No se detenga en su curva de innovación

Hola, Neil. Feliz de estar aqui.

Muy feliz de tenerte. ¿Por qué no comienzas contándole a la audiencia un poco sobre ti?

Esa es una pregunta tan cargada. Entonces, un poco sobre mí. Vivo en Virginia y nos mudamos aquí hace unos años. Aunque, crecí en lo que ahora es Silicon Valley. Mi experiencia es que estudié música en la universidad y entonces estás pensando: «Bueno, ¿por qué nos hablas de equipos estancados?» Y eso se debe a que me interrumpí y, básicamente, después de la universidad, mi esposo y yo nos mudamos a Nueva York para que pudiera obtener su doctorado en microbiología. Llegamos allí y me di cuenta, oh, supongo que alguien necesita poner comida en la mesa. Creo que esa persona seré yo. Y descubrí esta cosa maravillosa y emocionante que se llama Wall Street. Entonces, mi carrera, comencé como secretaria trabajando en Wall Street, pero luego pude pasar a la banca de inversión, lo que rara vez sucede. De nuevo, otra interrupción.

Y de la banca de inversión me dediqué a la investigación de acciones y fui un analista de acciones galardonado durante unos ocho años que cubría acciones en América Latina, telecomunicaciones y medios, y luego me volví a interrumpir. Bueno, en realidad, durante ese tiempo, tuvimos dos hijos y luego dejé Wall Street para convertirme en emprendedor. Finalmente se conectó con Clayton Christensen en la Escuela de Negocios de Harvard y escribió un libro llamado “ El dilema del innovador ”, y realmente es la persona que acuñó el término innovación disruptiva. Entonces lo considero el padre de eso. Y luego terminé cofundando esa firma de inversión con él e invertimos en acciones disruptivas. Y durante ese tiempo, tuve este gran «a-ha» de que toda esta teoría de la disrupción no se trataba solo de productos y servicios. Que también se tratara de personas y esta curva S que estábamos usando para ayudarnos a medir la rapidez con la que se adoptaría una innovación también podría ayudarnos a comprender a las personas, cómo aprendemos, cómo crecemos, cómo cambiamos.

Y así, en 2012, vendí mi participación en esa firma y he estado persiguiendo esta idea desde entonces. Y así, ahora, tengo el placer y el privilegio de hablar con empresas de todo el mundo sobre … organizaciones de alto crecimiento en todo el mundo cómo crear individuos de alto crecimiento y lo haces a través de este marco de destrucción personal, que S curva del marco de aprendizaje. Entonces, eso es lo que hago y es absolutamente una bola completa y total.

Guau. Bien hecho resumiendo todo eso. Esa es una gran historia.

Gracias.

Entonces, obviamente hablaremos un poco sobre la disrupción personal, pero puede ser un tema para otro día en el que nos adentremos. Quiero empezar hablando de equipos estancados. Muchas personas que pueden estar escuchando sienten que tal vez su equipo está estancado o que no están seguros de si lo están, si solo tienen expectativas diferentes. Entonces, ¿cuáles son los síntomas de un equipo estancado?

Entonces, un síntoma realmente importante es cuando hay demasiadas personas en el extremo superior de su curva de aprendizaje, así que déjame explicarte. Aludí a esto hace un momento, pero cada persona está en una curva de aprendizaje. Tiene la forma de una S, así que si en tu mente quieres imaginarte esta S, parece una ola o una montaña rusa. Y en la parte inferior de la S, las personas son nuevas en su rol. No lo han hecho mucho y por eso están resolviendo las cosas. Son un poco lentos. Es posible que se decepcionen un poco, pero hay muchas cosas que saben que necesitan aprender. Luego tienes esa parte empinada de la curva de aprendizaje en la que te mueves después de aplicarte, donde te vuelves cada vez más competente y seguro y con eso viene el compromiso y todas tus neuronas se activan donde sabes lo suficiente, pero no demasiado.

Y luego está la parte superior de la curva donde comienzas a decir: “Está bien, lo descubrí. Las cosas se están volviendo fáciles «. Pero debido a que su cerebro ya no emite estos químicos agradables, esa dopamina, entonces comienza a aburrirse. Entonces, lo que sucede es que cuando hay personas en la parte superior de la curva, o se van a ir o se van a quedar, y como no están aprendiendo, se vuelven algo complacientes. Y entonces, uno de los síntomas de un equipo estancado es que si miras a tu gente en tu equipo, si tienes demasiadas personas en el extremo superior, piensa como este S o casi como un balancín o un balancín. Esas demasiadas personas en el extremo superior van a volcar esa curva porque no están aprendiendo y ese es un síntoma de que tienes una organización o equipo estancado.

Entonces, estás mirando a todas las personas que son parte de tu equipo y sientes que tienes demasiadas personas en la cima que simplemente no están muy seguras de a dónde deberían ir. Entonces, ¿cuáles son algunas formas de recuperar el impulso si reconoces que este es un síntoma importante que tienes?

Si. Entonces, depende. Entonces, depende de … entonces tienes demasiada gente en el extremo superior. ¿Por qué tiene demasiada gente en la gama alta? Porque a veces es porque usted, como gerente o líder, dice: “Está bien. ¿Sabes que? He trabajado muy duro para desarrollar a esta persona. Les he dado estas oportunidades para aprender. Ahora están en la parte superior de esa curva. Me gustan justo donde están donde me hacen más bien. No quiero que salten a una nueva curva de aprendizaje «. Entonces, una forma en que puedes hacer esto es decir, está bien, tengo a esta persona aquí y es realmente buena, y dejar de engañarnos pensando, bueno, se quedará allí para siempre. Tenemos esta idea de nuestro verdadero empleado. Los contratamos y trabajarán para nosotros para siempre. Van a permanecer en el mismo papel y van a estar súper, súper felices en ese lugar. Y si puede decirse a sí mismo como gerente o líder, “Está bien. Tengo a esta persona. Están en la parte superior de la curva. Tienen toda esta capacidad innovadora latente si les dejo hacer algo nuevo ”.

Y entonces, parte de esto es superar nuestro propio derecho como líder o gerente, entendiendo que hay una vida útil. Entonces, eso es si usted, el gerente, no quiere que salten. Por otro lado, si tienes personas que están en la cima de esa curva de aprendizaje y no quieren saltar, el punto de partida es simplemente tener una conversación y guiarlos a través de esta idea de la curva de aprendizaje. que tus neuronas no se disparan. Te estás aburriendo. Tienes esta capacidad latente. Si te quedas aquí, esta meseta se convertirá en un precipicio. Su valor se va a erosionar. Entonces, y yo no quiero que eso suceda y tú no quieres que eso suceda. Entonces, aquí tienes algunas opciones que tenemos para ti.

Una es que podemos hacer que se estire o salte en su lugar. No tienes que saltar a una nueva curva. Puede simplemente ponerse en marcha ya sea contratando un entrenador o realmente enfocándose en profundizar en la industria o en cómo ser un mejor líder. Podemos hacer que comiences a ser un mentor y a que las personas aprendan contigo para que desarrolles a las personas porque todos sabemos que enseñar a las personas a hacer algo es muy diferente a hacer algo y es una habilidad en sí misma.

La otra cosa es que podemos darles a las personas una asignación amplia justo donde están. Y luego, la cuarta opción es darles la oportunidad de saltar y hacer que sea seguro para ellos saltar porque la mayoría de las veces, cuando la gente no salta, decimos: “Oh, son vagos. Oh, lo que sea «. Pero casi siempre es porque tienen miedo. Tienen miedo de, ya sabes, esa incertidumbre que viene con probar algo nuevo porque, ¿qué pasa si prueban algo nuevo y no funciona como esperaban? Y entonces, esas son algunas opciones.

Si eres tú quien los está impidiendo, entonces debes pensar: “Está bien. Bueno, se van a ir para que pueda ayudarlos a saltar y ser su héroe o puedo detenerlos y ser el villano «. Y luego, si no lo hacen y si son ellos los que no quieren saltar, entonces puede tener esa conversación y luego darles una tarea exagerada, hablar con ellos sobre la tutoría e incluso animarlos a saltar a algo nuevo. .

Entonces, cuando miras hacia atrás en tu propia carrera, parece que hiciste muchos de esos saltos, como un gran salto ya sea a través de una industria, a través de una vertical o algo así. ¿Ha habido ocasiones en las que también ha experimentado todo esto en su propia vida?

Qué gran pregunta. Me encanta, Neil. Bueno. Entonces, yo diría, sí, analicémoslo muy rápido. Entonces, cuando dejé la universidad y fui a Nueva York para especializarme en música, fue un gran salto para hacer algo nuevo en Wall Street y eso fue algo que hice por mi cuenta, pero había un sentido de conveniencia, ¿verdad? Necesitamos comida en la mesa. Diría que una vez que obtuve … cuando estaba en la banca y me mudé a la investigación de acciones, ese fue un momento en el que realmente me alejaron de la curva de aprendizaje porque estaba en esta curva, estaba en la banca avanzando y nuestro banco fue adquirido . Hubo una sacudida.

Mi jefe fue despedido y creo que también me habrían despedido, o me habrían dejado ir, pero tenía críticas altas y estaba embarazada. Entonces, la combinación de esos dos, fue como, «No podemos dejarla ir», así que simplemente me empujaron a la investigación de acciones. Y así me empujaron, pero la parte interesante de eso, y creo que esto sucede a menudo a las personas, es que convertirme en analista de acciones se adaptaba mucho mejor a lo que soy y a mis habilidades, por lo que ese paso atrás se convirtió en una oportunidad. para mi.

Otro momento en el que realmente salté fue cuando había sido analista de acciones durante unos ocho años y realmente sentía que sabía lo que estaba haciendo. Estaba en la cima de mi curva, en la cima de mi juego, y me acerco a mi jefe y le digo: “Oye, ya sabes, me gustaría probar algo nuevo. Me gustaría pasar a una nueva curva de aprendizaje ”, y obtuve el viejo“ nos gustas justo donde estás ”. Y entonces, ya sabes, en este punto, he leído “El dilema del innovador” de Clayton Christensen. Entiendo, «Oh, sí, esto se aplica …» O no, no lo entiendo. Tenía esta idea central de que esto también podría aplicarse a mí, así que, ya sabes, para seguir adelante, tendré que dar un paso atrás. Y así, en un año, me interrumpí. Entonces, sí, quiero decir, puedo darte más ejemplos, pero creo que probablemente sea suficiente como punto de partida.

Si. No, eso es genial. Quiero volver a un tema que mencionaste sobre el derecho que sienten los gerentes, especialmente cuando se trata de empleados que, bueno, este es alguien que va a estar conmigo durante mucho tiempo. Espero que siempre estén en mi equipo. Hable más sobre cómo se ve que los gerentes se sientan autorizados por sus empleados.

Si. Entonces, creo que lo que sucede es que, ya sabes, si contratas a alguien, y especialmente si has contratado a alguien y le has dado una oportunidad y le has dado oportunidades y lo has capacitado, Les he dado este foco, realmente hay este sentimiento, como, yo te hice. Yo te hice. Y entonces, hay parte de eso. Eso puede pasar. Bueno, no siempre, pero eso puede influir. Creo que hay otra parte, es solo la naturaleza humana que a medida que avanzamos en una curva de aprendizaje y tenemos nuestro equipo, ya sabes, los ingresos se están expandiendo y los márgenes se están expandiendo y todo está funcionando.

Existe esta tendencia humana a decir, ya sabes, así es como las cosas serán y siempre deberían ser, por lo que solo esperamos que siga siendo así, e incluso que las personas que trabajan para nosotros deberían querer quedarse donde están. porque eso nos facilitará la vida. Entonces, ahí es donde ese derecho comienza a surtir efecto es que nosotros, ya sabes, cuanto más exitosos somos, más creemos que merecemos nuestro éxito y comenzamos a preferir o privilegiar cómo nos sentimos y lo que queremos sobre cómo otras personas sienten qué. quieren y que en el fondo es nuestro derecho.

Entonces, como gerente que lidera el equipo, cuando está atento a todas las reglas que necesita cumplir, ¿necesita constantemente ver esta canalización que está pasando por donde, «Tengo estas reglas y siempre estoy creando nuevas . Siempre estoy buscando nuevas personas para ocupar estos puestos ”, en lugar de decir, ya sabes,“ tengo estas tres personas e individuos que están en mi equipo ”. ¿Es más importante pensar en términos de esa manera o todavía debería pensar en las personas?

Oh, es un ambos / y. Entonces, hay un par de cosas que desea hacer. Entonces, por ejemplo, para cualquiera que esté escuchando esto en este momento, una de las cosas que puede hacer es sacar esta S y decir: “Está bien. Entonces, veamos. ¿Dónde estoy en mi curva de aprendizaje en mi puesto actual? ¿Estoy en la cima? ¿Estoy en el medio? ¿En el fondo?» Porque dependiendo de dónde te encuentres, te gestionarás a ti mismo y gestionarás a las personas que trabajan para ti de forma diferente. Entonces, ¿dónde se encuentra personalmente en su propia curva de aprendizaje y es feliz allí? Esa es la primera pregunta que haría.

Entonces, lo segundo que puede hacer es, está bien, así que piense en las personas de su equipo en este momento. ¿Dónde están? Entonces, desea pensar en sus individuos en su equipo, así que si tiene una persona que está en el extremo inferior de la curva, ¿qué necesitan? Esa persona va a ser más lenta de lo que usted quisiera que sea y, debido a su inexperiencia, puede hacer preguntas como, «¿por qué lo hacemos así?» que puede ayudarte a innovar.

Entonces, parte de lo que debe hacer para manejar a esa persona en el extremo inferior de la curva es, número uno, ser paciente y número dos, asegurarse de que está facilitando el aprendizaje y la capacitación que necesitan para poder pasar al punto óptimo de su curva de aprendizaje. Y harías algo similar con la gente en la parte empinada y en el extremo superior de la curva. Esos son los individuos.

Luego, también puede ver esto como una cartera para construir un equipo de alto rendimiento. Lo que encontramos en nuestra investigación es que, en un momento dado, desea tener alrededor del 70% de las personas de su equipo en el punto óptimo donde saben lo suficiente pero no demasiado. Las cosas son difíciles pero no demasiado. Y por lo tanto, son realmente capaces de innovar y expandirse. Y luego, en un momento dado, quiere que el 15% de su gente se encuentre en el extremo inferior de esa curva de aprendizaje donde se hacen esas preguntas, como, «¿por qué lo hacemos así?» y también está construyendo su canalización.

Y luego quieres que el 15% de tu gente esté en el extremo superior de la curva de aprendizaje, donde sí, se están aburriendo un poco y tendrás que averiguar qué hacer con ellos. Pero también son la memoria tribal. También son las personas que son capaces, si lo desean, de ayudar a que otros se suban a la acera y darles a las personas algo con lo que chocar, como, “Así es como lo hicimos históricamente. Está bien. ¿Qué podíamos hacer? ¿Cómo podríamos intentar las cosas de manera diferente? «

Entonces, miras a las personas como un individuo, en qué curva de aprendizaje están, cómo lo adaptas para que puedan tener éxito y, cuando es el momento, saltas a una nueva curva de aprendizaje, pero también lo miras como un portafolio. Si está tratando de construir un equipo de alto rendimiento, si está tratando de ser innovador, si está tratando de reducir su puntaje de interrupción, desea optimizar los porcentajes que tiene de personas allí en sus diversas curvas de aprendizaje. .

Si. Ahora, hemos estado hablando de estancamiento principalmente en términos de individuos que se sienten como, “Está bien. He alcanzado un límite o he alcanzado una especie de nivelación en esa curva S «. ¿Es posible que todo un equipo se sienta estancado o siempre va a volver alguien en el liderazgo de ese equipo que está en una posición estancada?

Si. Entonces, debido a mi premisa es que la unidad fundamental de interrupción o cambio como individuo, si está mirando un equipo y si encuentra que el equipo está estancado, casi siempre volverá a los individuos en su equipo. Porque piénsalo. Si tienes un equipo y tienes, ya sabes, un equipo de diez personas y siete personas estaban en el extremo inferior de su curva de aprendizaje, eso no es un equipo estancado. Tienes desafíos. Tienes que averiguar cómo los vas a hacer subir esa curva de aprendizaje. Pero ese no es un equipo que está estancado. Y así, siempre regresa a ese bloque de construcción de las personas en el equipo.

Su libro se llama «Construya un equipo A» y creo que, por lo general, cuando pensamos en un equipo A, estamos pensando en un grupo de todas las estrellas que se unen y hacen algo grandioso. ¿Es esa la idea correcta o tiene muchos más matices que eso?

Tiene más matices. Quiero decir, depende. Realmente depende de cuál sea su definición de todas las estrellas, pero si operamos bajo la promesa de que todos están en una curva de aprendizaje y si puede ponerlos en la curva de aprendizaje correcta y administrarlos en función de dónde se encuentran, entonces yo diría que que todo el mundo tiene un alto rendimiento. Tienen diferentes roles y diferentes cosas, roles funcionales que necesitan cumplir dentro del contexto de su equipo, pero si las personas están aprendiendo y realmente, van a tener un alto desempeño independientemente del rol que tengan. Habrá algunos roles que, por supuesto, serán más importantes para el resultado final y supongo que ahí es donde entras en esa categoría típica de superestrellas, pero realmente diría que todos en tu equipo pueden ser un alto potencial si los coloca en una posición en la que puedan aprender y estar en ese punto óptimo de aprendizaje para ellos como individuos.

Bueno, tomemos el ejemplo de alguien que está mirando hacia afuera y ve que una persona en su equipo parece muy desconectada, ya sea que esté en ese punto alto de la curva S o simplemente haya sentido que no está contento con eso. . ¿Cuál es la diferencia entre alguien que no está comprometido y alguien que simplemente no se preocupa por el trabajo y no está realmente interesado en lo que está pasando?

Si. Entonces, esa es una muy buena pregunta. Recuerdo que hace unos años estaba impartiendo un taller a un grupo de directores ejecutivos y uno de los directores ejecutivos me dijo: «Mi gente, el 70% de las personas de mi equipo, no están en una curva de aprendizaje», y él Estaba realmente frustrado y podría sentir esa frustración, pero el hecho es que no era cierto. Es solo que estaban desconectados.

Y entonces, creo que algunas veces, habrá algunas personas a las que simplemente no les importa. Pero creo que la mayoría de las veces, hay otras cosas que están sucediendo. Una podría ser … porque, de nuevo, todo el mundo está en una curva de aprendizaje, entonces la pregunta es ¿en qué curva de aprendizaje están? ¿Pueden siquiera ver que están en una curva de aprendizaje? ¿Pueden ver que la curva de aprendizaje en la que están es importante para el equipo, que es importante para la organización, que lo que hacen es importante? Y si por alguna razón no les importa, creo que la mayoría de las veces, sienten que lo que hacen en realidad no importa.

También hay momentos en los que no les importa y, por lo tanto, resultó que esta es la curva de aprendizaje incorrecta para ellos, trabajar con esta organización, pero todavía están en una curva de aprendizaje, solo significa que no lo están. a la derecha … o esta organización en particular no es la curva de aprendizaje adecuada para ellos. Una vez más, habrá excepciones, pero realmente creo absolutamente, y la investigación lo demuestra, que nosotros, como seres humanos, estamos programados para aprender, que no queremos saber cómo hacer las cosas, descubrirlas, dominarlas, empezar de nuevo, aprender, saltar y repetir. Entonces, si la gente no está haciendo eso, hay algo más en juego.

Entonces, tomemos el ejemplo de alguien que está construyendo un equipo nuevo, un equipo nuevo, una iniciativa nueva que está saliendo, ha contratado a varias personas para que estén en este equipo, ¿cómo pueden aplicar los principios que ha establecido en esas primeras etapas?

Bueno. Amo esa pregunta. Entonces, una de las cosas que puede hacer es, está bien, entonces dice: “Sé que todos están en una curva de aprendizaje. Sé que tengo este equipo o voy a crear este equipo y sé que quiero optimizar teniendo al 70% de mi gente en el punto óptimo «. Entonces, digamos que es un equipo de cinco personas, ¿verdad? Entonces, tres personas en el punto óptimo donde saben lo suficiente pero no demasiado. Ellos realmente … saben cómo hacer su trabajo, pero al contratarlos, hay suficiente que no saben cómo hacer que esto va a ser realmente interesante y atractivo para ellos.

Entonces, desea tener al menos una persona que realmente sea bastante nueva con nosotros para que haga muchas preguntas y desea alentarlos a hacer esas preguntas para que, con el tiempo, también puedan ayudar a innovar, pero también a avanzar. el punto dulce. Puede significar que tendrá que capacitar a esa persona fuera de la organización para poder desarrollarse y crecer en el rol y luego también querrá tener al menos una persona que esté en el extremo superior que realmente sea un experto.

Y si por alguna razón, digamos que estás en una organización muy pequeña, a veces si no tienes a nadie en el personal de tu equipo que se encuentre en el extremo superior de la curva que tenga una experiencia específica, ahí es donde un entra un consultor. Ahí es donde contratas a un timbre y traes a alguien durante tres o seis meses y dices: “Está bien. Te estoy contratando para hacer esto específico. Entiendo que estás en la cima de la curva. No habría muchas ventajas, pero necesito que hagas esto específico y quiero que entrenes a esta persona en el extremo inferior de la acera. O quiero traerlo durante los seis meses para hacer esto, pero una vez que haya capacitado a la gente sobre cómo hacer esto, le permitiré saltar a una nueva curva de aprendizaje y, por lo tanto, seguirá habiendo algo positivo para ti «.

Entonces, ahí es donde comenzaría mirando esas tres personas en el medio, o el 70% en el medio, el 15% en el extremo alto y bajo y simplemente comenzar a diseñar su equipo de esa manera. Entonces, está obteniendo diversidad, pero está obteniendo diversidad desde una perspectiva de curva de aprendizaje. Ahí es donde empezaría.

Esa es una gran perspectiva. Me gustó escuchar eso. Bueno, cuéntenos una historia sobre un equipo con el que se ha encontrado que realmente lo hace bien y algunos aspectos únicos de ellos que no solo mantienen el impulso sino que lo mantienen, evitan el estancamiento. ¿Cuáles son algunas buenas historias que puedes compartir?

Si. Entonces, una de las cosas que es realmente emocionante e interesante es que esta idea de la curva de aprendizaje, la curva S del marco de aprendizaje, hemos descubierto que la gente dice, bueno, ¿quién está interesado en estas ideas? ¿Quién acaba queriendo trabajar realmente contigo? Y lo que estamos descubriendo es que las organizaciones de alto crecimiento quieren trabajar con nosotros porque las organizaciones de alto crecimiento necesitan personas de alto crecimiento y, por lo tanto, atraen a esas personas. Les preocupa no poder seguir el ritmo y eso siempre es una pregunta, pero al mismo tiempo, creen y quieren asegurarse de que la gente pueda seguir el ritmo.

Entonces, déjame contarte una historia divertida que sucedió no hace mucho tiempo. Entonces, trabajamos con una organización llamada Western Governors University . Es una universidad en línea. Tienen más de 100.000 estudiantes. Están creciendo como un 20% por año y realmente están atendiendo a personas que siguieron la ruta tradicional en la educación y no funcionó por alguna razón, por lo que ahora están regresando a la escuela. Como que el 70% o el 80% de su gente está regresando a la escuela de esta manera tan poco tradicional. Y entonces, una de las cosas que sucedieron con esta compañía es que asesoré al CEO, hice esto fuera del sitio con todos sus altos directivos. Super interesante. Todos están enfocados en ayudar a los estudiantes a crecer y tener este viaje en el que se están alterando a sí mismos. Entonces, como puede imaginar, está atrayendo a muchas personas que también quieren romperse y están ansiosas por avanzar en esa curva de aprendizaje.

Bueno, una historia de éxito divertida es que tenían un caballero allí, un director de marketing, que había estado en la organización durante unos 15 años en la cima de la curva, que hizo un muy buen trabajo. Pero ahora, él dice, “Está bien. Entonces, he estado haciendo esto por un tiempo y creo que podría ser el momento de saltar a una nueva curva de aprendizaje. ¿Entonces qué hago?» Entonces, ya sabes, si hablamos de estas ideas, bueno, lo obvio que sucede a menudo es que estoy en la cima de la curva de aprendizaje y la gente dice: «Muchas gracias», y te sacan de la curva. y tu estas listo. Y ellos dicen, “Bueno, no. Este tipo es bueno «. Él dice, “Amo esta organización. Quiero quedarme aquí. ¿Asi que que hacemos?» Entonces, él y el CEO tuvieron una conversación. Son como, “Está bien. Bueno, estamos creciendo un 20% al año. Estamos tratando de interrumpir la educación superior tradicional. Tenemos esta iniciativa completamente nueva que queremos llevar a cabo y que ayudará con la preparación para la universidad. ¿Estarías dispuesto a saltar a esta nueva curva de aprendizaje? » Y él dijo que sí.

Y entonces, aquí, él está en sus 50, principios de los 60. Y así, en lugar de aburrirse porque ha hecho esto durante 15 años, ahora saltó al fondo de esta nueva curva de aprendizaje al lanzar esta iniciativa empresarial de preparación universitaria y, según todos los informes, está haciendo este fantástico trabajo. Entonces, eso es lo que quiero decir cuando digo que estás en la cima de una curva, tienes esta capacidad innovadora latente. Y en lugar de, ya sabes, estar sentado allí diciendo: “Está bien. Estoy aquí. Estoy aburrido. Lo aguantaré ”, y en lugar de que la gerencia diga:“ Oh, ya sabes, ellos no… necesitamos a alguien… necesitamos hacer algo nuevo. Los echaremos a patadas «. En lugar de decir, “Está bien. Eres increíble. Has sido increíble. Queremos que sigas siendo increíble. Entonces, hagamos que salte a una nueva curva de aprendizaje «. Entonces, eso es lo que puede parecer y es súper emocionante para todos los involucrados.

Guau. Realmente emocionante. Está bien. Última pregunta. ¿Cuál fue tu especialidad musical?

Estudié piano. Entonces, estudié piano clásico, pero luego me introduje en el jazz y así estudié algo de jazz. Y yo solo, si. Entonces, la disciplina de ser un estudiante de música se lleva a cabo de maneras muy interesantes e inusuales en mi trabajo ahora.

Muy genial. Bueno, muchas gracias por estar en el programa, Whitney. ¿Por qué no nos dice dónde podemos mantenernos en contacto con usted?

Si. Entonces, probablemente la forma más fácil es ir a mi sitio web, whitneyjohnson.com . Tengo un podcast llamado Disrupt Yourself Podcast que puedes escuchar y también puedes suscribirte a mi boletín si quieres. Envíeme un correo electrónico a [email protected] y lo registraremos.

Suena genial. Whitney, muchas gracias por estar en el programa. Aprecio este episodio. Aprendí mucho sobre cómo romperse y cómo formar un equipo A. Muchas gracias y esperamos volver a hablar contigo.

Neil, gracias por invitarme.

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