Los líderes necesitan tener conversaciones difíciles

Estoy bien. Gracias, Neil. ¿Cómo estás?

Lo estoy haciendo genial. Gracias. Peter, quiero empezar preguntándote cómo quieres que te conozcan. Has recorrido un largo camino en tu carrera. Has sido tantas cosas. ¿Qué es lo más importante para ti en términos de dejar tu legado?

Responderé a esto de una manera que se me ocurre ahora mismo, pero no he pensado mucho en esta respuesta en particular. Lo que diré es ayudar a las personas a aparecer como adultos en la sala, y cuando pienso en el resultado de lo que paso mi tiempo haciendo, está ayudando, en muchos casos, a personas muy exitosas a convertirse en grandes líderes y lo sé. mucha gente que tiene mucho éxito y que no son líderes particularmente fuertes. Conozco muy, muy pocos líderes exitosos que no sean también personas exitosas. Entonces, quería ayudar a traer otro nivel de liderazgo de la capacidad de las personas para inspirar a quienes los rodean y vivir vidas de las que están orgullosos e impactar y conectarse con las personas de maneras poderosas.

Dijiste «aparecer como adultos», lo cual es realmente interesante para mí. ¿Siente que hay un nivel de madurez que la mayoría de nosotros no ha alcanzado en lo que respecta al mundo empresarial?

Creo que hay muchas cosas que hacemos en nuestras vidas que surgen de lugares muy jóvenes, ¿sabes? Creo que la forma en que reaccionamos ante las personas cuando nos dan su opinión, la forma en que reaccionamos ante situaciones que pueden resultarnos incómodas. Reaccionamos de maneras en las que estábamos condicionados para reaccionar y también eso trae a colación todo tipo de miedos que vienen de lugares muy jóvenes y creo, como adultos, que es útil, podríamos ser más poderosos, y como líderes, podemos ser más Influyentes y exitosos cuando actuamos desde un lugar que no está condicionado desde una edad muy temprana.

Bueno, eso nos lleva bien a tu libro. Y hay una línea de la que quiero comenzar con donde dices, «si puedes sentir todo, puedes hacer cualquier cosa». Interesante consejo. No es algo que realmente esperarías ver en un libro de negocios. Entonces, quiero que nos lo revele un poco.

En realidad, el impulsor más fundamental de nuestro comportamiento son nuestras emociones y no hablamos de ellas, y la inteligencia emocional es realmente una forma de hablar de ello sin realmente comprometerse con ella en cierto sentido porque es una conversación muy intelectual. Pero haré un experimento mental rápido que también comparto en el libro. Piensa en una conversación, una conversación difícil que no estás teniendo, una conversación difícil que sabes que deberías tener y que planeas tener y, sin embargo, has presionado.

Y ahora considere por qué no ha cumplido, y por cierto, estoy hablando de una conversación, pero esto podría ser cualquier tipo de riesgo, cualquier movimiento audaz, cualquier cosa, ¿verdad? Considere por qué no ha tenido esa conversación. Y estoy dispuesto a apostar que sabe todo lo que necesita saber para tenerlo, que ha tenido mucha habilidad para tenerlo, que ha tenido tiempo y oportunidad para tenerlo. Entonces, esas son generalmente las cosas que abordamos cuando algo no está sucediendo. Capacitamos a las personas o administramos el tiempo, pero esas no son las cosas que se interponen en el camino de nuestro trabajo más importante.

¿Así que qué es lo? Y es porque hay algo que no queremos sentir. Si tengo esa conversación difícil, es posible que tenga que sentir la desconexión entre nosotros y luego tengo que sentir el conflicto, puede que tenga que sentir vergüenza si regresas a mí, ya sabes, es posible que estés a la defensiva y eso podría ponerme a la defensiva. , o podrías volverte pasivo-agresivo y yo tendría que sentir la incomodidad de esa agresividad pasiva.

Y detrás de todo, si estamos dispuestos a sentir todo, la cita de la que hablabas antes, si estamos dispuestos a sentir el conflicto y la desconexión y la vergüenza y la actitud defensiva y la agresividad pasiva, si estamos dispuestos a hacerlo. sentir todo, entonces podríamos hacer cualquier cosa, entonces nada nos impide seguir adelante y lo que es más importante para nosotros.

Y así, resulta que la clave para ser un líder efectivo y una persona efectiva en el mundo, la clave es estar dispuesto a sentir todo lo que nos libera, nos libera para actuar de maneras que creemos que nos traerán valor y valor para las personas que nos rodean y para el mundo.

Por lo tanto, denos algunos ejemplos del mundo empresarial sobre cómo las personas no están dispuestas a sentir esos resentimientos.

Toda la conversación en sí misma es una. Aquí está otro. Alguien te da su opinión e inmediatamente te pones a la defensiva, ¿verdad? E inmediatamente explicas y la actitud defensiva puede ser muy sutil. Podrías simplemente explicar, «pero esto es lo que no entiendes». Y explica, bueno, ¿por qué? Bueno, como no quiere sentir que ha hecho algo mal cuando recibe comentarios, no quiere sentirse incomprendido. No quieres sentir esas cosas.

Bueno, aquí está la cuestión. Si vas a liderar, serás malinterpretado y será mejor que te sientas cómodo con la sensación de ser malinterpretado porque si tienes que controlar cómo te ven todos, probablemente no puedas hacer nada público porque la gente te va a percibir mal. Entonces, tienes que estar dispuesto a sentir eso y tienes que estar dispuesto a sentirte asustado para poder hacer cosas aterradoras. Vas a tener que hablar en público. Vas a tener que tomar una posición. Vas a tener que tomar una decisión. Todas esas cosas requieren que sienta algo que podría resultarle muy incómodo.

Entonces, es como, no puedo imaginarme pasar una hora en los negocios o en una organización sin sentir cosas, y si nos estamos protegiendo de sentir cosas, entonces probablemente haremos todo lo posible para que todos los que nos rodean feliz y nada más y eso lo convierte en un liderazgo muy ineficaz y una vida muy estresada y quemada.

Cuando hablas de sentir estas cosas, siento dos tensiones en mí. Una es que estás diciendo que necesitamos sentirlos presentes, estar en medio de ese sentimiento y sentirlo realmente profundamente. Y la otra es observar más el sentimiento, más como un espectador, dar un paso atrás y ver el panorama general. ¿Qué tipo de tensión genera eso en la forma en que desea que las personas lideren con coraje emocional?

Creo que son ambos. Creo que observarlo desde afuera es un poco desapegado y podría hacer que sea más fácil experimentar el sentimiento sin sentirlo realmente por completo, pero creo que el objetivo no es hacer que esos sentimientos desaparezcan. El objetivo es reconocer que existen, sentirlos, pero seguir actuando incluso frente a ellos. Entonces, ese es, en última instancia, el objetivo y creo que tienes que sentirlo y ser capaz de superarlo hasta cierto punto para lograrlo.

A medida que las personas revisan su material, su libro, sus entrenamientos, todas las otras cosas que hace, ¿cómo cambia el vocabulario al interactuar con muchos de estos conceptos?

El objetivo es reforzar nuestro coraje emocional, desarrollar nuestro músculo de coraje emocional de que ser emocionalmente valiente no es algo de lo que aprenda y luego pueda hacer de inmediato. Tienes que experimentar realmente la incomodidad de algunos de estos sentimientos. Y cuando sientes la experiencia de la incomodidad y actúas en medio de la incomodidad, entonces aumentas tu capacidad de actuar poderosamente en el momento, estás aumentando tu coraje emocional. Entonces, la forma en que escribo el libro es que hay muchas actividades, ya sabes, muchos capítulos, 48 capítulos. Hay 12 capítulos en cada una de las categorías de las que hablo en el libro, que tratan de desarrollar la confianza en uno mismo y la conexión con los demás y el compromiso con el propósito y el valor emocional. Y cada capítulo tiene algo que hacer que a veces no requiere una cantidad de tiempo adicional. Es la forma en que haces algo de manera diferente. Muchas veces hacer esas cosas te ahorrará tiempo porque se trata de correr un pequeño riesgo y conseguir algo de tracción. Pero la forma en que lo haces, la forma en que construyes ese músculo es utilizando el músculo. Entonces, no quiero que la gente aprenda sobre el valor emocional. Quiero que desarrollen su coraje emocional porque eso es lo que se traduce en un impacto enorme en el mundo.

Quiero volver a un concepto al que aludiste antes, y también está en tu libro, donde dices que, de niños, solíamos tener todo este coraje emocional pero lo perdimos en el camino. ¿Puedes profundizar en eso por nosotros?

Si. Entonces, cuando éramos niños muy pequeños, estábamos muy dispuestos a expresarnos, a correr riesgos, a parecer tontos, a hacer lo que sea. Realmente no nos importaba. Estábamos en nosotros mismos. Y luego, a medida que nos hicimos mayores, y ni siquiera mucho mayores, solo un poco mayores, y la gente nos reprendió por la forma en que actuamos o nos avergonzó, fue realmente doloroso y nos volvimos hirientes. Pero también hay algo más, que es, cuando eres un niño, un niño pequeño, estás en tu expresión completa, como, puedes expresarte de muchas maneras creativas. Hay muy pocos niños muy pequeños cuando dices, «Haz un dibujo», y ellos dirán, «No, no soy un buen dibujante», ¿verdad? Eso no va a suceder.

Pero casi todos los adultos, a menos que seas increíblemente hábil, dirán eso, ¿verdad? Entonces, hemos aprendido a ocultar partes de nosotros mismos porque no creemos que esas partes de nosotros mismos sean lo suficientemente buenas. Y así, lo ocultamos. Y lo hemos ocultado porque hemos sido cambiados de una forma u otra generalmente por personas que nos miraron y dijeron: «Vaya, eres un cajón terrible». Y luego, por primera vez en nuestras vidas, piensan: «¿Eh?» Y podría ser mucho más sutil que eso, miras una imagen que dibuja un niño pequeño y dices: «Oh, ¿qué es eso?» Y dicen, “Es un dinosaurio. ¿No puedes decirlo? Y estás como, “No, está bien. No sabría decirlo. No parece un dinosaurio ”, y ahora piensan que en realidad no pueden expresarse. Y entonces, originalmente tienen esa expresión completa y luego la apagan. Y así, como adultos, tenemos que recuperarlo.

Entonces, los niños muy, muy pequeños lo tienen. Creces un poquito y todavía eres un niño, pero comienzas a ocultar aspectos de ti mismo y eso continúa. Y, por cierto, lo haces porque lo necesitas absolutamente, como ese niño pequeño, necesitas absolutamente la aprobación de las personas que te rodean. Es una cuestión de vida o muerte. Cuando tienes dos años, si tus cuidadores no te van a cuidar, mueres. Entonces, es una cuestión de vida o muerte que complazca a las personas que lo rodean. Pero cuando tenemos 50 años olvidamos que ya no es un problema de vida o muerte si agradamos a las personas que nos rodean, y de hecho, podríamos y está bien decepcionar a algunas de las personas que nos rodean. Pero eso es parte de lo que es ser un ser humano independiente. Entonces, eso es lo que significa ser un adulto en la sala, creo que es estar dispuesto a asumir la plena responsabilidad de quién eres y a asumir riesgos de que te rechacen, pero sobrevivirás.

Dijiste que está bien decepcionar a la gente, lo que, de nuevo, es algo que considerarías un consejo contradictorio en el mundo empresarial. ¿Qué significa decepcionar a su gerente y a su líder?

Si. Por definición, no puedes complacer a todo el mundo porque entonces no tendrás ningún valor añadido en particular. Tu valor agregado vendrá de ser capaz de tomar una posición, de tener una opinión, de trabajar por algo, de influir en otras personas, y si tomas cualquier tipo de decisión con algún tipo de audacia, va a molestar a algunas personas. . Entonces, la única forma en que realmente no puedes molestar a la gente o no decepcionar a la gente es siendo castrado, ¿verdad? Quiero decir, es ser un poco superficial y complacer a la gente con todo lo que haces, y de nuevo, eso diluye completamente nuestro impacto en el mundo.

Entonces, creo que tiene que hacerlo, de manera muy responsable, va a decepcionar a la gente en los negocios y, a veces, su gerente le dará objetivos muy claros de las tres cosas principales que debe lograr, y luego, 15 cosas más tarde, Todavía te están tirando cosas y diciéndote: “¿Puedes hacer eso? ¿Puedes hacer eso? ¿Puedes hacer eso?» Y es posible que tenga que sentarse y tener esa conversación con el gerente y decir: “Mira. Puedo hacer todas estas cosas, pero cuando hago todas estas cosas, eso va a desviar mi atención de las tres cosas principales «. Entonces, ¿sigue siendo nuestra prioridad? ¿Tengo que oponerme a usted para decirle: “Mira. Si hacemos estas otras 15 cosas que quieres que hagamos, vamos a diluir el impacto en esas tres principales y es una decisión consciente que quieres tomar o quieres que te rechace y diga: ya sabes, estas 15 cosas que has agregado a la lista, realmente no podemos hacer para hacer un trabajo estelar en estas tres cosas de las que habíamos hablado «. Es posible que tenga que rechazar a su gerente y posiblemente decepcionar a su gerente, pero eso es parte de eso.

Este es realmente un buen pensamiento liberador para mí cuando pienso en el hecho de que, cognitivamente, sé que voy a decepcionar a mi gerente en ciertos momentos, pero no actúo como si fuera cierto. Siempre trato de asegurarme de que esta persona esté 100% feliz con lo que estoy haciendo todo el tiempo. Mientras que si vivo con la actitud de que va a pasar, casi puedo elegir, vale, aquí es donde voy a decepcionar, aquí es donde no voy a decepcionar, y me da mucha más libertad para saber actuar en esas situaciones. situaciones.

Gracias. Y también diría que el poder viene al ser responsable de la forma en que decepcionas a alguien, como no solo no hacer el trabajo y esperar que no te vean y se escondan detrás de un árbol cuando pasan, sino para confrontarlo y decir, «Mira», ya sabes, la conversación que sugerí, me gustaría poder decir: «No voy a poder hacer todas estas cosas y aquí está el por qué y creo que sería un error si lo hice y quiero asegurarme de comunicarme con usted «. Tenía a alguien que se suponía que debía comunicarse conmigo ayer a las 3:00 en punto y nunca lo hizo, y luego, ya sabes, anoche o esta mañana me respondió. Y es una pequeña cosa, pero es una erosión de la confianza y dice, ya sabes, no sé si realmente puedo confiar en esta persona. Ahora, ¿la persona me llamó a las 3:00 en punto o me envió un correo electrónico y me dijo: «Mira, sé que dije que me comunicaría contigo ahora, pero hay un par de cosas que han sucedido, así que si está bien, Voy a volver contigo más tarde esta noche o mañana por la mañana ”, eso habría establecido una tremenda confianza. Entonces, eso también es lo que quiero decir con ser un adulto en la sala en un sentido que es asumir la responsabilidad de nuestras acciones y cumplir con nuestro compromiso, lo que no significa complacer a todos.

Volteemos un poco la mesa y hablemos de ser un gerente. ¿Cómo se puede establecer una cultura en la que las personas se sientan libres para ser emocionalmente valientes? ¿Cuáles son algunas de las cosas que la gente puede hacer?

Creo que es difícil, pero lo que haces es crear un espacio para que las personas asuman riesgos y les das apoyo para que tomen esos riesgos, y a veces los riesgos saldrán adelante y otras no, pero si los golpeas cuando lo hacen. Si no sale bien, aprenderá a no correr riesgos, incluso si los felicita cuando tiene éxito. Por lo tanto, debe priorizar la toma de riesgos, la toma de riesgos calculada y reflexiva, pero debe priorizar la toma de riesgos y eso, como gerente, eso realmente respalda la voluntad de las personas de arriesgarse y sentir cosas. Y la otra cosa que creo que podrías hacer es ser directo con las personas, de una manera cariñosa y compasiva, pero ser directo con ellos. Y también, ser un modelo a seguir, recibir retroalimentación, pedir retroalimentación para alentar a las personas a que le digan lo que piensan, y cuando lo hacen, simplemente dar las gracias y continuar. No lo debatas con ellos. No te pongas a la defensiva. Entonces, puede mostrarles lo que es ser emocionalmente valiente y que podría crear un espacio para que tomen los tipos de riesgos que desarrollarán su valentía emocional.

Entonces, el gerente debe ser capaz de liderar el camino para entrar en esas conversaciones difíciles y demostrar que no es algo de lo que tener miedo, ¿verdad?

Absolutamente. O no es que no sea algo de lo que tener miedo. Puede que tengas miedo, pero hazlo de todos modos.

Peter, has estado haciendo esto durante mucho tiempo. Ha escrito muchos libros sobre varios temas diferentes, sobre productividad, sobre liderazgo, sobre gestión. ¿En qué momento comenzaste a mirar a tu alrededor y ver que hay un tema que impulsa todas estas cosas que estoy tratando de unir y realmente se trata de emociones? ¿En qué momento te sorprendió eso?

Sabes, siempre he explorado esta idea de cómo conseguimos una tracción masiva en nuestro trabajo más importante y qué se interpone en el camino y he estado jugando con eso desde muchas dimensiones diferentes y he analizado la gestión del tiempo. . Escribí un libro sobre cómo gestionar el cambio en la organización, la propiedad y el compromiso, haciendo que las personas se involucren. Escribí un libro sobre hábitos y cómo podemos cambiar nuestros hábitos y cómo nos conducen a ciertos hábitos que son disfuncionales o no son útiles para nosotros y cómo podemos reemplazarlos con respuestas más productivas. Y siento que “Liderar con valor emocional” es la combinación de todo este trabajo en un sentido que es realmente la clave que falta. Si pudieras hacer todas esas cosas, esta es la clave para seguir adelante con lo que es más importante: la voluntad de sentir. Entonces, siento que tal vez no sea del todo un «¡ah-ha!» momento, pero un «¡ah-ha!» observación de que, oh, esta es la clave, esto es lo que se interpone en el camino de nuestra voluntad de emprender acciones poderosas.

¿Hay alguna manera de que alguien haga una autoevaluación para averiguar en qué nivel del espectro se encuentra en términos de ser emocionalmente valiente o cuál es el siguiente paso que puede dar para ser más?

En el libro, tengo una evaluación. En realidad, también está en línea en bregmanpartners.com , si visita bregmanpartners.com y hace clic en el libro y los recursos. Es más bonito que en el libro porque obtienes un informe que se escupe, pero básicamente es una pregunta para cada capítulo, y es muy, muy simple. Y la idea es hacer esto bien o no hacerlo bien. ¿Se mantiene firme y con los pies en la tierra frente a la oposición política? O lo hago bien o no lo hago bien, y si no lo hago bien o quiero mejorar en eso, entonces voy a dar un no, y si lo hago bien, entonces Voy a dar un sí. ¿Las personas que conozco o que me rodean se sienten vistas por mí? ¿Que pienso? Ya sabes, es una autoevaluación, por lo que puede que no tengas razón, pero adivina. Y eso te guía a decir, ¿dónde está mi fuerza? ¿En confianza, en conexión, en compromiso, en coraje? ¿Dónde están mis fortalezas y cómo puedo aprovecharlas? Y debido a que cada pregunta está afiliada a un capítulo, también puede ir directamente al capítulo que se relaciona con ese elemento en particular al que dijo que no para obtener un apoyo específico en eso. Entonces, me gusta como herramienta de orientación. No creo que establezca si eres bueno o no en esto, pero te da una idea de dónde podría ser útil enfocarte.

Bueno, Peter, eres un tipo bastante fácil de encontrar en la web, pero ¿a dónde quieres que vaya la gente para estar en contacto contigo?

Gracias. Si van a bregmanpartners.com y puedes conseguir un montón de cosas gratis y todos mis artículos están ahí y también puedes ver el libro y hay un montón de podcasts y cosas así.

Bueno, Peter, ha sido genial hablar contigo. Aprendí mucho de esta conversación. Le agradezco que comparta sus conocimientos y esperamos poder interactuar más con usted en el futuro.

De nada. Gracias por invitarme al programa y estoy encantado de tener un impacto. Entonces, gracias por compartir eso.

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