Hoy tenemos un invitado especial. Tenemos una llamada grupal en curso. Tenemos a Mark Graban y Greg Jacobson. Hola tios. ¿Cómo estáis los dos?
Marcos:
Haciendo bien. Gracias, Neil.
Greg:
Genial estar aquí.
Mark es un viejo amigo del programa. Ha estado antes. Tiene un gran defensor de Lean. Si conoces a Lean, conoces a Mark. Ha estado haciendo muchas cosas. Entonces, Mark, preséntales a todos a Greg y cómo están conectados.
Marcos:
Seguro. Entonces, mi carrera en pocas palabras fue la de un ingeniero con un MBA, que pensó que iba a desempeñar funciones de liderazgo y mejora continua y empresas de fabricación durante toda mi carrera. En 2005, tuve la oportunidad de dedicarme a la asistencia sanitaria, aplicando Lean y las ideas de mejora continua en hospitales y organizaciones sanitarias. Y luego, en 2011, hubo otra oportunidad de presentación. Así que en realidad fue una conexión mutua nuestra, se acercó a mí y me dijo, oye, ahí está este tipo. Es un médico que está realmente interesado en la mejora continua. Tiene una empresa de software. Es Greg Jacobson. Deberías encontrarte con él. Y lo hice. Y un par de meses después, comenzamos a trabajar juntos y nueve años después, ha sido emocionante ver cómo Greg, como cofundador y CEO, realmente ha hecho crecer KaiNexus. Así que estoy emocionado de seguir siendo parte de ese esfuerzo.
Greg, ¿por qué no te presentas también?
Greg:
Sí, muchas gracias por la presentación, Mark. Entonces mi nombre es Greg Jacobson. Soy un médico de urgencias. Terminé mi residencia en 2004, me interesé mucho en la mejora continua y conocí el libro «Kaizen» de Masaaki Imai. Si alguien quiere una buena introducción al tema, creo que es un buen punto de partida. Era la primera vez que alguien conceptualizaba que la mejora podía ser una ciencia, podía tener una disciplina y realmente podía aplicarse a cualquier sistema. Y así, una cosa llevó a la otra, me di cuenta rápidamente de que no había forma de hacer un trabajo de mejora de manera metodológica sin una plataforma digital. Nunca se me pasó por la cabeza utilizar lápiz, papel y tablones de anuncios. Y así comenzó con el correo electrónico y me di cuenta de que el correo electrónico y las carpetas de correo electrónico eran un grupo completo, solo diré, y luego pensé, bueno, el software no puede ser tan difícil de desarrollar. Y así comenzó el viaje de desarrollar KaiNexus y hacer un prototipo en un departamento de emergencias durante aproximadamente tres o cuatro años. Y luego, en 2011, tuvimos que formar la empresa y recaudar dinero. Y como dijo Mark, tuvimos nuestro primer cliente. Y entonces todo ha sido historia desde entonces. Inicialmente estábamos todos en el cuidado de la salud. Y como hemos repetido a lo largo de los años, tuvimos, diría, un giro menor. Y ahora estamos ayudando a empresas en prácticamente todas las industrias que pueda imaginar.
Entonces, dénos un ejemplo de cómo una empresa puede comenzar con una empresa de atención médica, pero ¿cómo utilizan KaiNexus para realizar mejoras continuas?
Greg:
Tenemos personas que vienen a nosotros, quizás el 10% o el 15% de ellos dicen que nos gustaría hacer un trabajo de mejora continua y no sabemos cómo empezar. Y nos damos cuenta de que queremos que tal vez 1000 o 5000 personas realicen este tipo de trabajo. Entonces, inmediatamente se dan cuenta de que existe una necesidad de tecnología para ayudar a respaldar eso. Y luego tenemos tal vez el 85% o el 90% de las personas que vienen a nosotros y nos muestran sus documentos de trabajo y sus hojas de cálculo de Excel y sus correos electrónicos y sus tableros de anuncios, y es solo una pesadilla organizacional. Realmente es tan difícil mantenerse al día con el sistema que no pueden hacer cosas como mejorar. Entonces, inicialmente, si hubieras hecho la pregunta, solo hubiera dicho, oh, todo es de abajo hacia arriba. Vaya al frente, usaré Urgencias como ejemplo. Vas a los médicos, vas a las enfermeras, vas a la gente de transporte, vas a la gente de limpieza, vas a la gente de registro y dices, ¿qué te frustra en tu lugar de trabajo? ¿Qué podemos hacer para facilitarlo? E implementa cambios de bajo costo y bajo riesgo. Y entonces, en un mundo sin un sistema electrónico para hacer eso, lo escribirías en lápiz y papel, pero en un mundo de KaiNexus, sacas tu teléfono, pones tu oportunidad de mejorar, si quieres, y nosotros puedes llamarlo como quieras, tu idea. Usemos términos no ajustados. Tiene una idea sobre cómo quitar 10 o 15 segundos de un proceso o simplemente hacer algo más simple, o simplemente hacerlo mucho más agradable para un miembro del personal o un paciente. Lo pones en el sistema y luego se enruta a tu gerente. Y luego se puede construir un pequeño proyecto alrededor de eso. A veces puedes configurarlo como quieras. Y luego, otras organizaciones se acercan a nosotros para realizar eventos Kaizen a mayor escala o mapas de flujo de valor o más de los tradicionales esfuerzos Lean de arriba hacia abajo. Y luego visualización de KPI. Y entonces tenemos organizaciones haciendo y poniendo todos sus KPI en KaiNexus y luego vinculándolos a su trabajo de mejora. Y finalmente, tenemos muchas organizaciones que están haciendo un trabajo de implementación de estrategias, o Hoshin Kanri. Y entonces, están poniendo toda la información relacionada con eso también en KaiNexus. Tal vez sea una descripción general de dos minutos de cómo la gente usa KaiNexus.
Es genial. Creo que ha hecho un buen trabajo demostrando el gran abismo que existe entre lo que la mayoría de nosotros pensamos. Tengo que mejorar esto. Así que aquí hay un montón de documentos que escribí. Quizás llegué al nivel de hacer una hoja de cálculo. Enviamos algunos correos electrónicos. Pero luego miramos a través de ese abismo y vemos, oh, Dios mío, hay todo este software realmente complicado que necesito instalar para que todo funcione. Entonces, Mark, te haré esta pregunta. Si alguien está parado en ese lado de ese cañón y dice, no sé, como, ¿qué es lo primero? Greg usó la palabra sistema, como, ¿cómo construye el líder ese sistema fundamental que realmente puede aprovechar algo como la mejora continua?
Marcos:
En muchos casos, comienza con el primer paso, la construcción de una cultura de mejora continua en una organización y que realmente se convierta en la opción predeterminada. Toma tiempo. No es como encender un interruptor de luz y un líder dando un discurso mágico y diciendo, está bien, puf, ahora somos una cultura de mejora continua. Así que he visto organizaciones que tienen mucho éxito al comenzar con algo pequeño. Si queremos transformar toda la organización, comencemos con un sitio. Comencemos con un departamento. Comencemos con un equipo. Practique los comportamientos de los líderes y las metodologías y mejórelos y refínelos y mejore continuamente su propio enfoque para la mejora continua, y luego diversifique desde allí. Entonces, si ese proyecto piloto inicial con mejora continua ha ido bien, eso genera atracción en el resto de la organización, donde otros están escuchando grandes cosas de cómo la mejora continua ha beneficiado a empleados, clientes y líderes. Y luego puedes ayudar a difundir eso a través de la organización. Creo que ese enfoque de comenzar con algo pequeño, comenzar de manera modesta y luego aprovechar los primeros éxitos es más exitoso que un lanzamiento generalizado de la gran empresa.
Así que escuché de ti que realmente se está implementando esa cultura y esa mentalidad antes de que llegue la tecnología.
Marcos:
Creo que puede ir de la mano. Quiero decir, Greg probablemente tiene algunos ejemplos de personas que usan KaiNexus para ayudar realmente a comenzar, incluso si estuvieran comenzando en parte de la organización. Creo que los comportamientos y la tecnología pueden ir de la mano.
Traigamos a Greg para esto. Hable de eso, a medida que avanza la tecnología, luego la cultura avanza y se empujan unos a otros en eso. ¿Cuál ha sido tu experiencia al respecto?
Greg:
Probablemente, el primer lugar para comenzar a pensar en esto es comprender, a qué nos referimos cuando usamos el término cultura. Así que me encanta la definición de cultura de Seth Godin, que es que personas como nosotros hacemos cosas como esta. Y entonces existe este reconocimiento de que no se puede guiar por la cultura. No pueden simplemente sentarse y decir, esto es cultura. Esta es la definición de nuestra cultura. Pero la cultura realmente es una manifestación de todos los comportamientos colectivos que está haciendo una organización. Entonces, para mí, hay tres aspectos en el desarrollo de una cultura de mejora continua, que cuando decimos que queremos decir, una organización que permite a todas las personas, y no solo eso permite, sino que casi espera que todas las personas ayuden a mejorar la organización todos los días. Lo que es un punto y una punta son los comportamientos de liderazgo. Otro aspecto es la metodología de mejora. Y luego el último diente es una tecnología. Y los comportamientos de liderazgo, podemos hablar de eso. Eso probablemente podría ocupar varios podcasts. Mejorar la metodología, si hablamos de intentar que la gran mayoría de la gente se involucre en esto, tiene que ser simple y muy accesible. Y luego la tecnología, mucha gente dice, bueno, espera, espera. Esta cosa de la tecnología, realmente no veo por qué la necesitamos. Me gustaría que la gente pensara por un segundo que el papel no existía hace 500 años como existe hoy. Así que incluso el papel y el bolígrafo son una tecnología. Entonces, cualquier cosa que vayas a hacer que no sea una historia oral es tecnología. Entonces, te preguntaría, si vas a entrenar para un maratón, ¿deberías ir a sacar algún par de zapatos del armario? O lo que es probablemente lo mejor es que saques los zapatos adecuados del armario y compres unos zapatos para correr. Entonces, ¿eso significa que necesita obtener zapatos para correr hechos y hechos a medida que cuestan $ 25,000 o algo así porque serán únicos para usted? No, probablemente solo un par normal y razonable de zapatos para correr bastará. Y entonces creo que Mark tiene toda la razón, que esta no es una situación en la que, la orientación, necesitaría algún tipo de tecnología para hacerlo. Así que creo que van de la mano, pero el simple hecho de comprar la tecnología o implementarla va a fallar a menos que haya una metodología y que también haya comportamientos relacionados con ella.
Traigamos todo a nuestro tema central del lugar de trabajo digital. Muchas empresas en las que ya llevamos más de seis meses casi en esta pandemia, muchas empresas tuvieron que dar el primer salto de lo que llamamos nivel uno al lugar de trabajo digital de nivel dos donde la oficina ya no es el centro, son tratando de averiguar cómo utilizar estas herramientas digitales. ¿Cómo se siente, cuando se trata de un tema como la mejora continua, si una empresa ya tenía la mejora continua como parte de su cultura, y algo que les importaba, y ahora todos están distribuidos, están trabajando en entornos remotos, ¿Cómo pueden salvar esa brecha? Mark, ¿por qué no nos llevas este?
Marcos:
Lo primero que me viene a la mente en estos días son las organizaciones de atención médica con las que he trabajado, y estas organizaciones se han lanzado a formas de trabajo completamente nuevas en las que gran parte de la prestación de atención médica sigue siendo, por naturaleza, trabajo físico entregado en persona en caso de emergencia. habitación o una clínica o lo que tengas. Se le ha dicho a muchas personas de mejora de procesos, por lo que es una frase un tanto insultante, usted es personal no esencial. Y la organización no significa literalmente eso cuando tienen una cultura de mejora continua. Pero mi punto es que los entrenadores y facilitadores de mejora de procesos internos han sido empujados a este nuevo modo de trabajar desde casa. Y ahora están tratando de respaldar y trabajar con proyectos y desarrollar nuevos flujos de trabajo con personas que se encuentran en el lugar de trabajo físico, pero que son remotas. Entonces, la gente está usando tecnologías de videoconferencia. En la metodología Lean, hablamos mucho de salir de la oficina o de la sala de conferencias y salir al lugar de trabajo real. Las personas utilizan las videollamadas de FaceTime para hacerlo de alguna manera, siempre que puedan hacerlo sin poner en peligro la privacidad o la confidencialidad del paciente. Entonces, la gente tiene que adaptarse a nuevas formas de trabajo. Y eso incluye, creo, a los clientes de KaiNexus que continúan usando la misma metodología, la misma tecnología, los mismos comportamientos de liderazgo, pero ahora están superponiendo esta virtualización adicional o distancia a lo que están haciendo. Cuando esa base ha sido sólida, creo que la gente ha podido construir sobre eso. He hablado con personas que han dicho que debido a su trabajo en la construcción de esta cultura de mejora continua durante los últimos dos años, dirían, oye, todavía no hemos llegado al destino. Pero hemos logrado grandes avances en la cultura de que sus organizaciones se han adaptado más, por un lado, a las nuevas demandas, temores y riesgos de COVID-19, pero, en segundo lugar, han sido más adaptables para aumentar la virtualización.
Greg, ¿cuál ha sido su experiencia a medida que las empresas han hecho un gran cambio hacia los lugares de trabajo digitales? ¿Cuáles son algunas de las oportunidades únicas que han visto, tanto en algunos de sus clientes como en su propia empresa?
Greg:
Desde nuestra perspectiva, el cambio de pasar de ser en persona a ser completamente virtual se realiza en casi una conversación de 10 minutos con el otro cofundador. No fue una decisión difícil de tomar. Y la transición en realidad no fue difícil. Pero les contaré algunos de los errores que cometimos mientras hacíamos esto, pero también mencionaré que una de las razones por las que no fue difícil fue porque KaiNexus, en su esencia, comenzó como una empresa virtual. Inicialmente, cuando Matt Paliulis, mi cofundador, y yo comenzamos KaiNexus, fue un ajetreo secundario. Trabajamos en él las noches y los fines de semana y casi durante varios años lo trabajamos las noches y los fines de semana y estuvimos en diferentes estados. Y por períodos de tiempo estuvimos en diferentes países. Yo era un médico de urgencias, y durante aproximadamente dos años y medio estuve viajando y haciendo trabajos de viaje. Y siempre hemos tenido oficinas tanto en Dallas como en Austin. Y entonces ha habido un componente virtual que siempre ha existido. Y aunque en realidad amo el papel para muchas cosas, KaiNexus, probablemente tengamos una resma de papel en 10 años que se conserva, tal vez incluso menos que eso. Así que, básicamente, ya somos una empresa sin papel. Pero odio ser blanco y negro sobre las cosas. Así que hay muchas cosas que me gustan del papel. Todavía veo pacientes y escribo en papel mientras me relaciono con alguien. Creo que escribir en una computadora es mucho menos atractivo para el paciente. Entonces, fue una transición fácil. Pero desde esa perspectiva, también, nuestro producto es digital. Entonces, lo que fue más fácil desde ese lado de las cosas, pero algunas de las cosas que creo que se perdieron fue realmente la empatía creada por todas las pequeñas conversaciones que ocurren al azar. Las reuniones con más de tres o cuatro personas son mucho más difíciles desde un punto de vista colaborativo y una plataforma de videoconferencia virtual. Y eso es algo a tener en cuenta cuando tenemos reuniones más grandes o sesiones de trabajo con personas. Y luego, la otra cosa en la que pienso, hasta la semana pasada, solo cometí un error fue que mantuve mi cadencia normal de uno contra uno donde tienes una cultura en KaiNexus de hacer uno contra uno con personas en las que solo tomamos medio tiempo. hora o simplemente se comunican entre sí, y a veces es posible que no hablen de negocios o KaiNexus durante 30 minutos, o a veces pueden tomar mucho tiempo, pero asegúrese de hacer un esfuerzo para conversar con la gente en un ambiente relajado. manera. Creo que eso es muy importante. Eso es algo a tener en cuenta durante la transición. Así que no sé si eso es exactamente lo que tenías en mente como respuesta. Pero esas eran algunas de las cosas en las que estaba pensando para hacer la declaración, oh, tuvimos un momento realmente fácil de hacer. No significa que no cometimos errores y no significa que no tuviéramos que cambiar las cosas. Pero en general, ha sido extremadamente esclarecedor que ciertamente no puede decir que somos menos productivos y, en muchos casos, somos más productivos al entrar en este marco.
Mark, ¿qué agregarías a eso en términos de cómo has visto a otros clientes y clientes realmente decir, guau, hay oportunidades aquí que ni siquiera nos dimos cuenta de que teníamos frente a nosotros?
Marcos:
Buena pregunta. Pensando en los marcos de estos niveles de trabajo virtual, creo que la gente todavía, tal vez ahora, está recuperando las cosas para volver a ser tan buenas como antes. Y creo que la siguiente fase, como la gente se da cuenta, no es una normalidad temporal, es una nueva normalidad que va a llevar a una mayor creatividad en torno a ser más eficaz. Entonces, usaré un ejemplo, y Greg, perdóname, no estoy tratando de molestarlo, pero pensando en nuestras reuniones bianuales del equipo de KaiNexus con personas en diferentes lugares, como Greg mencionó, fue realmente importante obtener juntos dos veces al año para estar en Austin, para estar todos juntos en la misma habitación. No solo por el trabajo en la habitación, sino por el tiempo social y realmente pasas la mayor parte de esos días de vigilia en pareja juntos. Entonces, ahora con la pandemia, hicimos esa reunión semestral en julio como una reunión virtual. Y eso fue mucho, no fueron días completos, pero fueron como medio día, porque creo que nos damos cuenta de que tenemos nuestros límites de cuánto tiempo podemos dedicar a una reunión web. Pero seguía siendo el mismo formato en el que nos reunimos virtualmente. Fue difícil hacer tantas cosas sociales, pero pudimos hacer negocios. Así que el desafío, simplemente lo voy a lanzar. Greg, quería hablarte de esto. Así que nuevamente, discúlpese por mencionarlo en un podcast.
También podría hacerlo frente a mucha gente.
Marcos:
Pensando en el futuro, Greg está bien con la transparencia. Sé que no está tratando de patearme a través de la computadora. Pensando en nuestro próximo encuentro en enero. ¿Cómo hacemos esto de una manera más asincrónica? ¿Pueden las personas grabar actualizaciones sobre su parte de la empresa y publicarlas como videos privados de YouTube? Les decimos a todos que, oye, para el próximo martes, deben tomarse el tiempo a su conveniencia para ver todo el presente en sus actualizaciones, y luego, tal vez tengamos un tiempo más corto en el que estemos todos juntos y podamos crear equipos virtuales y discusiones y cosas que son mejores cuando solo se pueden hacer de forma sincrónica.
Greg:
Sí, eso me encanta. Lo que es interesante, me estás recordando, Mark, que casi siempre hacemos un informe después de la reunión anual y semestral. Y creo que simplemente nos olvidamos de hacer eso, porque no estábamos todos juntos y no estaba en el calendario. Entonces creo que es una gran idea. Creo que podríamos utilizar grupos más pequeños de personas cuando hay 20, 25 personas en una sola reunión y, aunque estas videoconferencias son bastante excepcionales, existe cierta latencia. Y entonces la gente siente que está hablando por encima de la gente, incluso si es solo 0,25 segundos de latencia. No puede replicar completamente el habla humana. Y entonces creo que, aumentando el número de sesiones de grupo que hacemos, reduciéndolo a tres o cuatro personas aumentando. Quiero decir, realmente, cuando estás hablando con respecto a la presentación, no quiero decir que la presentación sea la parte aburrida. Pero la presentación, como dijiste, es la parte que puedes consumir cuando quieras consumirla, que la verdadera magia en ese tipo de entorno va a suceder cuando estés discutiendo los datos que se presentaron. Así que sí, eso me encanta. Y puedes meterte conmigo cuando quieras, Mark.
Y escucho lo mismo de muchas otras personas. Unas pocas cosas. Una es que a veces las mejores conversaciones que tienes que realmente dan forma al plan de negocios y la estrategia ocurren después de que termina la reunión, te vas, tal vez estás tomando una comida antes de tu vuelo, o estás caminando hacia el estacionamiento o estás con otra persona, y ahí es cuando ocurren esas conversaciones y vínculos realmente profundos. Pero ahora estamos configurados para que, una vez finalizada la llamada de Zoom, cuelgue y listo. Y no obtienes esa conexión. Y creo que, y esto es lo que llamamos lugares de trabajo digitales de nivel cuatro, cuando el tiempo se vuelve extremadamente importante, porque reconoce que no puede pasar ocho horas en una videollamada, simplemente no va a ser bueno para usted. Entonces, el tiempo se vuelve extremadamente importante. Tienes que aprovechar bien ese tiempo. Entonces, averigüe, bueno, dejemos que todos vean los videos primero, y luego usemos el tiempo que tenemos para hacer las cosas realmente importantes, que es mientras hay algún tipo de socialización o una discusión intensa sobre las cosas, realmente reservamos el tiempo. que tienes para esas cosas importantes. Me gusta adónde van con eso.
Greg:
Y creo que sería importante asegurarse de decirle a la gente que esta no es una presentación pulida. Quiero decir, no quiero que pierdas tiempo editando. ¿A quién le importa todo eso? Simplemente repase la presentación. Esa no es la parte importante. La parte importante es simplemente transmitir la información. Ayudará a facilitar futuras conversaciones. No sé si vamos a entrar en los niveles, pero encuentro todos estos niveles súper fascinantes. Entonces no sé si esa es una pregunta futura, Neil.
Podemos profundizar en ello más tarde. Haremos una sesión de seguimiento, porque realmente lo es, como si empezaras a darte cuenta de dónde están todos en esto. Y creo que eso fue algo que me impactó mientras ponía las cosas juntas. Todos pensaron, está bien, sí, pasamos por el trabajo remoto, por lo tanto, todos estamos en el futuro del trabajo. Es como, no, no lo somos. Estamos en casa. Eso es como un pequeño paso que está ahí. Entonces, reconocer que hay empresas que han estado haciendo esto durante mucho tiempo, y han allanado ese camino y han demostrado cuál es el valor real del trabajo remoto, de los equipos distribuidos, y cómo lo están superando y no lo han hecho ‘ Resolví todos los problemas, pero hay muchas cosas a las que pueden llegar. Antes de dejarlos, quiero que solo respondan una pregunta más. Ambos son expertos en cambios de comportamiento porque esa es la esencia de la mejora continua. Si estás hablando con directores ejecutivos que están pensando, sí, quiero que mi equipo se adapte para adaptarse a este estilo de vida digital, ¿qué es una cosa que puedes dejarles en términos de hacer estos pequeños cambios de comportamiento mientras busca hacer esas mejoras?
Marcos:
Creo que la mejora continua y tener esa cultura y hacer crecer esa cultura requiere cierto nivel de confianza. No sé cómo mide o mide la confianza en su organización. Probablemente haya un espectro o una curva de campana. Hay un nivel mínimo de confianza en el que la gente se da cuenta de que si a la empresa le va bien, a mí también me va bien. Creo que tiene que estar ahí. Las personas deben sentirse seguras al hablar y señalar los problemas, que no se les culpará ni se les castigará por señalar oportunidades de mejora. Nos estás haciendo quedar mal. Y luego debe existir esa confianza en que, a medida que mejoramos en la organización, las personas no van a perder sus trabajos como resultado. Así que creo que esa es una de las cosas realmente importantes que se deben implementar. Quiero felicitarlo, es otro médico de urgencias y director ejecutivo, como Greg, pero el Dr. Eric Dickson es director ejecutivo del sistema de salud UMass Memorial. Así que han estado en este viaje durante unos siete años trabajando para crear una cultura de mejora continua. Eric predica con el ejemplo. Él es el animador. Él es la persona principal en cambio de cultura como CEO. E incluso durante la pandemia aquí, recientemente tuve la oportunidad de entrevistarlo sobre esto. Vieron una reducción del 40% en los ingresos casi de inmediato, debido a la pandemia. Y a diferencia de muchos sistemas de salud, no despidieron a nadie ni a nadie. ¿Es porque tenían dinero para gastar? No, se dieron cuenta de que esa era la mejor decisión a largo plazo de la organización. Y así Eric obtuvo la aprobación de su junta. Esa fue una decisión que tomaron para invertir en su gente en términos de capacitación y mejora continua y redistribuirlos en otras áreas. Y les diré, la lealtad que predeciría que la acción engendrar conducirá a una mejora aún más continua en el futuro.
Genial. Esa confianza tiene que estar ahí. Y para ti, Greg, ¿cuál crees que es la esencia de si estás dispuesto a hacer ese cambio de comportamiento, en qué deben concentrarse?
Greg:
Así que voy a responder de dos formas diferentes. Uno, Mark robó la única palabra que quería usar, que es confianza. Así que voy a insertar otra palabra en su lugar, no en su lugar, además de que es el acto de ser realmente intencional al escuchar. Creo que una de las cosas más importantes que pueden hacer los líderes es escuchar pero no escuchar de forma pasiva, realmente escuchar de forma activa. Y así, cuando alguien te diga algo, que se lo repitas. Entonces, lo que te escucho decir, Mark, es que si los líderes tienen confianza en la organización, etc., etc., etc. Y creo que la escucha activa crea una gran cantidad de conexión con la gente. Y ese es un comportamiento o atributo que los líderes realmente necesitan hacer bien. Quiero incluir dos libros que creo que son realmente importantes, y ninguno de ellos es de mejora continua o libros Lean. Uno es «Drive» de Daniel Pink. Creo que si no tienes una comprensión fundamental de lo que motiva a las personas hoy en día, estarás perdido. Así que ese es un libro que si no ha leído, debería leer de inmediato. Y luego «Atomic Habits» de James Clear es el segundo porque realmente de lo que estamos hablando es de desarrollar hábitos. Ahora hablamos de hábitos organizacionales, pero los hábitos organizacionales son manifestaciones de hábitos individuales. Entonces, la situación que un líder debe proporcionar es una, la chispa inicial, encender el fuego, pero luego avivar el fuego y el seguimiento. Entonces, el seguimiento no responsabiliza a las personas. Ciertamente podrías intentar hacer eso. Pero me gusta cuando Mark habla de que responsabilizar a las personas parece que estás causando problemas a las personas casi por no hacer eso. Así que usemos un término de seguimiento. Por lo tanto, no solo desarrollaremos comportamientos que permitan a las personas participar en la mejora todos los días, sino que también haré un seguimiento a medida que avanzo, me acerco y hago mi uno a uno con todos mis vicepresidentes o líderes de división o quienquiera que se presente la organización. Pero estás siguiendo. Oye, Mark, ¿cómo es el sistema de gestión de ideas? ¿Cómo es su sistema de mejora continua? ¿Cómo es KaiNexus? Con suerte, siempre es KaiNexus, pero cómo van esas cosas y hazlo de manera colaborativa. Y creo que esas son probablemente algunas de las cosas más importantes que un líder no solo puede hacer, sino que tendrá que hacer para realmente mover la aguja hacia la mejora continua.
Puntos impresionantes. Me encanta el aspecto de la escucha, porque especialmente en este momento, no hay forma de que una persona sepa lo que debe hacer todo el tiempo. Es simplemente imposible. Tal como es el mundo, no hay forma de que una sola persona pueda hacer eso. Por lo tanto, debe escuchar a la gente porque hay mucha información nueva que nunca antes había experimentado. Y todos lo están experimentando de manera diferente. Entonces eso es muy importante. Y me encantan los dos libros que mencionaste, cuando hablamos de cómo se ve el liderazgo en ese nivel tres, cuatro, cinco, se trata de comprender a los humanos. Tienes que saber qué es lo que impulsa a los humanos, entendiendo esas cosas a un nivel profundo, no puedes salirte con la tuya simplemente asumiendo que sabes estas cosas. Entonces eso es realmente importante. Y si tienen alguna conexión con James Clear, háganmelo saber para que pueda incluirlo en el programa porque soy un gran admirador de su trabajo. Siempre twitteando sus cosas. Muchas gracias por estar en el programa, chicos. KaiNexus es el producto del que hemos estado hablando. Pero, ¿qué otros sitios web, otras cosas con las que podemos verlos?
Greg:
Bueno, principalmente me encontrarán en KaiNexus . Nos sentimos realmente honrados de trabajar con Mark durante casi una década. Entonces Mark tiene sus atletas en muchos incendios. Mark, ¿quieres agregar algo más?
Marcos:
Sí, entonces me pueden encontrar en línea. Soy desagradablemente fácil de encontrar en línea. Puedo encontrarme en markgraban.com . Leanblog.org es mi blog y tengo podcasts allí. Así que esos son los principales lugares en los que la gente puede encontrarme.
Excelente. Bueno, gracias, chicos por tomarse su tiempo con nosotros. Realmente aprecio esta conversación. Es bueno ver cómo la mejora continua se superpone con el lugar de trabajo digital y cómo las personas pueden hacerlo. Así que muchas gracias por todo lo que haces.
Marcos:
Gracias, Neil.
Greg:
Muchas gracias.
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