Lo híbrido es más difícil

Brett Putter ha estudiado las culturas más exitosas del mundo y ve un mundo de problemas para aquellos que piensan que simplemente se adaptarán a un modelo híbrido.

Bienvenido de nuevo al podcast The Digital Workplace. Hoy nuestro invitado es Brett Putter. Es el director ejecutivo de CultureGene y autor de dos libros, ‘ Culture Decks Decoded ‘ y ‘ Own Your Culture ‘. Hola Brett, ¿cómo estás hoy?

Neil soy muy bueno. Gracias por invitarme al programa.

Sí, estoy emocionado. Has viajado en el mismo viaje que muchos de nosotros pero bastante más lejos y has entrevistado a mucha gente interesante. Entonces, antes de que entremos en sus antecedentes, una cosa que hacemos es hacer una ronda de preguntas con ese tipo de captura para demostrar que su humanidad aquí está bien. Entonces, no te he preparado para esto. Pero quiero que lo pienses, por tus videos sé que tienes hijos. Entonces, mi pregunta para usted es, ¿cuál dirían sus hijos que es su mejor cualidad?

Espero, espero que mis hijos digan que mi mejor cualidad es mi capacidad para escuchar y luego comunicarme. Escuchar y luego explicar. Entonces, tengo un niño de un año y un niño de tres, y trato de pasar mucho tiempo explicando por qué no debería meter el dedo en el enchufe.

Sí, lo cual no es fácil de hacer con niños pequeños.

No, definitivamente no lo es.

Sí, sí. Si los niños te describen como un buen oyente, creo que es muy importante. Tengo niños en edad escolar y realmente espero que me describan como un poco tonto, supongo. No quiero que mis hijos sientan que soy demasiado serio, pero pude ser como un niño con ellos y entrar en ese mundo. A veces lo hago mejor que otros días, pero eso es probablemente a lo que aspiro al menos.

Sí, eso es un buen pensamiento para mí. De hecho, probablemente sea un poco demasiado serio. Necesito traer un poco de semejanza infantil al juego.

Si. Es cuando vuelven a casa de la escuela, siento que ese es también mi momento para decir, está bien, seamos niños durante al menos una hora, 30 minutos al día y veamos cómo es y no olvidemos lo que es importante para nosotros. nuestra propia humanidad también, creo.

Si. Si.

Fresco. Bueno, Brett, cuéntanos un poco sobre tu trabajo y lo que haces.

Entonces, CultureGene es una plataforma de desarrollo cultural. Es una combinación de experiencia humana y software. Construí una plataforma de software que replica el proceso. Tomo empresas para ayudarlas a definir, integrar y gestionar su cultura. Y monté el negocio hace cuatro años. Antes de eso, dirigí una empresa de búsqueda de ejecutivos. Y esencialmente, es mi pasión. Me encanta, como, duermo, sueño. Es lo que voy a hacer hasta que un día, tal vez en mucho tiempo, pasaré a la ‘cultura en el cielo’.

Lindo. Esa es una buena forma de pensarlo. Ahora, en el proceso de sus libros y todo, ha investigado mucho y ha hablado con muchas empresas. Entonces, danos algunos antecedentes sobre cómo ha sido esa experiencia. ¿Cuánto tiempo duró el proceso? ¿Quiénes son algunas de las personas con las que más disfrutó hablando?

Si. Entonces, el libro tardó más en escribirse por dos razones. ‘Own Your Culture’ realmente me lo sacó. No soy muy buen escritor. Y la segunda razón fue porque tuve que hablar con muchas más empresas para encontrar empresas que realmente tuvieran una cultura bien definida. De hecho, terminé hablando con 500 y solo entrevistándome a poco más de 50. Entonces, una de cada 10 empresas tiene una cultura arraigada bien definida. La mayoría de los líderes con los que hablé fue un placer hablar con ellos, porque por alguna razón solo querían compartir y están realmente orgullosos de su cultura. Entonces, hablé con un tipo llamado Mark Organ, emprendedor de gran éxito con sede en Canadá. Fundó Influitive y, antes de eso, vendió Eloqua a Oracle . Y pasamos tres horas y media en dos llamadas diferentes. Y él dijo: «Si necesita más, hágamelo saber», lo cual es increíble sacar eso de un CEO. Entonces, realmente disfruté hablar con todas las personas con las que pasé tiempo.

Sí, eso es realmente interesante. Acabo de terminar las ‘Reglas sin reglas’ de Netflix. Y creo que hubo una experiencia similar allí con la coautora, Erin Meyer. Estaba asombrada de lo accesible que era Reed Hastings durante ese tiempo, que creo que también es parte de la cultura. Si puede crear algo así, entonces el CEO puede dedicar tiempo a cosas o proyectos como este que realmente ayuden a otras personas también. Una tendencia que vi es que la mayoría de las empresas que entrevistó eran empresas de tecnología que surgieron. Entonces, ¿sientes que ahí es donde estamos ahora? Y que las empresas de tecnología han empujado a las o ciertas empresas de tecnología han llevado la discusión sobre la cultura más lejos que otras o ¿qué opinas al respecto?

Creo que más empresas de tecnología han hecho más en cultura. Y las empresas de tecnología en las que me concentré son principalmente empresas de alto crecimiento y en etapas más tempranas. Y lo hice deliberadamente para que el libro fuera más táctico, no estratégico. Pero las empresas de tecnología realmente buenas que escalan bien tienen que invertir en su cultura desde el principio. Y así, más empresas de tecnología están hablando de ello, más empresas de tecnología están compartiendo lo que hacen, etc., etc. Entonces, creo que la burbuja tecnológica es más consciente de la cultura. No lo hacen, nueve de cada 10 empresas no lo hacen muy bien. Pero los que sí lo hacen, hacen un muy buen trabajo.

Sí, creo que es importante decir que el hecho de que una empresa sea una empresa de tecnología no significa que tenga una gran cultura. Muchos de ellos tienen culturas terribles que existen.

No existe una gran cultura o una cultura terrible.

Ah, vale. ¿Qué dices?

Solo hay una cultura fuerte, una cultura funcional o una cultura débil o una cultura disfuncional. Una gran empresa puede ser una gran empresa en la que trabajar, o una cultura terrible en la que trabajar. Pero podría ser, ya sabes, que en realidad podrías tener una cultura funcional sólida. Ese es un lugar en el que no me gustaría trabajar. Pero hay muchas empresas que afirman tener una cultura bien definida, pero todo es superficial. Hay algunos valores, misión y visión. Pero en realidad, tan pronto como rascas un poco debajo de la superficie, hay un CEO autocrático o muy controlador que está impulsando el negocio hacia adelante de la manera que ellos quieren.

Entonces, ¿dirías que fuerte y bien definido son sinónimos para ti cuando hablas de cultura?

Si. Entonces, fuerte y bien definido y funcional, donde la forma en que opera la empresa aumenta la velocidad y la velocidad del negocio. Entonces, para dar un ejemplo de lo opuesto a eso, si su negocio está lleno de personas que apuñalan por la espalda y son políticos, esa es una cultura disfuncional que ralentizará su negocio. No lo acelerará. Una cultura funcional será aquella en la que haya retroalimentación, comunicación, transparencia y sin política, sin puñaladas por la espalda.

¿Es posible? Solo estoy pensando, ¿podrías tener una cultura en la que dijeras, oye, mira, somos una cultura autocrática? Tenemos un abuelo aquí que está tomando todas las decisiones y simplemente hacemos lo que él dice y ese es nuestro libro de cultura. ¿Seguiría definiendo eso como una cultura fuerte?

La describiría como una cultura fuerte si estuviera definida. En otras palabras, te has unido a la mafia. Así es como trabajamos. Cultura muy fuerte. Uno en el que no me gustaría trabajar pero, ya sabes, diferentes estilos para diferentes personas.

Lindo. Me gusta eso. Bueno, entremos en algunos de los temas. Tienes nueve reglas, o realmente no digo reglas o no, pero nueve cosas de las que forma parte el trabajo remoto. ¿Cómo enmarca esa discusión?

Sí, estas son las nueve mejores prácticas sobre las que las empresas remotas indexan en comparación con los entornos de ubicación conjunta o basados en oficinas. Y vine sobre estos nueve, porque cuando comencé a construir mi software, la semilla fue donde dos compañías remotas se acercaron a mí casi al mismo tiempo. Y no pude hacer el trabajo que ellos querían que hiciera porque eran remotos, e hice todo mi trabajo en persona. Y entonces, me di cuenta de que lo necesitaba. Pensé que iba a ser grande en algún momento y valdría la pena convertir mi proceso en un proceso digital de todos modos. Entonces, decidí que necesitaba entender por qué las empresas remotas hicieron lo que hicieron porque yo seguía a GitLab , seguía a Buffer , seguía a empresas como Hotjar . También entrevisté a un grupo de estas empresas para el libro y para mi blog. Y me acabo de dar cuenta de que había algo realmente diferente.

Y entonces, mi investigación está en curso ahora. Pero sigo profundizando en estas empresas. Y no sé si he leído 2000 páginas del manual de GitLab de 8000 páginas, pero he leído muchas. Y realmente las nueve mejores prácticas son: deliberan sobre su cultura porque tienen que serlo. Se centran en la comunicación. Procesan el negocio. Personalizan el reclutamiento y la incorporación. Trabajan muy duro para construir, mejorar y demostrar confianza a través de la transparencia invariablemente. Se centran en resultados y resultados. No se trata de horas. Trabajan muy, muy duro para desarrollar la conexión social porque la soledad es el primer paso hacia el agotamiento o los problemas de salud mental. Terminan en una estructura en el día y en la semana y tratan de darle más estructura a cómo trabaja la gente. Y son muy, muy disciplinados con la documentación. Esas nueve mejores prácticas son en las que empresas como GitLab, Buffer, Zapier , Toptal , Hotjar y muchas otras se centran realmente.

Tienes algunos videos geniales que he estado viendo en YouTube a los que vamos a vincular en las notas del programa para que la gente pueda verlos. Porque creo que las cosas que se te ocurren son muy similares a lo que estamos viendo y las discusiones que estamos teniendo. Me gustaría centrarme en la intencionalidad. Siento que esa es una gran diferencia entre las culturas remotas y las que se basan en la oficina. Es que solo tienes que tomarte las cosas en serio. Tienes que hacerlo a propósito a medida que llegue. Donde quiero comenzar nuestra discusión en este momento es en términos de dónde se encuentran muchos líderes y directores ejecutivos. Sentimos que hemos pasado el pico de la pandemia. Ahora, podríamos mirar hacia atrás en este momento y reírnos de nosotros mismos y decir, ‘Oh, no tenías idea de lo que vendría’. Pero para mucha gente las vacunas están comenzando a salir. Estamos empezando a tener la sensación de, ‘Está bien, vamos a volver a algo normal’. Las cosas han cambiado para siempre, seguro. Pero será diferente, pero será similar a cómo era. Entonces, creo que hay muchos líderes que piensan, está bien, volveremos a la oficina. Pero ahora nuestros ojos se han abierto. Podemos hacer más de un modelo de tipo híbrido donde podemos tener un poco de esto, un poco de eso y va a ser genial. ¿Por qué es un pensamiento peligroso entrar en la temporada?

Es un pensamiento terrible por varias razones. Me he dado cuenta del trabajo que he hecho y de las entrevistas que he hecho, me he dado cuenta de que el híbrido es en realidad más difícil de liderar. Porque cuando trabajábamos a distancia, como ahora, estamos todos juntos en esto. Estamos experimentando las mismas cosas de la misma manera. Tan pronto como se cambie a híbrido, se verá amenazado con una situación de «nosotros contra ellos». ‘Nosotros’ en la oficina, ‘ellos’ trabajando de forma remota. Y ‘nosotros’ en la oficina experimentamos el trabajo de manera diferente, experimentamos la cultura de manera diferente, experimentamos la camaradería de manera diferente, la interacción social de manera diferente, la comunicación es diferente. Las personas que trabajan a distancia sienten que a menudo se las ignora. No están incluidos. No experimentan la cultura de la misma manera. A veces, y es solo la naturaleza humana, ya sabes, tendrás una conversación con alguien en la oficina y dirás: ‘Hagámoslo’. Pero en realidad, debería haber hablado con Jack, que es nuestro colega remoto, porque Jack necesita algo de información al respecto. Pero ahora es demasiado tarde, porque ahora vas a seguir adelante y hacerlo.

Y así, las personas que están trabajando a distancia también sienten que tienen que defenderse más, y sienten que no se les considera de la misma manera que, para la promoción, de la misma manera que las personas que trabajan en su oficina. Y el resultado final de esto es que su gente remota se sienta como ciudadanos de segunda clase. Y esto estaba bien para los trabajadores remotos y flexibles, porque solo había un puñado de compañías remotas realmente buenas, y no todas iban a robar a su gente al mismo tiempo. Pero ahora hay miles, literalmente miles de nuevas empresas híbridas y empresas remotas que se centrarán mucho en desarrollar su cultura y demostrar esa cultura. Y esas empresas remotas o híbridas contratarán felizmente a los mejores y más brillantes, si sienten que han sido tratados como ciudadanos de segunda clase. Es un lugar realmente peligroso para estar.

Creo que eso es muy exacto cuando pensamos que volveremos a la oficina. Y si la gente quiere la opción de trabajar de forma remota, podemos darle esa opción. Pero si, nuevamente, no ha regresado intencionalmente planeado para cómo se verá, para que se sienta en pie de igualdad, eso es un problema. Entonces, ¿cómo recomendaría a las empresas que buscan hacer esta transición que digan, está bien, no queremos perder nuestro espacio de oficina porque todavía sentimos que eso podría ser una ventaja para nosotros y podría aumentar la experiencia laboral? ¿Cuáles son algunos buenos modelos que ha visto de cómo las empresas pueden hacer eso? Todavía tengo una primera mentalidad remota, pero incorpore algunos de estos conceptos del mundo real también.

Entonces, su idea de una primera mentalidad remota es casi pintoresca. Porque la mayoría de la gente no sabe qué es una primera mentalidad remota, cómo se ve o cómo tener una.

Si. Empecemos por ahí. Bueno.

Creo que la primera mentalidad remota, en realidad, la mejor manera de pensar en esto es hacerse dos preguntas. ¿Cómo creamos una experiencia satisfactoria, inclusiva y equitativa para todos nuestros colegas? La segunda pregunta es, ¿cómo creamos un escenario en el que no hay ventajas ni desventajas de trabajar de forma remota o en la oficina? Y esas dos preguntas resumen qué es remoto primero. Y en realidad solo hay cinco respuestas a esto. Trate el trabajo remoto como la forma predeterminada de trabajar. Audaces mejores prácticas de trabajo remoto en la forma en que haces las cosas, el ADN y tu cultura. Asegúrese de que los empleados remotos se sientan parte de él, se sientan tan parte de él como todos los demás. Deben experimentar la cultura y el trabajo de la misma manera. Y lo último que no gusta a la mayoría de los líderes cuando digo esto es que los líderes no deben trabajar desde la oficina. Los líderes deben trabajar a distancia. Porque, de lo contrario, la gente finalmente se congrega en la oficina contigo y luego terminarás con ciudadanos de segunda clase y gente molesta debido a las diferentes culturas que estás desarrollando. Entonces, creo que ese primer elemento remoto es algo que realmente necesita mucho trabajo en términos de que los líderes entiendan exactamente lo que eso significa.

Sí, asumir que, primero, todos trabajarán de forma remota. Y para empezar con esa suposición. Y luego reconstruir. Supongo que esa es mi pregunta. Porque dijiste que no debería haber ventajas o desventajas para trabajar de una forma u otra. Pero tiene que haber algo como, obviamente habrá algunos, pase lo que pase. Si ofrece ambas opciones, las personas elegirán la oficina porque les gusta estar rodeadas de personas, sienten que obtienen más energía de eso o algo así. Por lo tanto, es una ventaja para ellos estar en la oficina en lugar de estar a distancia. Y alguien que trabaja a distancia dice, ya sabes, me gusta esa flexibilidad. Necesito ese tiempo para poder estar ahí. No me gusta el viaje diario. Entonces eso es una ventaja para ellos. Entonces, explique más lo que quiere decir con que no hay ventaja ni desventaja.

De lo que estás hablando es una preferencia individual. Y si la preferencia individual les da una ventaja para ellos, está bien. Esa es su percepción. Es lo que creen. Y quieren estar en la oficina todo el tiempo, eso es genial. Pero cuando es generalizada, es decir, si celebramos una reunión y no se tiene en cuenta a las personas que están a distancia. En otras palabras, todos nos sentamos juntos en la oficina y las personas que están a distancia están marcando y no pueden escuchar lo que todos dicen, porque se habla mucho y el micrófono está en el lugar equivocado, y no se sienten. , no están incluidos. No están obteniendo una experiencia igual; no obtienen trabajo de la misma manera. Por lo tanto, vea que sus procesos y los sistemas de su empresa deben diseñarse de modo que cuando sean de todo el grupo, tengan que ser iguales. Cuando sea su espacio individual y de preferencia, elimínense.

Seguro. Cuando se trata de reuniones, he visto a algunas personas abogar por, si una persona va a estar en una videollamada, entonces todos deberían estar en una videollamada, incluso si están en la misma sala, solo para tener esa sensación de ecuanimidad e igualdad en torno a eso. ¿Estás de acuerdo con eso?

Completamente. Y tienes que hacerlo, cuando estás, por ejemplo, pensando en, digamos, elementos de conexión social. Ya sabes, si tienes pizza en la oficina, si puedes hacer que esto suceda, recibirás pizza en sus casas. A ese nivel de pensamiento. Es ese nivel de detalle para que tengas igualdad de condiciones para todos.

Sí, creo que estas son preguntas profundas. Realmente arañamos la superficie cuando se trata de descubrir cómo hacer que eso funcione. Y solo algo que queremos enfatizar a todos los líderes que están escuchando. Si ese es el plan para usted, es decir, ‘oye, hagamos híbridos ahora que vemos algunas ventajas’, debe reorientarse y comenzar con estas cosas. Entonces, esto es genial. Brett, hay un tema en el que siento que eres tanto o más geek que yo, que se trata de la comunicación y la comunicación asincrónica y sincrónica. Y has usado el término con el que he jugado, pero nunca he visto a nadie decir, que es comunicación semisincrónica. Entonces, para todos los nerds que aman hablar sobre este tipo de estilos de comunicación, háganos saber eso. ¿A qué te refieres con semisincrónico?

Por lo tanto, lo importante de que los líderes se den cuenta y piensen es que las empresas remotas adoptan de forma predeterminada la comunicación asincrónica y algunas empresas la excluyen por completo a menos que sea para situaciones de emergencia. Pero la comunicación sincrónica requiere presencia y disponibilidad. Eso significa que ahora estamos en comunicación sincrónica. No puedo hacer otra cosa. Y eso significa que en realidad no puedo hacer mi trabajo, si lo sabe, sea cual sea mi trabajo. Entonces, el problema por el que están pasando las empresas ahora es que todo el mundo está haciendo una comunicación sincrónica en lugar de leer la documentación y luego hacer su trabajo, lo que sería una comunicación asincrónica. Entonces, la comunicación asincrónica es la situación en la que no espera que alguien esté despierto o disponible para responder a su mensaje y su negocio está diseñado de tal manera que está bien. Las herramientas semisincrónicas son cosas como chats, como Slack o Teams , o si todavía usa Skype , ya sabe, mensajería. Esa es una comunicación semisincrónica. El correo electrónico entra en comunicación semisincrónica, aunque en realidad debería ser asincrónica, pero la gente todavía puede usarlo. Seis personas siguen respondiendo inmediatamente al correo electrónico.

Sí, esta es la gran dinámica que amo. Debido a que el correo electrónico estaba destinado a ser asincrónico, como, te enviaré un mensaje y luego, cuando lo recibas, me lo envías de vuelta. Pero en algún punto del camino, lo convertimos en chat, lo convertimos en chat instantáneo. Voy a responder, responder, responder, responder. Y así, la naturaleza de la herramienta podría prestarse a una u otra. Pero los humanos han descubierto cómo ganar eso a veces y hackearlo y decir: ‘No, voy a convertir esto en’ sincrónico instantáneo ‘, y tendemos a empujar de esa manera. Siento que tendemos a avanzar hacia la sincronización en lugar de retroceder.

Bueno, estamos diseñados para la sincronicidad. No estamos diseñados para hablar y luego esperar una hora y media para que alguien responda. Si no respondo muy rápido, mi esposa se enoja mucho conmigo. Entonces, la comunicación semisincrónica es un chat como Slack o Teams. Tienes foros como Twist o Discord . Tiene herramientas de proyectos y tareas como Trello , Figma o GitHub . Y luego la documentación colaborativa es más una herramienta asincrónica. Entonces, Google Docs o la página de Dropbox , ese tipo de cosas. Pero esencialmente, lo que sucedió es que las empresas han comenzado a utilizar estas herramientas. Y de hecho, idealmente, necesitan definir para qué sirve cada herramienta y cuándo se usa.

Absolutamente. Y ahí es donde aterrizamos cuando hablamos de estas cosas de la comunicación. Lo vincularemos a un artículo que habla sobre los cuatro desafíos principales que los líderes de hoy tienen que enfrentar y por los que no tenían que preocuparse antes. Y uno de ellos es el tiempo de respuesta. Porque antes, en los días previos a la digitalización, el tiempo de respuesta era: estoy allí en la misma habitación contigo, o voy a enviar una carta o una nota entre oficinas o algo así, y me llevará un tiempo. volver. Pero ahora tenemos todos estos niveles de respuestas. ¿Necesito que me respondan algo al instante? ¿O es una hora o medio día o un día completo o una semana? Hay todas estas cosas que están ahí. ¿Qué opinas sobre la durabilidad de la comunicación? ¿Cuánto tiempo debe durar? ¿Es este un mensaje de chat que si desaparece mañana, está bien? ¿O es algo a lo que debemos referirnos incluso dentro de un año? Entonces, hay un montón de estos problemas que la gente debe tomar en serio con seguridad .

Si. Lo pienso en términos de baja permanencia y alta permanencia. Entonces, alta permanencia es tu documentación, tu base de conocimientos, tus Wikis, tu manual de empresa, donde sabes que casi todo lo que se ha comunicado se convierte en alta permanencia en un entorno remoto. Mientras que antes de COVID, todo fue de baja permanencia. Fue una llamada, fue una reunión y chocar con alguien en el pasillo, etc., etc. donde eso no se registró, no se anotó, no se retuvo por el valor de la organización. Pero sí, hay mucho que pensar en esto.

Sí. Absolutamente. Última pregunta rápida. Semana laboral de cuatro días. ¿Dónde estás en eso? ¿Qué piensas?

Entonces, Buffer, hace un par de meses, fue cuatro días porque estaban muy preocupados por los niveles de estrés. He visto a gente intentarlo y todavía tengo que ver empresas que realmente puedan volver y decir, sí, realmente funciona para todos y todo es genial. Pero este tipo de experimentos, creo que son buenos. Porque demuestra que el liderazgo es consciente y está preparado para explorar y experimentar para ver qué funciona. Ésta es la cuestión fundamental. Debido a que su cultura es iterativa y es un elemento que usted conoce, simplemente está creciendo y desarrollándose y agregando una semana laboral de cuatro días, si funciona, genial. Tu gente se sentirá mejor por ello. Si no es así, retírelo y continúe con cinco días, siete días, lo que sea que necesite para trabajar.

Sí, estoy totalmente en línea. Siento que ahí es donde me encanta ver lo que llamamos lugares de trabajo de nivel cinco, es que están ejecutando estos experimentos. Porque el resto de nosotros estamos mirando y nos preguntamos, como, ¿adónde vamos ahora? Y si tienes una cultura de trabajo remoto de alto funcionamiento, si tienes un lugar de trabajo digital de alto funcionamiento, hombre, necesitamos que realices esos experimentos y averigües qué está pasando y qué funciona. Y no funcionará para todos, pero obtener esa información y esos datos realmente ayudará a todos los demás. Brett, esto ha sido divertido. Como dije, podemos continuar durante mucho tiempo. Pero, ¿a dónde debería ir la gente si quiere aprender más sobre usted y su trabajo? Y ni siquiera entramos en el software que ejecutas, pero estoy seguro de que es fascinante.

Entonces, mi sitio web es www.culturegene.ai . Estoy en LinkedIn en Bretton Putter . Estoy en Twitter . Y sí, las personas pueden comunicarse en el sitio web o LinkedIn. Dedico el 25% de mi tiempo a aprender sobre la cultura empresarial. Entonces, me encanta hablar con la gente sobre lo que están haciendo en sus empresas y lo que está funcionando, lo que no está funcionando, lo que están intentando. Entonces, tengo que simplemente disparar la brisa con los líderes. Entonces, por favor comuníquese.

Fantástico. Bueno, es genial conocerte. Continuaremos estas conversaciones en muchos foros. Por lo tanto, esperamos tenerlo de regreso en algún momento y hablar más.

Realmente lo disfruté, Neil. Gracias por tu tiempo.

Compartir:
Facebook
Twitter
Pinterest
LinkedIn
WhatsApp
Telegram
Email
Imprimir
también podrías leer:

Artículos relacionados

Reserva tu demo personalizado aquí

Deja tu información personal para agendar una demostración de Primera Base

Deja aquí tus datos personales para agendar tu demo

Deja aquí tus datos personales para ver el video