Hoy, nuestro invitado es Chris Edmonds. Es el fundador y director ejecutivo del Purposeful Culture Group y esto es Trabajo menos cultura frustrante. Hola Chris. ¿Cómo estás?
Neil, gracias por la oportunidad. Estoy emocionado de estar aquí.
Estamos muy emocionados de tenerte. ¿Por qué no nos presentas un poco sobre ti?
Bueno, soy un músico que trabaja, pero eso no genera dinero, entonces.
Lindo. ¿A qué juega?
Soy un guitarrista principalmente en esta banda y hacemos muchas bodas y cosas corporativas y ese tipo de cosas. Pero puedo hacer banjo eléctrico en esta banda. Hago mandolina eléctrica. Toco algo de bajo. Hago voces de fondo. Es una bola. Habla de una cultura interesante, la mayoría de las bandas tienen culturas y no son muy saludables. Pero no estamos aquí para arreglar eso. Entonces, principalmente, soy orador y escritor, autor y consultor ejecutivo. Entonces, literalmente consulto, esa es la mayor parte de mi negocio, con líderes de equipos y divisiones y departamentos y pequeñas empresas y multinacionales y todo lo demás para ayudarlos a crear una cultura de trabajo productiva, positiva y con propósito.
Entonces, estamos usando la palabra con gran C, cultura, que parece haber explotado en los últimos cinco años. No se que paso.
De hecho lo ha hecho. De hecho, en los últimos diez años se ha enfocado cada vez más y Deloitte hace una investigación realmente genial cada año y su informe de capital humano global y el de 2016 encontraron que los líderes senior sentían que la cultura era uno de los contribuyentes más importantes al éxito empresarial y solo el 19% de esos líderes sintieron que realmente sabían cómo funcionaba su cultura en ese momento. Entonces, nuevamente, la oportunidad es y es muy clásico que cuando comencé a trabajar con líderes, hay mucha educación en curso. Estas son las cosas que buscas. La cultura es esta mancha amorfa. Y veamos algunos detalles y he tratado de hacerlo bastante fácil, pero a la mayoría de los líderes nunca se les ha pedido que administren la cultura y ahora es mucho más importante. Creo que hay un par de contribuyentes a eso.
Una es que la economía es mucho, mucho, mucho, mucho mejor, lo que lleva a las personas que tal vez en el ’08, ’09, 2010 se aferraban a trabajar en trabajos que no eran muy valiosos / divertidos porque había menos oportunidades. Y ahora, es como, bueno, al diablo con eso. No tengo que quedarme en un entorno donde no me valoran, donde no me inspiran, donde tengo compañeros que no son divertidos, que no son agradables, etc., para tener una flexibilidad mucho mayor. Y creo que hay niños pequeños, esas nuevas generaciones que van a seguir queriendo tener experiencias que sean más divertidas e inspiradoras, y Dios no lo quiera, significativas. Y muchos líderes organizacionales realmente no han hecho que ese sea nuestro enfoque principal de sus relaciones con sus jugadores. Y entonces, tenemos mucho que evolucionar. Pero creo que es por eso que la cultura es cada vez más un foco de atención.
¿Sientes que la cultura es algo de lo que nos hemos dado el lujo de poder hablar ahora o siempre ha sido algo de empresas exitosas?
Esa es una gran pregunta. Lo que me encanta ahora que miro hacia atrás, lo he estado haciendo durante 30 años, y miro hacia atrás en los primeros años, algunas personas que siempre se sorprendieron con los hoteles Ritz Carlton. Zappos apareció y es como, oh, tienen una cultura tan genial. Y Starbucks tuvo un eructo hace unos cinco, seis, ocho años, regresó, tienen una cultura muy interesante, muy interesante. Y eran pequeñas empresas que tenían culturas geniales. Pero no había tanta conciencia y creo que literalmente se remonta a lo que acabo de mencionar: a los líderes nunca se les ha pedido que administren la cultura. Y cada vez más lo son y no tienen idea de qué buscar, no tienen idea de cómo arreglarlo si encuentran que está doblado o roto. Entonces, realmente creo que la otra cosa que es muy interesante, y apuesto a que también lo han escuchado, es una mayor apreciación por la experiencia del empleado que va totalmente a la cultura y esa experiencia y cómo se trata a las personas, cómo contratados, cómo se mantienen informados, todo eso tiene que ver con aumentar la confianza de un empleado en que mis líderes están haciendo lo correcto, vamos en la dirección correcta, nuestros clientes nos aman y podríamos hacerlo mejor en eso, pero este es un buen lugar para estar. O ninguna de esas cosas es verdad y no es un buen lugar para estar.
Entonces, entremos en su libro llamado « The Culture Engine «. Una de las cosas por las que aboga es que los líderes redacten algo llamado constitución organizacional que suena muy mal pero lo va a hacer genial para nosotros, ¿verdad?
Prometo que lo haré genial y fácil. Y lo que es genial es que el lenguaje, especialmente en la sociedad occidental, hablando de una constitución organizacional, la gente dice, oh, habrá reglas y las vamos a hacer cumplir. Bueno, sí, como las leyes de tránsito, quiero decir, literalmente. Y entonces, la idea de formalizar primero lo que quieres en tu cultura laboral hace que sea mucho, mucho más fácil contratar para alinear el comportamiento de las personas con eso, todo eso. Entonces, hay cuatro elementos de una constitución organizacional y el primero es el propósito de servicio. Hablaremos un poco más sobre eso en un minuto. El segundo son los valores y los comportamientos, que son de gran importancia. Y las dos últimas piezas son estrategias y metas. Y así, básicamente combinamos estrategias y metas, que es el lado de los resultados, el lado del desempeño del negocio que es críticamente importante pero es solo la mitad del trabajo del líder y el propósito, los valores y los comportamientos del servidor son la otra mitad del trabajo del líder, que es crear un lugar de trabajo donde las personas se sientan respetadas y valoradas. Duh.
Y así, la pieza del propósito de sirviente es muy interesante. Al principio, al principio, esto fue hace 20 años, cuando las cámaras de video no estaban tan fácilmente disponibles para todos y yo diría que busque una cámara, salga y entreviste a 20 personas en su organización y pregúnteles cuál es el propósito de su negocio es. Fue gracioso porque la mayor parte de la información que nos llegó fue, bueno, ganamos dinero, bueno, hacemos autos o hacemos sándwiches o lo que sea, pero no había mucha pasión en eso. Era una cuestión de hecho. Y a lo que esto ayudó a los líderes es a que no fui yo, como un forastero, quien simplemente dijo que es posible que no esté ayudando a las personas a desarrollarse de manera significativa en el trabajo que hacen, lo que usted podría hacer. Van a estar allí de todos modos. También puede hacer que se interesen en las cosas. Pero ganar dinero no necesariamente ayuda a su familia, a su vida, hoy. Y, sin embargo, mejorar la calidad de vida en su comunidad o clientes, por cierto, es un gran trabajo. Esa es una visión muy significativa y ¿cómo lo que hacemos, cómo hacer sándwiches hace del mundo un lugar mejor, etc.? Y la realidad es que hay empresas que lo están haciendo muy bien.
Entonces, ¿la idea de a quién servimos y con qué fin además de ganar dinero? ¿Cómo estamos mejorando literalmente la calidad de vida? Y hay algunas ideas realmente interesantes a las que la gente llega. Tengo un cliente con el que he estado trabajando durante aproximadamente 18 meses que es un negocio de contratación eléctrica y hacen propiedades comerciales, hacen multifamiliares, hacen casas personalizadas, todo eso, y su propósito de servicio era tranquilidad. que la electricidad va a funcionar bien, no va a golpear a su hijo cuando conecte la tostadora cuando llegue la primera semana en esta casa fresca. Eso fue inmensamente inspirador. Y así, aquí está esta pequeña empresa que realmente lo entiende. Y otro propósito de servicio que me inspira tanto es una empresa que imprime catálogos y lo que consiguieron fue que somos la fuente del éxito de nuestros clientes y, por lo tanto, ayudamos a que los negocios de nuestros clientes prosperen porque estamos haciendo los colores correctos. puede configurarlo el día correcto con los precios correctos. Es muy interesante, muy, muy interesante. Y así, la idea de un propósito de servicio crea una satisfacción creciente, una mayor motivación para hacer lo correcto. Las piezas más importantes las dije, y nuevamente, las estrategias y los objetivos, muchas empresas deben hacerlo mejor y deben hacer que las personas se responsabilicen mejor por el desempeño. Pero donde encontramos la mayor frustración en las pequeñas empresas y las multinacionales, todo lo demás es que las personas no se tratan muy bien entre sí. Los jefes no tratan muy bien a sus seguidores. Los miembros del equipo se follan a su amigo todos los días. Y la realidad es que si lo único que se mide es la tracción en los resultados, puede hacer que la gente se comporte muy mal para obtener ese reconocimiento porque es el único reconocimiento que tienen.
Y así, literalmente, cuando hablo con los líderes sobre los vamos a ayudar a crear reglas para que las personas sean amables entre sí. Y son como ¿por qué haríamos eso? Y digo, bueno, déjame volver a las entrevistas que hice y déjame hablar sobre la falta de confianza y déjame hablar sobre las puñaladas por la espalda literal que ocurren en la mayoría de los equipos hoy en día y que si quieres que la gente se sienta confiable, honrada, respetado todos los días, desafortunadamente, la esperanza no es una forma realmente inteligente de hacerlo. Entonces, literalmente ayudo a esos líderes a cuáles son los tres o cuatro valores que desea, no haga diez. No hagas diez. No podemos recordar diez. Es posible que no sea capaz de recordar cinco, así que haga tres o cuatro y luego realice comportamientos literales, observables, tangibles y medibles, tal vez tres de ellos, para cada valor. Y entonces, traduce integridad. La integridad es un valor muy común que quieren las empresas con las que trabajo. Pero dicen, bueno, todo el mundo sabe lo que eso significa. No, no lo hacen. Y definámoslo y seamos muy específicos sobre lo que va a significar en su empresa ahora. Entonces, una de las cosas que sugiero es que haga lo que digo que haré. Eso nos lleva a yo, no a ti. Quiero decir que tengo que hacerlo todos los días y en realidad es observable, tangible y medible.
Entonces, como puede adivinar, a medida que logramos una mejor responsabilidad por los resultados, lo que significa establecer objetivos claros, responsabilizar a las personas o medirlo, monitorearlo, recompensarlo, tiene que hacer lo mismo con estos comportamientos valiosos. Tienes que modelarlos. Tienes que entrenarlos. Tienes que no tolerar más ese comportamiento. Y es magnífico. Se tarda un poco. En la mayoría de las empresas, son más de 12 meses. Pero cuando los empleados ven que la ciudadanía, el trabajo en equipo, la mayor parte de la ética del trabajo se define como por qué no me dices que eso es lo que quieres que haga, ya no será cruel. Es muy, muy interesante. Y, por supuesto, la realidad es la misma que encuentras cuando eres más consciente y más disciplinado acerca de responsabilizar a las personas por el desempeño, mientras haces que las personas rindan cuentas por los valores, vas a tener algunas personas que te dirán ‘ No me estás pagando lo suficiente para ser amable con estos idiotas. Me voy. Y es como ir. Está bien. Ir. Y mantengamos a las personas que sí quieren ser respetuosas y que, al mismo tiempo, podemos resolver los problemas de los clientes y esos clientes nos van a amar porque el rumor será bueno y las redes sociales serán buenas y así sucesivamente. . Es muy interesante y me escuchaste decir antes, Neil, decir que se trata de la otra mitad del trabajo del líder y que administrar los resultados es ciertamente importante, pero no es menos importante que administrar la cordura, la cortesía y el respeto en el lugar de trabajo. ¿Eso ayuda?
Si. Absolutamente. Hablemos de alguien que lidera un equipo pero que no necesariamente lidera la organización. Sienten que quieren establecer dentro de su equipo una determinada cultura. Reconocen que tal vez el exterior no hay una cultura definida, es solo un poco tóxico y por eso quieren crear algún tipo de espacio incubado allí. ¿Cómo pueden hacer eso?
Absolutamente fácil de hacer y tengo mucho de lo que recibo es correo genial de admiradores, llamémoslo, con alguien que es el jefe de un departamento en el medio de una organización más amplia, podría ser una multinacional, podría ser una bestia corporativa en alguna parte, pero es como si la cultura de su equipo fuera tóxica. Entonces, quiero arreglar esto. Y, literalmente, digo que usemos los valores de los comportamientos, pero llamémoslos reglas básicas. No existe esta estructura organizativa formal que se esté implementando ni una iniciativa formal que se esté resquebrajando. Hagamos esto casualmente y establezcamos cuatro o cinco reglas básicas. Literalmente, pueden ser algo tan simple como no miento, engaño o robo, ¿verdad? Digo la verdad. Hago lo que digo que haré. Todo esto es confidencial. No lo difundamos. Lo que sea que es. Y esos valores pueden cambiar repentinamente la naturaleza de las relaciones. Y entonces, literalmente, no significa que ese líder de equipo individual o líder de departamento o incluso líder de región tenga que asumir la responsabilidad de arreglar toda la cultura organizacional. No. No. No. Haz lo que esté en tu esfera de influencia, de modo que «alcance el control». Y nuevamente, responsabilizar a las personas por los resultados, pero responsabilizar a las personas por el respeto y es literalmente tan simple como elegir algunas reglas básicas.
Sí, tengo algunas sugerencias en mi libro sobre este comienzo suave, pero lo que es muy interesante es que si el líder es lo suficientemente disciplinado y diligente como para llamar a la gente a su mierda. Si esta no es una de nuestras reglas básicas que se están siguiendo, debe tener una conversación y esas son conversaciones difíciles. Pero como la gente entiende que estas reglas son serias, también puedo ser amable con estos imbéciles en lugar de con estos amigos, estos colegas o lo que sea, no voy a molestar más, eso puede ser un gran cambio hacia el respeto. Hace una diferencia tremenda y literalmente hemos visto, y voy a usar un ejemplo minorista, tenía el minorista más grande del mundo, ¿cómo es eso de sutil? Una división lo usó, y en ese momento, había tres estados en los que esto El líder se expandió a siete estados debido al éxito, pero fue tienda por tienda y si algunas tiendas no querían hacerlo, estaba bien. Pero lo que se hizo evidente fue que el servicio mejoró, lo que no sorprendentemente impulsó las ganancias que todos notaron porque eso es lo que se mide, eso es lo que se mide, pero si los empleados se sienten confiables y respetados, podrán tratar a los demás como clientes y compañeros con respeto y va a ser mucho más divertido para un cliente ir con una familia o un padre mayor o lo que sea y es más seguro. De hecho, es agradable. Y entonces, es muy, muy interesante. Y el resto, la organización no necesita ser cambiada. De hecho, puede hacer que este cambio se arraigue absolutamente en un equipo de cinco miembros o en un equipo de diez miembros.
Entonces, Chris, el tema de la cultura es muy amplio. Se ha hablado mucho de eso. Creo que todo el mundo reconoce su lugar. Pero hay algunos lugares donde creo que la gente se siente como, “Hombre, no otra vez. No volveremos a tener esa discusión sobre cultura «. ¿Crees que hay un pequeño efecto de observador aquí donde puedes comenzar a arruinar la cultura prestándole demasiada atención?
Absolutamente no creo eso y creo que lo interesante es que nuevamente se remonta a las expectativas de los líderes de que lo único que se les ha pedido que midan, monitoreen y recompensen son los resultados y sus modelos a seguir durante los últimos 20 o 10 años. años o lo que sea han sido malos, intimidatorios y asertivos. Todos hemos tenido jefes así. Todos hemos tenido jefes así. Eso es todo lo que saben. Y entonces, la cuestión de la cultura, “Oh, por el amor de Dios. No hay nada de malo en nuestra cultura «. Y entonces, literalmente, se necesita un líder senior y podría ser el dueño de un negocio, podría ser, nuevamente, un líder de departamento, podría ser el presidente de una compañía para no decir más. Nos tratamos mal unos a otros. Es agotador. ¿Por qué no intentamos al menos ser civilizados? Tengamos eso como el primer objetivo aquí para este cambio. Y la realidad es que creo que muchos líderes, muchos observadores que dicen: «Oh, no, no esa conversación cultural de nuevo», nadie sabía cómo hacer que se mantuviera, que se mantuviera, y este enfoque es completamente sostenible si los líderes están dispuestos a modelarlo, entrenarlo y, en esencia, nunca dejarlo ir. Por lo tanto, no solo vale la pena invertir en la cultura, es mucho más divertido tener una cultura en la que las personas sean realmente civiles y se respeten entre sí, mucho, mucho más divertido.
Chris, escuché la cita que dice que la cultura es lo que permites a una organización, el comportamiento que permites. ¿Qué opinas de ese?
Absolutamente. Entonces, hablo mucho sobre los líderes que toleran el mal comportamiento, y nuevamente, porque número uno, la cultura no ha sido un gran enfoque para ellos. Realmente no han recibido formación sobre cómo gestionar la cultura. Y, sin embargo, digo cuando empezamos a crear, o peor aún, ya tienes los valores en la pared, pero la gente no se está comportando de acuerdo con ellos. Entonces, eso significa que esos valores son una mentira. Ese es el término médico. Pero significa que estás permitiendo un mal comportamiento. Y, de hecho, podría estar permitiendo el mal comportamiento de personas en puestos muy altos. Y entonces, el modelo a seguir es horrible en lugar de ser generoso y amable. Entonces, la idea de que la cultura sea algo en lo que los líderes deben invertir tiempo es enorme y es lo que tú permites. Y es un término perfecto. Yo lo llamo la cosa de la tolerancia. Si tolera el mal comportamiento, obtiene lo que se merece porque significa que el comportamiento está bien y no le importa si es un jugador de primera línea, un empleado de 20 años, un líder senior, un gerente intermedio, si estás tratando mal a la gente y no hay consecuencias, eso va a crear una cultura muy miserable.
Entonces, ¿qué pasa si eres una persona que está en una posición de liderazgo, eres un líder de equipo, ves a alguien, tienes este valor que has establecido que dice: «Hago lo que digo que voy a hacer, «Y luego te das cuenta de que hay una persona en el equipo que dice:» Sí, te lo haré mañana «, no sucede, llega el día siguiente y luego lo entregan. ¿Qué importancia tiene para el líder para intervenir y decir: “Oye, violaste nuestros valores. Aquí está tu demérito. Aquí está tu mala carta «. ¿Cómo responde un líder?
Es enorme porque es coherente y es la cuestión de, «Bueno, si es una regla blanda, eso no es realmente una regla», y donde realmente se afianza, Neil, esto es genial, es cuando no solo los líderes son muy proactivos y podría ser una conversación uno a uno. Puede que no sea frente a nadie más, pero es, “Chris, Chris, Chris, esto debía ser a las 5:00 en punto. Aquí está la consecuencia de esto. Llegamos dos horas tarde para devolverle esto a este cliente. Nos hace quedar mal «. Pero está teniendo esa conversación porque se trata de alineación. No solo se trata de definir la cultura deseada con esa constitución organizacional, sino que todos los días se mantienen conversaciones de alineación. “Esto fue genial. Sigue así. Esto se está quedando corto. Aquí está la consecuencia de eso. Esto no nos va a ayudar «. Pero la realidad es que las personas solo se alinearán con aquellas cosas que se refuercen y que hay consecuencias por ello, ya sean positivas para la alineación o consecuencias negativas si fallas.
Y con qué frecuencia un líder de equipo debería revisar una constitución. ¿Qué es una cantidad apropiada? Quiero decir, lo haces todas las semanas, entonces es un poco demasiado, pero si lo haces todos los años, ¿es demasiado poco?
La pieza que es fundamental en esta fase de alineación es medir y, literalmente, hacer una encuesta de valor personalizada que si tiene cuatro valores y tres comportamientos cada uno, tiene doce comportamientos que va a medir y los líderes tienen la oportunidad. dos veces al año para que sus subordinados directos les den su opinión. Y, literalmente, es una escala de seis puntos desde muy de acuerdo, que es muy deseable hasta totalmente en desacuerdo, mi jefa hace lo que dice que hará y, literalmente, esa es la aplicación. Entonces, lo que queremos es estar de acuerdo o totalmente de acuerdo porque eso significa que el líder está demostrando ese comportamiento deseable de manera consistente y así como usted tiene objetivos de desempeño de los que la gente debe rendir cuentas, ahora estamos hablando de que hay objetivos de valores que las personas deben cumplir. responsable de. Entonces, está definido con la constitución organizacional. Está alineado, que es todo de lo que hemos estado hablando. Y hay refinamiento. Y refinar es que cada dos años eche un vistazo a los comportamientos porque, literalmente, lo que puede suceder es que la organización evolucione y probablemente no cambie sus valores, probablemente no cambie las definiciones de esos valores, probablemente ganó ‘ Para cambiar el propósito de su servidor, es muy probable que deba cambiar las estrategias y los objetivos porque el mercado se está moviendo y hay oportunidades interesantes que surgen. Pero, literalmente, podría hacer que la organización se adapte a su primera serie de comportamientos y encontrará nuevos malos comportamientos que surgen. Entonces, tienes que decir, “Bueno, dejemos esto a un lado. Estos no van a ser «parte de nuestro núcleo 12», pero ahora tenemos un par de comportamientos que queremos abordar porque estamos trabajando las 24 horas del día, los 7 días de la semana o estamos trabajando en todos los países del planeta «. Todas esas demandas podrían requerir que se planteen y formalicen diferentes comportamientos. Entonces, cada dos años está bien.
Fresco. Bueno, Chris, podríamos continuar durante mucho tiempo, pero ¿por qué no nos dices dónde podemos ir para aprender más sobre ti, tu libro?
Mi sitio web principal está en Driving Results Through Culture . Sé que es un bocado. Sin guiones, sin espacios, solo conduciendo resultados a través decultura.com. Ahí es donde encontrarás mis videos, mis libros, mi investigación, mi podcast, todo eso está ahí.
Excelente. Y si la gente necesita una buena banda, ¿a dónde debe ir?
Vaya a chris-edmonds-music.com o brianraineband.com y podrá encontrarnos.
Impresionante. Bueno, Chris, muchas gracias por estar en el programa. Agradecemos sus ideas y esperamos volver a hablar.
Gracias, Neil. Se lo agradezco mucho.
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