Bien, bienvenido de nuevo a Work Minus, donde hablamos sobre lo que necesitamos eliminar de cómo trabajamos y pivotes rápidos para que pueda hacer que el día de hoy se acerque más a un mejor futuro del trabajo. Hoy, nuestro invitado es Andy Kitson, personal de operaciones en Redox y este episodio es Trabajo menos más títulos. Hola Andy, ¿cómo estás hoy?
Oye, muy bien. ¿Cómo estás, Neil?
Muy bien, muy bien. Ahora, Work Minus Titles es un tema del que hablamos hace varios episodios, pero queremos revisarlo ahora contigo, así que, ¿por qué no comienzas con quién eres y qué haces en Redox?
Si seguro. Como mencionaste, mi nombre es Andy Kitson y hoy, estoy desarrollando nuestra función de operación de personas en Redox , solo para un poco de contexto Redox, somos una empresa emergente, estamos creciendo bastante rápido y construimos una plataforma para el cuidado de la salud. tecnología.
Bueno. Entonces, estás en operaciones de personas, ¿es eso lo que otras personas llaman RR.HH. o cómo lo describes?
Sí, es más o menos similar. Es como un cambio de marca de RR.HH. Si alguna vez ha leído Reglas de trabajo de Laszlo Bock, él tiene una especie de descripción agradable de cómo operan y aterrizó en el apodo de operaciones de personas y se usa a menudo para hacer referencia a RR.HH. en más de tecnología o entornos de puesta en marcha.
Bueno. Tan estupendo. Ahora, tu experiencia es en realidad como ingeniero, ¿correcto?
Sí, eso es correcto.
Entonces, cuéntenos, ¿cómo ha sido esa transición para usted? ¿Cual es la historia?
Si. Comencé bastante temprano en Redox, como uno de los primeros ingenieros y pasé mucho tiempo realmente en las trincheras, con las manos en el teclado, construyendo nuestros productos, obteniendo nuestros primeros clientes, obteniendo una plataforma en funcionamiento, una respuesta estable a escalar eso. Durante ese período, mi trabajo diario realmente cambió de, ya sabes, construir el producto y la plataforma a cómo construimos la organización, las organizaciones de ingeniería que son las que construyen los productos y la plataforma. Entonces, esa es una de las formas en que mi rol cambió en los últimos años y luego, en diciembre pasado, estábamos haciendo una planificación 218 para la compañía completa y, como lo vieron, estamos tratando de lograr como compañía, quedó bastante claro. que vamos a tener que escalar otras partes de la organización, de manera similar a como habíamos escalado el equipo de ingeniería y responder preguntas como, “¿Cómo contratamos a gente excelente para esto? Cuando tenemos grandes personas, ¿cómo piensan sobre las trayectorias profesionales? ¿Cómo pensamos en la compensación, cómo pensar en el desempeño gestionando eso, ya sabes, las expectativas y cómo repartimos el trabajo entre los equipos? » y ese tipo de cosas. Entonces, en ese momento, el equipo de ingeniería tiene mucha gente excelente, casi todos ellos son mejores en la tarea de ingeniería real que yo soy, lo cual es algo asombroso que tuvo que suceder y quedó bastante claro que, la forma en que El mayor impacto que puedo tener para la empresa es cambiar el enfoque del equipo de ingeniería a, ya sabes, ¿cómo construimos Redox como organización? Y si. Hice el movimiento y ese paso nos lleva hasta ahora.
Entonces, como usted es ingeniero y todas estas discusiones pensando en cosas, ¿le pareció natural que siempre se sienta atraído por las discusiones sobre cómo construir una mejor organización?
Si. Quiero decir, es un interés. Realmente amo los sistemas como tales, eso significa sistema de tecnología, o el producto que estás construyendo, pero también creo que los sistemas donde las personas son las entidades principales en ese sistema, son increíblemente interesantes. Solo porque las personas son realmente complejas y pueden hacer mucho más de lo que cabría esperar de ellas al principio si piensa en cómo involucrar a las personas de la manera correcta y asegurarse de que trabajen juntas y motiven a las personas. Eso en sí mismo es un problema interesante, por lo que a menudo gravitaba ya que, ya sabes, tocábamos problemas que podrían presentarse como problemas técnicos, pero profundizamos un par de capas, hay una organización más estructural de los problemas de las personas. Esos son el tipo de problemas que me gusta resolver y hacia los que más gravito.
Si. Entonces, ingeniero que se pasa a las operaciones de personas, no es común, pero no totalmente desconocido, pero estamos hablando de Trabajo menos títulos, ¿cómo funcionó eso? En cuanto a su título, su puesto como puede hacer esa transferencia.
Si. Entonces, en realidad para nosotros realmente… supongo que realmente no nos importan los títulos, ciertamente internamente. Entonces, en el punto en el que estaba, ya sabes, en transición, realmente pensé en mi papel, ya que estoy comprometido en la construcción de algunas organizaciones de ingeniería y no había un título como el que aceptaste y al pensar, ¿Qué debo empezar a hacer a continuación? Podría responder esa pregunta sin pensar en saber realmente dónde está mi … ¿qué pasa con mi título? ¿Qué título obtengo? ¿Es esto una batalla o una movida? ¿Es una degradación? ¿Es una promoción? Cualquiera de esas cosas, realmente podría ser una cuestión de, ya sabes, ¿cuál es la mayor necesidad en Redox que soy capaz de resolver de manera única? ¿Y cómo puedo cambiar mi tiempo para hacer eso? Creo que si tuviéramos un conjunto de títulos que tuviéramos que negociar o algo por el estilo, eso habría ralentizado el proceso introduciendo solo una capa de ficción que queremos evitar.
Entonces, cuéntenos, ¿cómo respondieron sus colegas a esto? Sus compañeros ingenieros, otras personas que trabajan en operaciones de personal, ¿es algo obvio para ellos? Fue como, ¡Oh, sí! A Andy le encantan estas cosas, así que tiene sentido que él esté trabajando en ellas, ¿o fue extraño para ellos?
No sé si fue extraño, creo que cuando pensaron en lo que soy bueno y lo que disfruto haciendo, tuvo sentido. No habíamos dicho antes una función dedicada a las operaciones de personas, así que tuvimos que establecer una serie de conversaciones, como, ¿qué es eso? Estas de las actividades que ya hemos estado haciendo en el equipo de ingeniería que tiene sentido. Ciertamente, a la gente le gusta cuando intentan proyectarse en el puesto, creo que eso lo puso un poco tenso … hubo una serie de bromas sobre cómo finalmente logré mi sueño de entrar en RR.HH., ese tipo de cosas. Pero, sí, creo que debido a que eres capaz de concentrarte realmente en, cuál es la tarea y el valor y cómo se relaciona ese mapa con lo que soy bueno, en gran parte tenía sentido.
Bueno, cuéntanos más sobre esta cultura de no preocuparse realmente por los títulos. ¿Es eso solo porque ustedes son una startup genial? ¿Cómo surgió la idea? ¿Cómo es esa cultura?
Si. Entonces, digo esto, en primer lugar. No somos realmente dogmáticos en lo que respecta a los títulos. No tenemos la misión de deshacernos de títulos ni nada por el estilo. Para nosotros, es más una cuestión de … no comenzó con títulos, solo somos un grupo de personas que trabaja en un problema realmente difícil y queríamos un alto grado de fluidez al pasar de, ya sabes, ¿qué soy? hacer hoy a lo que necesito hacer mañana y, a veces, esas son cosas muy diferentes. A medida que crecemos, realmente tratamos de mantener ese enfoque, cada persona debería preguntarse: “¿Cuál es el mayor problema que puedo ver desde mi punto de vista? Y, ¿cómo puedo solucionar eso? » Entonces, en realidad, uno de nuestros valores fundamentales es resolver el mayor problema a la vista. Entonces, la pregunta como, «¿Deberíamos tener títulos?» aparece periódicamente, especialmente cuando habla con los candidatos que están entrando, ellos quieren entender cómo pensamos acerca de los títulos o hablar con los clientes. Pero cuando pensamos en, ya sabes, los títulos tienen sentido, para Redox siempre es a través de esa lente de “¿Introducir títulos nos permitiría avanzar más rápido? ¿Permitiría que el equipo tuviera un mayor impacto? » No tiene sentido para nosotros ahora y esperamos que introduzcan fricciones de varias formas que realmente queremos evitar.
Entonces, cuéntanos, ya sabes, tienes esta cultura interna donde no hay títulos, pero mencionaste contratar, mencionaste personas de afuera, muchas veces ahí es donde los títulos se vuelven un poco más importantes. ¿Tienes una especie de identidad dual donde por dentro no hay títulos, pero por fuera tienes que darte alguna posición?
Yo diría que sí. Existe este tipo de dualidad. Entonces, internamente, aparte de nuestro CEO y CTO, es difícil decir cuál es el título de alguien, la gente simplemente sabe que, «Oh, estás en este equipo, este es tu trabajo, esto es lo que haces y cómo te relacionas con el resto de su organización, y los títulos realmente no tienen en cuenta eso. Pero sí, cuando habla con el cliente, a veces necesita un título para tener la reunión adecuada. Para esos casos como, las personas pueden poner el título que tenga sentido para ellos en LinkedIn o en su tarjeta de presentación. Mucho de eso es tratar de entender que cuando la gente pide un título, a veces pide un título y es una cuestión de estado, pero muchas veces es como buscar una abreviatura. Entonces, desde la perspectiva de un cliente, a menudo es: «¿Es alguien que puede tomar una decisión en nombre de la empresa y quiero hablar con alguien que tenga eso»? Entonces, un título puede ser una señal de si una persona puede decidirse por Redox. Y en realidad queremos empoderar a las personas sin un título para que puedan tomar decisiones en nombre de la empresa porque entienden lo que hacemos y están más cerca de esa decisión. Si necesita decirle a alguien que tiene un título específico para que lo crea, entonces hágalo. De hecho, hemos tenido como algunas personas diferentes se han divertido con sus títulos y eligen cosas que fueron un poco caprichosas, diría yo, al hacer eso.
Si. ¿Puedes darnos algunos ejemplos?
Seguro. Entonces, dos de mis favoritos. Uno de nuestros primeros ingenieros. Él es realmente un gran experto en estándares de interoperabilidad de la atención médica, que están en nuestra industria, extremadamente, son un tema muy complicado. Entonces, su título en su tarjeta era «The Standards Whisperer». Otro, uno de nuestros ingenieros de soluciones, cuando entró, le preguntamos qué quería en su tarjeta de presentación. Su elección fue que quería que la llamaran la Princesa de la Habilitación Tecnológica. Entonces, la gente puede inventar un título, algunos eligen ir con algo así, otros están más enfocados en cosas quizás un poco más prácticas. Pero reconocemos que los títulos pueden ser útiles y cualquier cosa que elija la gente debe basarse en algún tipo de realidad, por lo que no está completamente fuera de lugar, no estamos engañando a los clientes si quieren saber si esta persona puede tomar una decisión. Pero internamente no importan realmente y cuando lo hacen es porque son un poco divertidos y nos hacemos reír.
Lindo. Entonces, me ha intrigado con este problema de tarjetas de presentación. ¿La gente, literalmente, simplemente … dices, qué quieres de él? ¿Y pueden nombrar casi cualquier cosa y siempre que esté dentro de lo razonable, lo imprimirás?
Oh, sí. Quiero decir, para ser claros, no queremos engañar a la gente.
Derecha.
Pero sí, como si ese fuera el proceso que tenemos. Qué quieres, qué necesitas para tu puesto y si vas a conferencias y hablas con muchos prospectos y realmente puedes tomar decisiones para la empresa. Y decir que eres director será la forma abreviada de tener sentido. Sí, entonces hazlo. Esta bien.
Volviendo a la cultura interna de su equipo, ¿cómo ha descubierto que no tener título le ha permitido reducir la fricción que tiene entre cómo trabajan y cómo operan los equipos?
Supongo que no necesariamente teníamos un antes y un después muy claro, ya sabes, teníamos títulos y luego los eliminamos. Pero hay áreas en las que cuando pensamos: «¿Deberíamos tener títulos?» elegimos no hacerlo porque tenemos miedo a la fricción. Realmente, día a día, cómo resolvemos los problemas juntos, y también cuando piensas a largo plazo sobre cómo piensan las personas sobre su carrera y el crecimiento de su carrera en Redox, creo que la razón por la que elegimos no presentar títulos en Redox, o al menos uno de ellos, es que tememos que los títulos que títulos puedan introducir fricciones en términos de qué problemas la gente elige resolver y cómo los resuelven.
Entonces, si tienes un título, es como una jerarquía implícita y los títulos pueden reforzar eso. Y está esta pregunta de cuando miro algo que tiene que suceder, «¿Es ese un problema que está por encima o por debajo de mí?» Y queremos que la gente sienta que cuando tienes ese tipo de pregunta, cuando miras y ves un problema, el marco relevante que debes usar para analizarlo es: “¿Soy capaz de resolver el problema? ¿Tengo el contexto y la capacidad para hacer esto? » Y eso significa que la gente dice que tal vez recién comenzó, está al comienzo de su carrera, está resolviendo problemas que se sienten grandes para ellos y si preguntaran desde un punto de «¿Soy la persona adecuada o tengo la título, la autoridad? » Si lo ve a través de esa lente, puede que sea no, pero si pregunta «¿Tienen la capacidad y el contexto?» y la respuesta es sí, queremos que resuelvan esos problemas. Por el contrario, las personas que tienen más responsabilidades de liderazgo o que podrían tener un título de nivel superior, cuando ven un problema, están en la mejor posición para resolverlo, queremos que simplemente vayan y lo resuelvan, no se preocupen por si está por debajo de sus posibilidades. título o trabajo que no debería estar haciendo, queremos que la gente se ensucie las manos.
Esa es una especie de conjunto, creo que la otra actividad del día a día es que los títulos pueden implicar autoridad otorgada por la organización y hay una serie de patologías relacionadas con eso. Una es que si alguien que tiene un título te pide que resuelvas un problema, puede ser bastante natural que la gente lo resuelva porque alguien lo dijo y porque tienen el peso de la organización detrás de su título y detrás de la solicitud. Uno, eso no es lo que queremos. Entonces, incluso si van y lo hacen, es menos efectivo porque no entienden completamente por qué están resolviendo este problema y son capaces de corregir el rumbo mientras profundizan en los detalles. Si lo están resolviendo porque una persona con un título se lo pidió, simplemente no tienen una comprensión más profunda de lo que estamos tratando de lograr, pero si realmente son capaces de profundizar y decir «En realidad no lo hago» “Realmente creo que eso es lo correcto” o si lo es, necesitamos tener una discusión más profunda, pero no lo hago solo porque me lo dijiste y tienes un título. Queremos que la gente resuelva los problemas porque son importantes y no porque alguien se lo haya pedido.
Luego está el problema de HIPPO, la opinión de la persona mejor pagada. Y los títulos realmente son señales de quién es el hipopótamo en la sala y siempre queremos que las personas se involucren con ideas por sus méritos para rechazar las decisiones independientemente de dónde vengan. No solo para rechazar, sino para cuestionar y asegurarnos de que tengan un profundo entendimiento y convicción detrás de lo que estamos haciendo. Esas son áreas en las que creo que los títulos pueden generar fricciones. No significa que estés destinado a seguir ese camino, pero cuando pensamos en nosotros mismos, es por eso que elegimos reprimir los títulos.
Si. Es realmente fascinante pensar a través de la lente de la toma de decisiones y la resolución de problemas, especialmente. Realmente nunca he pensado en ese elemento de qué problemas eliges resolver, cómo los abordas en función de quién te pide que hagas eso. Es muy fascinante pensar en esas cosas. Solo una pregunta curiosa para ustedes, solo pensando culturalmente, ¿qué los haría decidir comenzar a presentar más títulos? ¿Puedes pensar en un cambio cultural o un cambio en el tamaño del crecimiento que te haría decir: ¡Oye! Tenemos seiscientas personas por aquí, necesitamos tener algún tipo de nivel de jerarquía o algún tipo de títulos antiguos, ¿qué son esas cosas para ti?
Si. Yo digo que para nosotros, siempre vamos a hacer esta pregunta a través de la lente de si la introducción de títulos nos permitirá tener un mayor impacto como empresa y si la respuesta es sí, entonces estamos abiertos, pero para nosotros uno de los valores acerca de tener títulos es que realmente nos involucramos con los problemas, dicen día a día, cuando piensas en el crecimiento profesional, la gente puede pensar en qué va a necesitar la empresa dentro de un año y no solo en los títulos que sucederá. tener ahí fuera. Constantemente construimos un equipo. Estoy construyendo con la función de operaciones de personas que no conocíamos hace un año o comenzando una organización de marketing de productos que no conocíamos, que vamos a hacer en un año. Hay cosas así en las que no tenemos títulos hacia los que la gente pueda impulsar sus aspiraciones. Pero seguimos siendo una empresa en crecimiento, estamos descubriendo cosas y puedo ver cómo, al crear una mayor estabilidad, podemos tener una trayectoria profesional de diez años o algo así, ya sabes, los títulos pueden tener sentido. . Diez años pueden ser un poco largos, pero el punto es, ya sabes, una mayor estabilidad y también comunicación.
Si. Ahora, ustedes están obviamente en un extremo tan lejano en términos de eliminar la mayoría de los títulos internamente, como deshacerse de eso. Entonces, como alguien que está en operaciones de personas, pensando en organizaciones, ¿qué sigue para ti? Quiero decir, ¿cuál es el próximo lugar al que quieres ir? ¿Cómo quiere impulsar a la organización para reducir aún más la fricción y la idea de dónde aterrizan las personas dentro de la empresa? ¿Qué es eso para ti?
Entonces, en términos de hacia dónde me gustaría que esto fuera como empresa, realmente se trata de desarrollar una capacidad extremadamente fuerte de comunicarse en torno a rutas de crecimiento similares, esencialmente, que no se basan en títulos, por lo que, como ejemplo, sabemos que nuestra empresa necesita personas que sean capaces de trazar una visión para algo que no estamos haciendo ahora, tal vez sea continuo con nuestro negocio actual, nuestra forma de operar y luego tener eso equivale a algo nuevo. También necesitamos personas que sean capaces de traducir esa visión en acción para el equipo. Necesitamos personas que sean capaces de coordinar un equipo en torno al logro, haciendo esas acciones y llevándolas a cabo ahora. Necesitamos personas que sean capaces de hacerlo de manera más tradicional, funciones de gestión de personas y apoyo a las personas y habilidades en crecimiento y sobresaliendo en sus roles y realmente haciendo eso. Entonces, hay cosas que necesitamos como organización, que podamos comenzar a establecer diferentes caminos de crecimiento, sus roles, puedes usar estos sombreros, poder probarlo y experimentar con ellos y resulta que es el de manera que ambos encuentran alegría en su trabajo y son más impactantes para la empresa e increíblemente, encontraron una buena combinación. Si resulta que no es correcto y no hay nada de malo en volver a lo que hizo o intentar algo nuevo y tener un desarrollo profesional realmente sólido y un crecimiento profesional que sea realmente atractivo para todas las personas del equipo e impulse a una empresa hacia adelante. Da resultados diferentes de una manera que es de baja fricción, por lo que, si no funciona, no te enfrentas a «Voy a perder este título que tenía», pero es más equilibrado. «Voy a cambiar a otra cosa que sé que es valiosa para la empresa y tengo un conjunto de herramientas y capacitación en estructura de soporte sobre cómo puedo desarrollar esas habilidades».
Bueno, excelente. Es un gran vistazo al futuro al que van. Andy, muchas gracias por estar en el programa, ha sido genial conocerte un poco mejor y aprender sobre lo que hace tu empresa. ¿Cómo puede la gente mantenerse en contacto contigo?
Claro que sí. Puedes enviarme un mensaje de texto en LinkedIn. Soy Andy Kitson y trabajo en Redox como hemos estado hablando, o me pueden enviar un correo electrónico, [email protected]
Muy bien, excelente Andy, gracias de nuevo por estar en el programa, lo apreciamos y esperamos volver a hablar contigo.
Gracias.
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