Las empresas no se responsabilizan por una serie de razones, que van desde una incredulidad en el problema fundamental de la inequidad racial hasta realidades acerca de lo difícil que puede ser identificar ciertos comportamientos desiguales. Para establecer la rendición de cuentas, las empresas deben: ser transparentes sobre los niveles actuales de representación racial, metas futuras y progreso; desarrollar incentivos para que los líderes practiquen liderazgo inclusivo y sanciones cuando no cumplan esos objetivos; y prestar mucha atención al lenguaje utilizado para discutir equidad en el lugar de trabajo.
El año pasado se ha llenado de reuniones y comunicaciones a nivel de toda la empresa sobre raza, compromisos públicos con la justicia racial y objetivos aspiracionales de igualdad. Pero las comunicaciones y las declaraciones no son suficientes: las empresas necesitan responsabilizarse de la acción para no simplemente mantener estructuras históricas y culturas de racismo. De hecho, algunas de las declaraciones del verano pasado ya se han reunido con escepticismo de empleados que afirman que las proclamaciones de la empresa de justicia racial son hipócritas dada la forma en que realmente son tratados en el lugar de trabajo.
A medida que nos acercamos al aniversario de las declaraciones originales de muchas empresas, los dirigentes superiores estarán obligados a hablar de lo que ha cambiado exactamente en el último año. Para aquellos que se quedan cortos —y para aquellos que se dan cuenta de que, a pesar de los importantes logros, hay mucho más trabajo por hacer — aquí hay una breve guía para construir una verdadera rendición de cuentas en el programa de diversidad de una empresa.
Por qué no responsabilizamos a los líderes de los objetivos de diversidad
El primer paso es entender por qué la rendición de cuentas se desliza a través de las grietas. Vemos cinco razones principales:
- La gente no cree que haya un problema. En el lugar de trabajo específicamente, SHRM encuestas muestran que el 35% de los empleados negros sienten que existe discriminación racial en el trabajo, en comparación con el 7% de los empleados blancos. Esto dificulta la rendición de cuentas, porque quienes creen que las cosas ya son iguales pueden decir que creen en la equidad, pero no harán ningún cambio para establecerla.
- No creen que el problema sea que el negocio resuelva. No todo el mundo compra en la diversidad como caso de negocio, y al considerar la diversidad y los beneficios por separado, los líderes pueden evitar la rendición de cuentas hablando únicamente con los financieros. Los miembros de la junta directiva de empresas rentables pueden ser reticentes a penalizar a los ejecutivos superiores que no cumplen los objetivos de diversidad si obtienen resultados financieros.
- Quieren evitar conflictos. Un reciente Informe SHRM muestra que el 45% de los trabajadores negros y el 30% de los trabajadores blancos sienten que su lugar de trabajo evita discusiones sobre la raza. Esto puede deberse a sentimientos de incomodidad, normas culturales, o miedo de que tales discusiones aviven la división y exacerben los conflictos entre grupos. La antigua administración de la Casa Blanca emitió una orden ejecutiva (desde entonces revocada por la administración de Biden) que prohibía las discusiones sobre el racismo estructural en programas de capacitación patrocinados por el gobierno federal o subvencionados, llamándolos» divisivo.”
- El grupo dominante se siente amenazado. Las iniciativas en materia de diversidad se pueden considerar como amenaza cuando parecen cuestionar las normas, la identidad social, la posición o el valor del grupo dominante. Cuando los líderes lanzan públicamente la iniciativa como este tipo de desafío a la cultura del grupo, a menudo escapan a tomar cualquier tipo de acción. Relatamente, los propios dirigentes también pueden temer las implicaciones de admitir actos ilícitos en cuestiones relacionadas con la diversidad.
- El favoritismo es difícil de probar. Favoritismo dentro del grupo dominante es una forma predominante, aunque sutil, de discriminación en el lugar de trabajo. Los miembros del grupo dominante tienen más probabilidades de acumular mayores calificaciones de rendimiento, visibilidad, oportunidades de avance y tutoría. Sin embargo, los sesgos en grupo pueden ser difíciles de identificar fuera de los experimentos controlados. Esto hace que sea más difícil documentar las desventajas subsiguientes para los candidatos marginados, y así responsabilizar a los líderes de facilitar el favoritismo.
Estos obstáculos pueden superarse con programas de rendición de cuentas que incluyan los siguientes elementos. Estas recomendaciones son fundamentales para asegurar que los líderes sean fieles a su palabra de liderar el cambio, no simplemente comprometerse en una aliación performativa. Si bien cualquiera puede ser impactante, los esfuerzos más sólidos involucran los cinco elementos.
Hacer transparentes los niveles de representación racial.
Primero, para superar la creencia de que no hay problema, las empresas deben ser transparentes en cuanto a la representación racial dentro de sus filas. Sin información que indique lo contrario, la gente no estará convencida de que los trabajadores negros estén insuficientemente representados en los empleos con salarios más altos de la empresa, pero sobrerrepresentados en funciones de bajo salario, bajo estatus y alto riesgo, al igual que generalmente el caso. Además, sin transparencia de los datos, será difícil justificar la aplicación de cualquier otra forma de rendición de cuentas.
En un esfuerzo por ser más transparente, muchas empresas, como LinkedIn y Citi, publica un informe anual sobre la diversidad con datos cuantitativos sobre la representación racial para la contratación, el desgaste y, en términos generales, las funciones de liderazgo. Esto ayuda a responsabilizarlos al proporcionar información sobre la demografía de la fuerza laboral.
Contar con un software que permita visualizar datos precisos sobre la población de tus colaboradores, conociendo no solo cuantos hombres y mujeres trabajan en la empresa, sino también la generación a la que pertenecen, saber más sobre sus gustos, estado civil, si tienen familia, entre otros datos, es fundamental para la compañía, que con esta información podrá tomar mejores decisiones. El módulo de Manager de Primera Base, te permite conocer a fondo a tus colaboradores y a mantener siempre actualizada su información, conoce más en https://primerabase.com/modulo/manager
Sin embargo, informar sobre las cifras demográficas básicas es sólo un primer paso. La transparencia real también debería incluir medidas de equidad, como el desglose de la representación en la contratación por nivel de empleo y tasas de ascenso; la definición de la representación en diversos niveles de liderazgo (gerencia intermedia y superior); y los resultados de las encuestas climáticas. Estos datos adicionales pueden ser indicadores sólidos de igualdad económica, progresión profesional y calidad de experiencia para los grupos negros, latinos y otros grupos subrepresentados.
Comparte objetivos y realiza un seguimiento del progreso públicamente.
Los datos proporcionan una cuenta del estado actual, mientras que los objetivos establecen los estándares y métricas mediante los cuales las organizaciones demuestran que se están volviendo más inclusivas, equitativas y representativas. Sin objetivos, los dirigentes y las organizaciones no pueden responsabilizarse del progreso. Estos objetivos deben hacerse públicos para que sean significativos.
Entre los puntos de partida para los objetivos de equidad basados en datos figuran los aumentos porcentuales en la contratación, promoción, retención, sostenibilidad ambiental, la igualdad salarial y las inversiones que apoyen la justicia empresarial y social. Estamos empezando a ver que este tipo de objetivos se vuelve más común; por ejemplo, Sephora anunció el año pasado que aumentarán su espacio de estantería para las empresas de propiedad negra del 3% al 15%. Salesforce documenta públicamente los objetivos del personal de diversidad y equidad en su sitio web. Han estado rastreando públicamente el progreso con igualdad de remuneración desde 2015, y en 2021, gastaron aproximadamente $3,8 millones para «abordar cualquier diferencia inexplicable en la remuneración, llevando el gasto total a $16,2 millones hasta la fecha».
Incentivar a los líderes a practicar un liderazgo inclusivo.
Los líderes de todos los niveles de la organización deben ser recompensados por practicar un liderazgo inclusivo.
Esto requiere cambiar las estructuras de incentivos para recompensar el trabajo pionero de los oficiales jefes de diversidad, así como aquellos que contratan y promueven líderes insuficientemente representados, identificar áreas en las que las acciones de la organización no están en sintonía con sus valores, y alentar a los aliados que promueven las iniciativas del DEI y abogan por compañeros de trabajo insuficientemente representados. Se debe tener cuidado de que las personas de color que tomen la iniciativa en los esfuerzos voluntarios de diversidad, como los grupos de recursos de empleados ( ERGs) no pasan desapercibidos, o peor aún, se quedan atrás en promociones y aumentos. Las recompensas por estos esfuerzos deben incluir la compensación, lo que permite horas facturables, y dando a este trabajo un peso significativo en las revisiones de rendimiento.
Los ejecutivos sénior necesitan poseer el desempeño de sus unidades de negocio en iniciativas de diversidad, inclusión, equidad y justicia, al igual que tratan otros imperativos estratégicos. Starbucks, Chipotle, y Pozos Fargo, por ejemplo, todos han declarado que vincularán la remuneración de los ejecutivos con los objetivos de diversidad de la fuerza de trabajo. La cantidad del incentivo indica si su empresa se toma en serio la diversidad o simplemente piensa en ella como complementaria.
Emitir sanciones por no cumplir los objetivos de diversidad.
Más allá de las aspiraciones y los incentivos positivos, la rendición de cuentas se trata de consecuencias. Es difícil motivar el cambio de comportamiento cuando no hay costo por incumplimiento, especialmente entre los miembros del grupo dominante.
Los líderes y los miembros de la junta directiva deben establecer y sancionar las infracciones de los valores de la empresa, así como el incumplimiento de los objetivos establecidos en materia de diversidad. Por ejemplo, un gerente puede negarse a revisar una lista de candidatos de contratación o ascenso que no incluya a personas negras o marrones. Las violaciones más graves de los valores de las empresas y las políticas contra la discriminación requieren sanciones más severas y aumentan los riesgos de la inacción. En estas situaciones, la acción apropiada puede incluir el despido de un empleado, como vimos cuando Franklin Templeton despidió a Amy Cooper por llamar a la policía con acusaciones falsas contra Christian Cooper, un hombre negro en el Central Park de Nueva York. Boeing ha despedido a 65 personas y sancionado a más de 50 personas durante el último año por «conducta racista, discriminatoria u odiosa de otra manera».
También estamos viendo que los líderes empresariales se convierten en partes interesadas más activas en la emisión de sanciones por discriminación a nivel social. Recientemente 72 prominentes Ejecutivos negros instó a las empresas a luchar contra las leyes restrictivas de voto que están siendo impulsadas en 43 estados. Grandes Ligas de Béisbol decidió reubicar su draft y juego de estrellas fuera de Atlanta, y con él, millones de dólares en ingresos perdidos, en respuesta a una votación de Georgia ley. A medida que las empresas imponen estas sanciones políticas, se plantea la cuestión de si las empresas pueden responsabilizarse en el mismo grado.
Utilice un lenguaje específico.
El lenguaje que usamos cuando hablamos de prejuicios personales y racismo marca una gran diferencia en cómo (y si) nos responsabilizamos mutuamente. Por ejemplo, muchos entrenamientos describen los actos sesgados como contratiempos inconscientes e inevitables, en lugar de centrarse en la responsabilidad personal u organizativa para luchar contra los sesgos. Esto hace que los participantes se sientan menos culpables y menos propensos a responsabilizarse a sí mismos y a los demás. Utilice un lenguaje específico que recalque la responsabilidad colectiva y la responsabilidad personal para evitar tales trampas.
Del mismo modo, las declaraciones de propósito de las iniciativas de diversidad, como «nuestro objetivo es aumentar el sentimiento de pertenencia», pueden ser problemáticas porque a menudo priorizan las necesidades de los grupos dominantes para sentirse cómodos e incluídos. Los enfoques unidimensionados también pueden crear una falsa equivalencia entre aquellos que se sienten excluidos a causa de experiencias personales y aquellos que quedan fuera debido a las desigualdades sistémicas. Las iniciativas que equiparan estas experiencias pierden claridad de propósito, precisión de la intervención y, por lo tanto, la capacidad de hacer que las organizaciones rindan cuentas de los patrones sistémicos de inequidad.
Una compañía que maneja bien estos problemas es Ben & Jerry’s, que toma un posición pública, incluyendo una larga declaración en su sitio web específicamente en apoyo de Black Lives Matter, utilizando un lenguaje inequívoco y pidiendo resultados políticos específicos. La compañía también publicado en las redes sociales en solidaridad con los americanos asiáticos en respuesta a los crímenes de odio antiasiáticos. Estas declaraciones captan la energía que los manifestantes mundiales dirigieron hacia la reforma de la justicia penal y el liderazgo antirracista en todos los sectores durante el cálculo racial de 2020.
Las palabras pueden ser impactantes, pero no son suficientes. La verdadera rendición de cuentas alinea las palabras con las acciones, a través de procesos transparentes que están sujetos al escrutinio de las stakeholder. Muchas empresas han establecido objetivos ambiciosos, han hecho grandes avances en el último año, y ahora tienen la oportunidad de seguir mejorando y distinguiéndose en el mercado, en beneficio de sus empleados, clientes y negocios. Alentamos a otros a seguir el ejemplo.
