente, lo pueden encontrar en cualquier lugar donde se vendan libros, supongo. Pero, ¿de qué otra manera pueden contactarte?
Sí, el libro está en bravenewwork.com y está listo en theready.com y luego todos estamos pasando el rato en Twitter y LinkedIn hablando de estas cosas todos los días. Así que busque a Aaron Dignan o The Ready en esas plataformas y podremos tener una conversación.
Increíble, Aaron, muchas gracias por estar en el programa, lo apreciamos y esperamos interactuar más contigo.
Aaron: Sí, igualmente, salud.
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