La gestión no hace que las personas sean más productivas

Los últimos 150 años de trabajo se han basado en la suposición de que las personas son estúpidas y perezosas y necesitan un señor. Ahora es el momento de repensar la gestión.

Hoy, nuestro invitado es Chuck Blakeman. Es el fundador de Crankset Group y esto es Work Minus Management. Hola, Chuck. ¿Cómo estás?

Estoy bien, Neil. Es genial estar contigo.

También es genial estar contigo. Chuck, tienes muchos temas de los que hablas en tu trabajo que son muy similares a los que hablamos aquí en Work Minus. Entonces, solo quiero que se presente y nos cuente lo que hace.

Seguro. Soy TDAH, zurdo, cerebro derecho, disléxico, apenas terminé la escuela secundaria. Soy un emprendedor en serie, construí 12 empresas en 8 industrias diferentes en 4 continentes. Entonces, soy un emprendedor incurable.

Entonces, tienes un problema.

Entonces, tengo un problema, una enfermedad, sí.

Lindo. Entonces, cuéntenos sobre el Grupo Crankset, cuéntenos sobre las cosas que hace y los temas de los que habla.

La mayor parte de mi trabajo consiste en trabajar con empresas para ayudarlas a construir su liderazgo y sus equipos de liderazgo y crear organizaciones, estructuras organizativas que reemplacen el sistema operativo con el que hemos estado trabajando durante los últimos 125 años. Entonces, eso es lo que más hacemos. Y luego hablo sobre eso y escribo sobre eso y esas cosas también. He escrito un par de libros, el libro de negocios número uno del año y el número diez, y mi tercer libro saldrá el próximo otoño. Se llama «Rehumanizar el lugar de trabajo devolviendo el cerebro a todos».

Lindo. Tienes algunas líneas realmente buenas, Chuck. Díganos los nombres de los otros títulos de libros que tiene.

El primero se llama » Hacer dinero está matando a su negocio «. Es para emprendedores y propietarios de pequeñas empresas que no entienden que no deberían intentar ganar dinero. Lo que deberían hacer es construir un negocio que genere dinero y descubrir cómo crear libertad para ellos mismos y todas esas cosas buenas. Y luego el segundo libro se tituló » Por qué los empleados son siempre una mala idea «. Sin excepciones. Y la premisa detrás de ese libro era que el sistema de fábrica, del que me refiero en mi tercer libro, el sistema de fábrica nos vendió bienes con esta idea de un gerente de empleados y en su lugar necesitamos partes interesadas. Estamos entrando en la era de la participación y el mundo laboral emergente es un lugar donde las personas quieren participar en la construcción de su empresa, pero también quieren compartir las recompensas. Quieren construirlo contigo, no para ti. Entonces, lo de arriba hacia abajo debe desaparecer.

Tenemos mucho terreno por recorrer hoy. Comencemos con la era industrial a la que se refirió anteriormente. Terminaremos hablando de muchas cosas malas sobre ese momento. Pero comencemos con las cosas buenas. ¿Cuáles fueron algunas de las cosas que aprendimos que fueron buenas desde la era industrial?

Proceso y eficiencia y medición de cosas. No puedo decirles con qué frecuencia entro en empresas en las que simplemente no están midiendo. Y no sé cómo hace negocios … No puede hacer preguntas si no tiene buenas métricas. Los números es el lenguaje de los negocios y la era industrial nos ayudó a darnos cuenta de eso mejor que nadie. Es un proceso y desarrollo de innovación a través de comportamientos de observación. “Nuestros números o esta máquina están funcionando al 80%. ¿Cómo lo llevamos al 85%? » Bueno, es algo grandioso. Y Edwards Deming es un buen ejemplo de alguien que realmente floreció como resultado de la era industrial. Fue el padre de la mejora de procesos y básicamente revolucionó la fabricación de automóviles japonesa para que sobrepasara a los EE. UU. Porque EE. UU. No lo escuchaba. Entonces, se fue a Japón en los años 60 y el resto es historia.

Entonces, eso es lo bueno. Cambiemos y hablemos del otro lado. ¿Cuáles son algunas de las cosas de las que te gusta hablar que son elementos que deberíamos haber eliminado hace mucho tiempo de la era industrial?

Bueno, el más grande que deberíamos haber dejado caer es que la gente es estúpida y perezosa. Frederick Winslow Taylor en 1911 escribió «Gestión científica». Peter Drucker dijo que este hombre, Frederick Winslow Taylor, tuvo más impacto en el siglo XX que Freud, Darwin y Marx. Entonces, tal vez eso llame tu atención. Y este tipo, básicamente, inventó la gestión tal como la conocemos. Lo llamamos el sistema de fábrica. Y su premisa era, «el empleado promedio es tan estúpido, se parecía más al buey que a cualquier otro tipo», y «el empleado promedio es tan vago, solo trabajará tan duro como para no ser despedido». Bueno, si la gente es estúpida y perezosa, la única solución que tiene es encontrar a los muy pocos inteligentes y motivados, dominarlos sobre los estúpidos y perezosos, y así nació la administración. Entonces, dos cosas que debes olvidar de la era industrial es que las personas son estúpidas y perezosas y el diseño organizativo jerárquico que heredamos de la esclavitud a través del ejército en el sistema de fábrica. El esquema piramidal debe desaparecer.

Esto es enorme. Ahora nos estamos metiendo en la carne. Me encanta. Comencemos con el título de este episodio es Work Minus Management. Entonces, ¿cuáles son algunas de las cosas centrales de la administración que van en contra de cómo deberíamos operar y cómo pueden las empresas tener ideas para superar eso?

Esta es una gran. Esto está en mi tercer libro. He pasado el último año y medio buscando hacer esta pregunta: ¿alguien ha demostrado alguna vez que los gerentes hacen que las personas sean más productivas? Neil, solo puedo encontrar un estudio que incluso se acerca a la pregunta. Esa ha sido una de las suposiciones más tontas que hemos tenido en más de 200 años de fábricas: la gente trabaja mejor, más rápido y de manera más productiva y ganamos más dinero porque hay alguien parado sobre ellos con un látigo o con alegría, gracioso. Los gerentes a veces lideran con látigos, lideran con motivación, lideran abrazando a la gente, pero todo el mundo dice que los gerentes hacen que las personas sean más productivas. Solo puedo encontrar un estudio que se acercó a él. Fue el estudio de oxígeno de Google y fue uno de los peores estudios que he visto en mi vida con sesgo de confirmación. Intentaron deshacerse de los gerentes en 2003 y lo hicieron mal, lo hicieron mal, lo recuperaron todo y luego pasaron algunos años estudiando por qué los gerentes son importantes. Lo que se les ocurrió aquí, dijeron que hay diez comportamientos que las personas necesitan en el trabajo para tener éxito. Por cierto, uno de esos diez comportamientos es no ser microgestionado. Creo que Google pasó por alto esto. Pero diez comportamientos que las personas necesitan en el trabajo y luego saltaron, por lo tanto, los gerentes importan. Bueno, esta es una discusión de forma versus función. Hay diez funciones, diez comportamientos, y asumimos que solo hay una forma en que las personas pueden obtenerlos. Entonces, todo este concepto de que las personas son estúpidas y perezosas y los gerentes las hacen más productivas, es simplemente extraño.

Entonces, dijiste que Google lo hizo mal. Entonces, obviamente hay una forma correcta y una incorrecta de adoptar este nuevo enfoque. Entonces, ¿qué quieres decir con eso?

En mi nuevo libro, hablo de esto. Hay tres cosas. Hay tres influencias en la forma en que tomamos decisiones y no necesito darte las tres, pero la tercera es la necesidad humana de certeza. Es el que gobierna al otro. Pero tomamos la mayoría de nuestras decisiones en los negocios basándonos en que todos los días deben verse iguales y el dolor que sé es mejor que el dolor que aún no he experimentado. Entonces, sigamos adelante. Y tenemos este esquema piramidal que ha estado en vigor durante 175 años. Cada estudio que debería ver sobre esto dice que esto no funciona y luego le tiran un poco más de lápiz labial al cerdo porque no saben qué hacer para arreglarlo. Google entendió que esto era una mala idea y lo que hicieron fue que no se molestaron en mirar esto de cerca y eliminaron a los gerentes. Anunciaron el fin de los gerentes. La necesidad humana de certeza retrocede ante esa afirmación. «Okey. Entonces, estás eliminando lo único que entiendo. ¿Qué estás poniendo en su lugar? » “Bueno, eso simplemente evolucionará. Es orgánico. Lo inventaremos «. Bueno, tres meses después, lo recuperaron todo porque la gente estaba en pánico y no tenía nada con qué reemplazarlo. La forma en que lo haces mal, la forma en que harías cualquier cambio es eliminar aquello con lo que las personas se sienten cómodas, incluso si no les gusta y no les das nada a cambio. Entonces, el proceso aquí debería ser aditivo. Agreguemos cosas que hacen que los gerentes sean irrelevantes y durante 3, 6, 12 meses, la gente mirará a su alrededor y dirá: «¿Por qué necesito a ese tipo más?» Y el gerente va a decir lo mismo. “¿Por qué necesito hacerle esto a esa gente? Hay un lugar mejor para mí en esta organización «. Entonces, agregue. No restes.

Veamos lo que puede agregar para que la administración sea irrelevante. Mencionaste certeza. ¿Cuáles son algunas de las cosas que una organización puede hacer para generar certeza además de nombrar a un grupo de gerentes?

Lo primero que debe agregar es la idea de que estamos centrados en la misión. No estamos centrados en el departamento. Ya no trabajamos para el departamento ni para el jefe del departamento. No hay departamento. No hay jefe. Hay una función. No trabajo para el departamento de marketing. Trabajamos en equipo en la función de marketing y la única razón por la que existimos es para servir a la misión. Entonces, todo el mundo debería llamarnos sobre eso de forma regular. En el esquema piramidal de arriba hacia abajo, creas tu departamento, tu tecnología, tu marketing o lo que sea, y tu trabajo es hacerlo tan grande como puedas con tanto dinero como puedas porque así es como ganas más dinero. Entonces, una de las cosas que puede hacer es reversar todo y decir: “Está bien. No vamos a hacer esto con una sola persona que sea gerente. Vamos a hacer esto con un equipo de gente de tecnología y un equipo de gente de marketing «. Y su trabajo es hacer que el departamento de marketing sea lo más pequeño posible y lo más eficiente posible en la búsqueda de la declaración de misión. Y cuanto mejor seas en eso, más dinero ganarás. Ese sería el número uno.

El número dos sería lo que llamamos toma de decisiones distribuida. Esta es la práctica principal de un lugar de trabajo rehumanizado. Neil, lo que nos hace adultos, solo hay una cosa, la he estudiado. Una cosa nos hace adultos, hay cosas que nos hacen humanos, pero lo único que nos hace adultos frente a un niño es esto, la capacidad de tomar decisiones. También es un privilegio y una responsabilidad hacer ambas cosas. Y eso no nos gusta. No queremos la responsabilidad, pero eso es lo que nos hace adultos es la capacidad de tomar decisiones. ¿Qué es lo único que la gente no puede hacer en el trabajo? Tomar decisiones. Tan pronto como cruzas el umbral, de alguna manera vuelves a tener siete años. Voy a decirte exactamente a qué hora presentarte, a qué hora irse, a qué hora es el recreo, lo llamamos descanso, a qué hora es el almuerzo, todas esas cosas y exactamente qué hacer durante todo el día. Les voy a decir que eso es lo que hacen los gerentes y convertimos a las personas en niños de siete años y luego nos preguntamos por qué mes tras mes tras mes durante los últimos 25 años Gallup hace una encuesta y descubre que el compromiso es del 30%. .

Pongamos algunas tuercas y tornillos alrededor de esto. Quiero decir, digamos que está en una posición gerencial y quiere que la gente trabaje para la misión, no solo para el departamento. Quieres dejar muchas decisiones en manos de otros. ¿Puedes hacer eso de la noche a la mañana? ¿Es eso algo en lo que puedo simplemente decir, «Oye, de ahora en adelante, vamos a empezar a tomar nuestras propias decisiones»?

Eso sería sustractivo. “Oigan, ustedes ahora son todos adultos interesados. No son empleados. Son partes interesadas. Todos ustedes son adultos y todos forman parte de una toma de decisiones distribuida, lo que se denomina equipos de DDM. Estaré en el campo de golf «. Ésa no es la forma en que funciona esto. Te daré un ejemplo en vivo. Y, por cierto, quiero decir esto desde el principio, amo a los gerentes. Odio la gestión. Y lo siento por cualquiera que esté en una posición en la que tenga que ser llamado y trabajar como un gerente. Es una posición divina que ninguna persona podría hacer. Esos diez comportamientos que describió Google, no conozco a nadie que pueda hacer más de cinco o seis de ellos, tal vez un héroe sobrehumano aquí o allá podría hacer siete. Y luego odiamos a los gerentes porque no pueden hacer los otros tres. Están configurados para fallar de forma regular. Todo está sobre sus hombros.

Entonces, para arreglar esto, vayamos al gerente y digamos, está bien, ¿cuáles son las cinco de las diez cosas en las que eres realmente bueno? Llevémoslos al equipo y veamos si el equipo está de acuerdo. Lo harán porque eres muy bueno con ellos. Sí, sirves muy bien en estas cinco cosas. Bueno. ¿Qué tal si te vuelves a unir al equipo como uno de muchos y te quedas con esas cinco cosas? Tomemos los otros cinco y pongámoslos en un tablero y preguntémosle al equipo cuál de ustedes sería bueno en el número uno. “Creo que Bob sería un muy buen entrenador. ¿No están todos de acuerdo con que Bob es un buen entrenador? Bueno. Bob, estás a cargo del entrenamiento. Bueno. Fred. Fred, eres muy bueno con los informes. ¿Por qué no haces los informes entonces? Sally, eres muy buena asesorando a la gente y esas cosas. ¿Por qué no intentas ayudarnos a mantener la paz? » Aquí están todas estas diez cosas y las vamos a encontrar en un equipo de tres personas, usted encontrará estas diez cosas. En un administrador, nunca los encontrará todos. Entonces, esa es la manera simple pero no fácil de redistribuir esto y la mayoría de los gerentes estarán encantados de hacerlo porque ahora pueden hacer aquello en lo que son realmente buenos y otras personas pueden hacer cosas en las que son realmente buenos y ahora el los gerentes vuelven a hacer algo de producción además de liderazgo. Nadie se las arregla. Todos estamos liderando. Eso es parte del cambio tectónico aquí es que no hay gerentes. Hay muchos líderes. Todo el mundo se convierte en líder. Hay muchas historias sobre eso. Puedo hablarte de empresas con 75.000 personas y ni un solo gerente en todo el lugar y 75.000 líderes.

Bueno, adelante y cuéntanos algunas de esas historias sobre cómo se ve en la vida real.

Esa es la corporación Haier. Son chinos, en un país comunista es una de las empresas más orientadas al capital del mundo. Cada una de esas personas, los 75,000 son capitalistas y la forma en que lo hacen es que tienen 4,000 equipos de toma de decisiones distribuidos de 10 a 15 personas cada uno que son completamente responsables localmente de todo, incluido su presupuesto, incluidos sus salarios, incluidos sus ingresos. Y estoy hablando de contabilidad, marketing, tecnología, todos estos equipos que internamente generalmente no podemos despedir. Tenemos que usarlos a pesar de que odiamos a nuestro equipo de tecnología. Estás atrapado con ellos. No en Haier. En Haier, es un equipo de 15 personas en esta situación local que hace tecnología para otros 8, 10 o 15 equipos y si no te gustan, si no te están sirviendo, si su precio es demasiado alto, puedes salga al mercado común y compre su tecnología en otro lugar y elimínelos del negocio. Ese es un gran ejemplo de un modelo de equipo de toma de decisiones distribuido. Fabrican el 10% de todas las lavadoras, refrigeradores y estufas del mundo.

WL Gore, la gente sabe que uno, WL Gore, hacen Gore-Tex, y Bill y Vivian Gore comenzaron este en su sótano en 1958 y nunca ha tenido gerentes, 10,000 personas y ni un solo gerente en todo el lugar, todos DDM equipos y se desempeñaron en la cima de su industria. GE Aviation, Tom Peters, quien escribió el libro «En busca de la excelencia», me tuiteó hace un año y medio sobre toda esta idea de los equipos DDM y dijo: «Oye, si alguna vez hay un avión fabricado por equipos DDM y sin gerentes, asegúrese de que esté etiquetado. No lo voy a conseguir «. Entonces, solo dije: “Bueno, Tom, GE Aviation fabrica como 25 de todos los motores de avión del mundo. Tienen ocho fábricas, ningún gerente en ninguna de esas fábricas. Vas a tener que tomar el autobús a partir de ahora «.

Lindo. Bueno, pasemos al otro tema del que hablamos de rehumanizar la fuerza laboral. Mencionaste antes que hubo un tiempo en el que los humanos eran realmente vistos como robots. Los trabajadores eran casi tan buenos como un buey. Ahora, estamos en una era en la que no solo manualmente, las fábricas han reemplazado todo con robots, ahora incluso en el trabajo del conocimiento estamos viendo lo mismo. ¿Cómo es el futuro del trabajo cuando se trata de cómo podemos combinar el talento humano, el talento de los robots y cuál es la perspectiva correcta?

El futuro del trabajo parece 1800 o 1750. Antes de las fábricas, me levantaba por la mañana y decidía que quería ser zapatero y quería un aprendiz y durante cuatro o cinco o seis años aprendí todo lo que pude sobre hacer zapatos y luego salí y abrí mi propia tienda y pasé el resto de mi vida aprendiendo todo lo que pude sobre la fabricación de zapatos, la metalurgia, el cuero, el curtido, la costura, el moldeado de formas, los clientes, el marketing, todo. Y luego me metiste en una fábrica y me hiciste poner un clavo en la bota izquierda. Eso es deshumanizante. Y el futuro del trabajo mira hacia atrás en lo que hicimos antes de las fábricas. ¿Cómo se sentían las personas como adultos entonces? Tomaron decisiones. Por lo tanto, tenemos que rehumanizar el lugar de trabajo devolviendo a todos su cerebro y permitiendo y exigiendo una toma de decisiones localizada porque la entrada es igual a la propiedad. Nos preguntamos por qué la gente no está comprometida. Es porque un gerente sale de una oficina de nogal con un proceso brillante, impone ese proceso a las diez personas y regresa a la oficina, nadie es el dueño. Entonces, no estamos comprometidos. El gran problema aquí, Neil, es que en las fábricas se necesitaba gente para hacer funcionar las máquinas y rápidamente se convirtieron en extensiones de las máquinas. Las máquinas deben gestionarse. Son estúpidos y perezosos. Y las personas eventualmente se convirtieron muy rápidamente en extensiones de las máquinas que se pensaba que eran como máquinas, por lo que necesitamos separar a las personas de las máquinas nuevamente, lo mismo con los robots en el futuro. Aquí hay 125 años de datos. Si eres amable con la gente y los tratas como adultos, ganas más dinero. Y esto es cierto tanto si tiene robots. Todavía necesitas gente. Necesitas menos gente. Si dos fábricas tienen la misma cantidad de robots y la misma cantidad de personas y una fábrica permite y requiere una toma de decisiones localizada y la otra no, la que tenga equipos de DDM generará más dinero. Entonces, eso es algo constante a lo largo de la historia durante miles de años, del 80% al 90% de las tres personas son dueñas de su propio negocio y toman decisiones. Ahora es el 15% y todo el mundo los mira como si fueran raros.

Ahora, antes hablaste de una lista de diez cosas que los gerentes deben hacer para ser efectivos y que ningún ser humano podría hacer todas esas cosas. ¿Hay cosas en esa lista que podríamos entregar a una computadora o software que podría hacerlo mejor de lo que un humano podría hacerlo?

En realidad, hay mucha inteligencia artificial involucrada en esto y una de las cosas que permite y ayuda a las empresas más grandes y pequeñas a llegar a donde no tienen gerentes es la tecnología. La capacidad de medir, una de las cosas que los gerentes han hecho bien y mal es una de las responsabilidades que es medir e informar. Y la IA podría hacerlo increíblemente bien y solo los mecanismos de informes estándar pueden hacerlo increíblemente bien y lo han hecho durante varios años, pero muchas de las funciones de administración serán automatizadas por los propios equipos de DDM. Conectarán los datos a su software y dirán que este es el resultado que queremos. Este es el proceso que vamos a utilizar. Aquí están las métricas que demuestran que el proceso está funcionando. Conectemos eso al software y el software nos guiará y nos dirá si estamos creando el resultado correcto con las métricas correctas con el proceso correcto. Y también podemos conectar al software qué tipo de recompensas obtenemos como resultado de él, qué tipo de incentivos, cuál debería ser nuestro salario base. Hay una fábrica en Brasil que no paga a la gente un salario base. Las pagan por lavadora creada y las hacen en monodosis. No los hacen en líneas de montaje. Todo eso puede ser artificialmente o ni siquiera IA. Solo se puede medir con un software y el 50% de la gestión desaparece.

Entonces, Chuck, en toda tu experiencia, ¿alguna vez te has encontrado en una situación en la que alguien te dio un argumento convincente o legítimo de que realmente necesitamos mantener la administración en los empleados?

No, todos son emocionales, como Tom Peters. Cada vez que tengo una discusión emocional. Se trata de ego, poder. “Siempre lo hemos hecho de esta manera. Da miedo hacerlo al revés. Las cosas bajarán antes de subir ”, lo cual no es cierto. “Es una moda pasajera”, lo cual no es cierto. WL Gore tiene alrededor de 65 años. Cada argumento que la gente me ha dado, hay alrededor de 12 mitos de los equipos de DDM y la edad de participación y todos son solo mitos y todos se basan en la emoción, al igual que Tom Peters. De hecho, pasó un año y medio lanzándome emociones. Este es un hombre increíblemente impulsado por las métricas y yo seguí dándole datos. «Oye, no hagas aviones de esta manera». Le di datos. «Aquí hay ocho fábricas». Cada vez que volvía a mí emocionalmente, yo volvía a él con un hecho. Finalmente me bloqueó un año y medio después porque a veces, cuando no tienes ningún dato, solo quieres huir. Hay una gran inversión. Hay una enorme inversión emocional en curso en la jerarquía de arriba hacia abajo. La gente realmente piensa que les funciona mejor. Esa es otra cosa que dicen es: “Está bien. Tal vez la gente de abajo esté perdiendo, pero yo estoy ganando, así que no voy a meterme con esto «. No. Puedo mostrarle cualquier empresa de su categoría que lo esté haciendo de manera diferente. Si eres un tipo de esquema piramidal de arriba hacia abajo y quieres convertirte en un equipo de DDM más plano, estructurado y tener, ganarás más dinero y tendrás más libertad y disfrutarás más de tu vida. Entonces, no pierdes haciendo esto.

¿Es DDM algo que puedes probar un poco y mojarte los dedos de los pies o es algo en lo que realmente necesitas hacer todo lo posible?

No hay que poner los dedos de los pies en esto. Ricardo Semler escribió un libro llamado “Maverick” a mediados de los 90 y luego lo invitaron a enseñar en Harvard y estaba tratando de ayudar a la gente con estas cosas. Los llamó los miércoles extraterrestres. Tenía gente que venía a través de sus fábricas en Brasil mostrándoles cómo hacer esto y se dio cuenta de que la gente estaba recogiendo las cosas que sentían que encajarían en su esquema piramidal y dejando atrás las cosas que podrían causar destrucción a la necesidad humana de certeza. que ya tenían. Y simplemente no funciona. Esto es todo. O las personas son inteligentes y están motivadas o son estúpidas y perezosas. Esto no es algo nuevo, Neil. Douglas McGregor escribió un libro en 1960 llamado «El lado humano de la empresa» postulando la teoría X, la teoría Y, la gente es estúpida y perezosa, la gente es inteligente y motivada. Y cada fábrica que miró o cada empresa que miró donde creen que una de esas dos cosas, se hizo realidad. Hacemos que las personas sean estúpidas y perezosas o las hacemos inteligentes y motivadas y es un interruptor de encendido y apagado. O rehumaniza su lugar de trabajo haciendo que las decisiones se tomen localmente o no lo hace. No puedes ser un hipócrita y decir que eres un humano y luego tomar decisiones por mí. No puedes hacerlo.

Bueno, Chuck, obviamente, tienes muchos pensamientos geniales que compartir. ¿Dónde pueden ir las personas para rastrearlo y obtener uno de sus libros bien titulados?

ChuckBlakeman.com sería un gran lugar para que encuentren todo lo que hacemos. ChuckBlakeman.com . Pueden enviarme un correo electrónico a [email protected] y pueden encontrar mis libros en Amazon, audio, visual, en formato largo o en todos los formatos disponibles. Entonces, solo visítenos en ChuckBlakeman.com .

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