Hoy, nuestro invitado es el Dr. Paul Zak. Es un científico, autor y orador. Y esto es Trabajo menos fricción. Hola Pablo. ¿Cómo estás?
Soy genial, Neil. Encantado de hablar contigo.
También será muy emocionante hablar contigo. Estoy emocionado con este podcast porque vienes con muchas experiencias diferentes y mucha exposición en diferentes mundos. Pero le gusta mucho el mundo de los negocios y cómo se puede mejorar. Entonces, ¿por qué no comienzas solo contándonos sobre ti y tu carrera?
Soy profesor en Claremont Graduate University of Southern California. Y soy un emprendedor por cuarta vez en el mundo de las startups. Entonces, básicamente, soy un tipo de herramientas. Ayudo a crear algunos de estos campos interdisciplinarios, incluidos la neuroeconomía, la neurgestión, el neuromarketing, utilizando lo que descubrimos experimentos en nuestra ciencia para resolver problemas relevantes para los negocios. Y me encanta construir herramientas, tecnología de software. Entonces, ese es mi pequeño nicho en el que estoy.
¿En qué te encuentras ahora en términos de neuro más qué? ¿Qué es lo último que estás viendo?
Realmente estamos estudiando cómo medir y crear experiencias extraordinarias. Entonces, no quieres casarte con una mujer regular, no quieres ir a una película de mierda y no quieres que te enseñe un profesor aburrido. Entonces, ¿cómo sabemos eso? Ahora, vas a algún sitio externo y te dan una encuesta cuando llegas a casa. O vuelo mucho. Vuelo con United Airlines para que United me envíe una encuesta, oye, cuéntanos sobre tu viaje. Bueno, Dios, entendí que dos días después del viaje, apenas puedo recordar de dónde venía, honestamente. Entonces, lo que hemos desarrollado es una tecnología portátil y servidores basados en la nube que nos permiten medir segundo a segundo para una sala llena de personas en un concierto, en un lugar externo, en su lugar de trabajo, cuánto valora la experiencia que usted ‘ estás involucrado. Entonces, eso podría ser una película, podría ser un comercial de televisión, podría ser el trabajo que estás haciendo ahora mismo. Y una vez que podamos identificar el valor subjetivo, podemos retroceder y aplicar ingeniería inversa a ese proceso y crear experiencias extraordinarias.
Parece que tiene sus comentarios biológicos además de sus comentarios subjetivos.
Sí, quiero decir, nuestro cerebro consciente es quizás el 1% de lo que está haciendo nuestro cerebro. Y, sin embargo, de alguna manera, pensamos que debido a que nuestro cerebro crea el lenguaje, tenemos una idea de nuestros procesos inconscientes, y simplemente no es así. Creo que teníamos esta resaca freudiana de que si indagamos lo suficiente, ese pozo profundo del inconsciente se volverá consciente. Pero los flujos de datos son completamente diferentes. No hay un diálogo subyacente en el inconsciente al que puedas acceder. Puedes fingirlo, y pequeños fragmentos se filtran aquí y allá. Pero es como preguntarle a su hígado cuánto disfruta procesando el almuerzo que acaba de tomar. Simplemente no es una pregunta significativa. Pero ahora tenemos tecnologías, y particularmente con el poder de cómputo que tenemos en la nube, que nos permiten medir experiencias emocionales inconscientes en tiempo real y a escala. Y eso es realmente nuevo. Entonces, son 20 años de mi vida. Entonces, es una herramienta, y una vez que tiene una herramienta, intentamos ponerla a disposición para que la gente pueda usar esa herramienta para resolver problemas difíciles. Como, ¿por qué el trabajo a veces apesta?
Entremos en eso. A este episodio lo llamamos Trabajo menos fricción. Entonces, ¿dónde ve la fricción en el lugar de trabajo según su experiencia?
Hay fricción entre los humanos donde quiera que vayamos. Entonces, lo realmente interesante de los humanos para mí es que somos gregariamente sociales. Nos gusta estar rodeados de otros humanos. Es divertido vivir en las grandes ciudades, Nueva York, Los Ángeles, Chicago. Pero si vivimos en esas grandes ciudades, nos encontraremos con algunas personas extrañas, o tal vez seamos las personas extrañas con las que la gente se está encontrando. Entonces, siempre habrá fricción con una criatura social, intencional o no. En el trabajo, una de estas cosas realmente interesantes sobre los seres humanos es que puede tomar a estos individuos no relacionados, ponerlos en un edificio grande y hacer que trabajen juntos en proyectos conjuntos que afecten los objetivos de la organización. Entonces, para hacer eso se requieren estructuras cerebrales evolucionadas muy específicas, en particular el uso de un neuroquímico que mi laboratorio desarrolló por primera vez hace unos 20 años, llamado oxitocina. Y la oxitocina es esta molécula de señalización clave que me dice que, Neil, una persona maravillosa, quiero estar cerca de él, y tu asistente, Steffi, qué bicho raro, me mantendré alejado de ella. Entonces, no tiene que ser perfecto. Simplemente tiene que ser lo suficientemente bueno. Y entonces comenzamos a estudiar la oxitocina. Primero, clínicamente, como, ¿por qué diablos somos tan sociales? ¿Por qué algunas personas fallan en eso? Y luego comience a aplicar esto al lugar de trabajo. Y descubrimos que las personas que trabajan en organizaciones de alta confianza son más productivas o están más satisfechas con su trabajo, se enferman menos, entregan sus trabajos con menos frecuencia, múltiples medidas de resultados relevantes para el negocio y los resultados relevantes para los empleados son mejores cuando vive en un lugar de trabajo de alta confianza. Y la pregunta es cómo creo eso.
Entonces, en primer lugar, creo que eres la primera persona que ha dicho que le agrado más que a Steffi. Entonces, eso es interesante. Pero en segundo lugar, sin ser demasiado científico con nosotros, estoy realmente interesado en saber cómo se mide realmente la oxitocina.
Buena pregunta. Entonces, esta tecnología se desarrolló a principios de la década de 2000 … Entonces, la oxitocina es esta pequeña molécula que se produce en el cerebro y, con un estímulo, puede liberarse en el cerebro y en el torrente sanguíneo. ¿Porqué es eso? Porque es una molécula evolutivamente muy extraña que se remonta a los peces hace al menos 400 millones de años. Entonces, es solo este pequeño y extraño sistema donde la mayoría de las otras sustancias químicas que están activas en el cerebro no se liberan en el suministro de sangre. Entonces, debido a este trabajo, si hacemos extracciones de sangre muy rápidas, porque tiene una vida media corta, y luego la tratamos de una manera especial, podemos capturar el cambio en la sangre, que refleja el cambio en el cerebro. Entonces, esa es una forma larga de decir antes y después de las extracciones de sangre fue la tecnología que hemos desarrollado desde 2000 hasta hace unos cinco años. Y luego pasamos tanto tiempo buscando las vías donde viven los receptores de oxitocina en el cerebro y en el sistema nervioso periférico fuera del cerebro en el cuerpo, que pudimos demostrar que los receptores de los nervios que controlan el corazón también tienen receptores de oxitocina. Y podemos capturar ese efecto usando un electrocardiograma. Entonces, no es la frecuencia cardíaca. Pero es la variación en los intervalos de latido a latido lo que afecta la oxitocina. Y esto se sabía antes de mi trabajo. Lo que hicimos fue escribir un montón de algoritmos que nos permitieron medir eso en tiempo real. Entonces, ahora puedo medir esta interacción en tiempo real o este efecto en tiempo real. Y supongo que el chiste aquí, Neil, es que casi cualquier interacción social positiva que tengas hará que tu cerebro produzca oxitocina al menos durante un par de segundos y podemos capturar esos efectos. Entonces, eso puede ser cuando entras por la puerta y tu hija corre en tus brazos y dice: «¡Hola, papi!» Está acariciando a un perro. Es tener una buena comida, una copa de vino, sentarse en un jacuzzi. Entonces, todas estas cosas aumentan la oportunidad para que el cerebro produzca este pequeño neuroquímico que reduce nuestro estrés fisiológico y motiva las interacciones sociales.
Entonces, si les doy un equipo que está experimentando mucha fricción negativa, que no se lleva bien, que realmente no sale nada, son improductivos, ¿qué esperan ver a nivel químico? ¿Que esta pasando?
Entonces, vemos altos niveles de estrés. Por cierto, debo decirles que, además de realizar experimentos en el laboratorio, hemos realizado experimentos en empresas con fines de lucro, y algunos de los que figuran en mi libro “ Trust Factor ” nos permitieron presentar sus datos. Entonces, Herman Miller, Zappos, muchos otros lugares que nos permitieron entrar, tomar sangre de sus empleados, medir la actividad cerebral, medir la productividad. Entonces, encontramos a estas personas que se encuentran en estos lugares de trabajo muy estresantes y de alta fricción, es que las personas, como era de esperar, tienen altos niveles de estrés y son radicalmente subproductivos en relación con las personas que están menos estresadas. También son menos innovadores y se enferman con más frecuencia. Entonces, están en este lugar infeliz.
¿Y cómo se compara eso con los equipos productivos? ¿Es realmente que la oxitocina está elevada en esos equipos?
Si eso es correcto. No solo la oxitocina es más alta en los equipos de alta confianza, sino que suceden un par de otras cosas interesantes. Una es que cuando realizamos estudios que miden la innovación, estos equipos de alta confianza innovan de manera más efectiva que los equipos de baja confianza, estos equipos de alta confianza se sienten más cerca de sus colegas, por lo que son miembros más efectivos del equipo. Y quizás lo más interesante es que se deshacen del estrés en el trabajo más rápidamente cuando ese equipo se separa. Entonces, se unen, están enfocados, tienen una alta excitación fisiológica, pero están lo suficientemente relajados como para innovar. Y luego, cuando el trabajo termina, boom, vuelven a la fisiología de referencia. Y no llevan consigo ese estrés crónico, que obviamente es malo para su salud.
Entonces, nos dejó el término llamado equipo de alta confianza. ¿Qué importancia y qué importancia tiene la confianza en toda esta ecuación?
Creo que es exactamente central. Hablamos mucho de que la cultura es importante, pero la cultura es una palabra tan grande, gigante. Es difícil saber qué hacer con eso. Pero hemos demostrado, nuevamente, a lo largo de 20 años, que una cultura de alta confianza mejora efectivamente el desempeño, medido multiplicado, algunas de las medidas de las que acabo de hablar. Entonces, la confianza realmente parece ser la clave y debido a que conocemos la fisiología de la confianza, impulsada por la oxitocina, podemos crear herramientas para aplicar ingeniería inversa a eso. Entonces, en una de mis startups, creamos una encuesta e intervenciones para que las empresas las utilicen para medir y administrar sus culturas para lograr una alta confianza y un alto rendimiento.
Entonces, cuando pienso en la confianza, una cosa en la que siempre pienso es en el hecho de que hay muchas formas diferentes de generar confianza. A algunas personas les gusta mucho que otras sigan adelante con su trabajo. A otros les gusta cuando alguien les hace preguntas personales sobre su vida y muestra interés en ellas. Entonces, ¿existen formas universales de generar confianza o depende del individuo?
Creo que la respuesta es sí y no. Quiero decir, después de haber hecho esto durante mucho tiempo, hemos probado formas verdaderas que sabemos de generar confianza entre las personas y generar confianza dentro de las organizaciones. Cómo los aplicas, los matices de eso, son bastante diferentes. Entonces, justo antes de hablar con ustedes, pasé una hora hablando por teléfono con una gran empresa brasileña en la que la confianza es uno de sus principios fundamentales. Y ha estado cayendo durante varios años a medida que crecían. Y entonces, quieren que vaya allí y les dé una recogida de confianza. Entonces, vamos a recopilar datos, nos sentaremos con el equipo ejecutivo y desarrollaremos estrategias para generar intencionalmente la confianza entre los miembros del equipo y, por lo tanto, elevar su desempeño.
¿Y encuentra que cuando hace esas cosas, especialmente en todas las culturas, como está hablando, es lo mismo en los EE. UU. Que en Brasil, como en China, como en la India en estas situaciones, o tiene que adaptarse? ?
Es bueno empezar con la neurociencia. Los cerebros, en todos los individuos, funcionan aproximadamente igual. Entonces, ausentes los psicópatas que realmente hemos estudiado, todos los demás tienen un sistema de oxitocina intacto. Entonces, si partimos de la neurociencia, tenemos la confianza de que los tipos de intervenciones que estamos creando funcionarán para la mayoría de las personas. Una vez más, las intervenciones culturales específicas son una función del liderazgo, la historia de esa organización. No puedo empezar de cero e ir, oye, ir de la A a la Z, vas a tener que ir de A a B a C. Tienes que dar algunos pasos para llegar a donde quieres ir. Y es por eso que necesita que el equipo ejecutivo sea parte de este proceso, no solo que me deje caer en alguna regla general.
Comenzamos diciendo que estamos hablando de trabajo menos fricción, pero hay un lado bueno de la fricción, al menos un lado bueno del estrés del que hablaste. Entonces, ¿cuál es ese lado bueno de tener un poco de novedad o estrés en una situación?
Entonces, esto es lo más útil que probablemente diré para todo el podcast. Resulta que el cerebro humano es un órgano super perezoso en el sentido de que se necesita el 20% de nuestra ingesta calórica para hacer funcionar el cerebro. Y debido a que la sobrecarga es tan alta, su cerebro quiere estar inactivo la mayor parte del tiempo. Entonces, casi todo en biología tiene una curva en U invertida. Si tengo muy poco estrés o muy poca provocación para relacionarme con la gente, simplemente seré un adicto a la televisión y veré televisión todo el día. Si tengo demasiado estrés, entro en modo de supervivencia. No soy un buen interlocutor social. No soy un buen compañero de equipo. Por lo tanto, queremos poner a las personas en este rango intermedio que llamamos estrés por desafío. Quiero darles a las personas objetivos ambiciosos concretos que puedan lograr, en particular aprovechar los recursos sociales que los rodean, las personas que los rodean, para lograr esos objetivos. Y luego obtienes altos niveles de liberación de oxitocina, también obtienes este desprendimiento de estrés, como mencioné anteriormente, después de que termina el trabajo. Entonces, es realmente un desafío, y luego relájate, desafía, relájate.
Entonces, queremos poner a la gente en ese rango medio. Entonces, ¿cómo saber si las personas están en el rango medio? Ahí es donde creo que tener habilidades con las personas, la gente lo llama habilidades blandas, pero en realidad son las habilidades duras, leer a la gente, buscar gente que trabaje demasiadas horas. Entonces, Boston Consulting Group tiene algo que ellos llaman la tarjeta roja, si trabaja dos semanas seguidas, 60 horas o más, obtiene una tarjeta roja. Y luego, el próximo lunes, su gerente le habla y le dice, oye, Neil, esto no es sostenible. Sabemos que a veces tenemos fechas límite. Tenemos que trabajar horas extras, pero vamos a tener que deshacernos de parte de su trabajo porque no podemos permitirle trabajar tanto. No es que no queramos facturar a los clientes por su tiempo. Es que queremos tener una relación a largo plazo contigo. Queremos asegurarnos de que pueda irse a casa, dormir un poco y ver a su familia. Todas esas cosas son importantes. Entonces, creo que deberíamos hacer lo mismo. Entonces, las empresas que practican el tipo 40, quieren ver el estacionamiento vacío a las 5:15, que te vayas a casa, te relajes, duermas lo suficiente, veas a tu familia y luego regreses a la mañana siguiente, con energía a las 8:00 a.m. Listo para ir.
Entonces, Paul, voy a lanzarte una idea. En episodios anteriores, hemos hablado sobre diversidad e inclusión y la importancia de eso. Y hemos hablado de estudios donde los equipos que son homogéneos tienden a no funcionar tan bien como los equipos que son diversos. Y una teoría detrás de eso es que los equipos que son homogéneos casi confían demasiado entre sí, al menos se sienten demasiado cómodos entre sí, por lo que en realidad no se desafían entre sí, no esperan cosas. Si bien es un equipo más diverso, tendrás que entrar con un poco de estrés por ti. ¿Sientes que eso es exacto desde un punto de vista fisiológico de lo que está sucediendo?
Quiero decir, seguramente una gran cantidad de evidencia en la literatura de psicología organizacional que muestra que los equipos diversos, nuevamente, la diversidad, se mide de forma múltiple, el género, la etnia, el origen, la capacitación son, de hecho, más productivos y más innovadores. Desde una perspectiva fisiológica, siempre estás equilibrando esta comodidad con personas que se parecen a mí, que hablan como yo, y personas que son diferentes a mí. Y aquí es donde creo que entra la confianza. La diversidad solo funciona cuando tienes esta conexión subyacente entre las personas. Entonces, una manera fácil de hacerlo es pasar la primera hora, depende del equipo, solo para conocernos. Entonces, tenemos un nuevo equipo, queremos asegurarnos de que todos tengan voz, que todos se sientan respetados, que todos se sientan cuidados. Cuéntanos algo sobre ti. Cuéntanos por qué estás aquí. Cuéntanos por qué te encanta hacer esto o cuéntanos qué te vuelve loco. Revela alguna información personal, sé vulnerable, comienzas a construir esos lazos. Entonces, antes de formar un equipo, debes diseñar la estructura para que las personas puedan descubrir cómo trabajar juntas y aún tener puntos de vista en desacuerdo para que obtengamos mejores resultados, pero hazlo de manera respetuosa.
Entonces, por ejemplo, el tiempo promedio que un equipo está junto en Google es de tres semanas. Tres semanas, ¿verdad? Entonces, tienen que descubrir rápidamente cómo trabajar juntos. Y lo primero que hacen es sentarse y hablar de sí mismos, no solo de su trayectoria profesional, sino de su trayectoria personal. ¿Por qué viniste a Google? ¿A dónde fuiste a la escuela? ¿Por qué es tan extraño andar en estas bicicletas por el campus de Google? Lo que sea que es. Entonces, cuando hago esto, solo como una idea para los oyentes, siempre trato de que la gente me diga algo extraño sobre ellos mismos. Y hago lo mismo por mí. Entonces, cuéntame algo extraño sobre ti que la gente generalmente no sepa. Entonces, tuve un chico que dijo, no puedo inventar estas cosas, ¿verdad? Solo puedo recordarlo. Un chico dijo: «Tengo los dedos gordos más grandes». Estoy como, está bien, tenemos que ver eso. ¿Puedes quitarte los zapatos? El tipo se quitó los zapatos. Tenía dedos de los pies gigantes. Eran enormes. Le dije a otra mujer, que no sé, digamos que tenía poco más de 20 años, nunca había volado en un avión. Y yo digo, oh, Dios mío, ¿cómo es eso posible? ¿Tienes un trabajo de verdad, nunca has volado en un avión? ¿Tienes miedo de volar? Ella dijo: «No, simplemente nunca tuve una razón para hacerlo». Eso me parece muy extraño. Entonces, de todos modos, puede romper esas barreras normales que tenemos contra dejar entrar a las personas y llegar a conocerlas y construir una relación con ellas si hacemos algo que es un poco vulnerable, extraño o inusual.
Llevémoslo al aspecto del líder del equipo, al aspecto del gerente. ¿Cuánto de la administración es arte y cuánto es ciencia en términos de lo que se puede medir? ¿Y cuál es el aspecto humano real que los gerentes deberían aportar a sus roles?
Creo que es tanto un arte como una ciencia. Y creo que lo que los gerentes aportan a eso es humanidad. Un par de cosas, una de las que hablo en el libro, todos los que trabajan son voluntarios. Eligieron trabajar aquí. No para ti, sino contigo. Si tienen alguna habilidad, que es todo el mundo, pueden ir a otro lado. Entonces, número uno, trátelos como a un voluntario. Eso significa, como mínimo, decir por favor y gracias, como mínimo. Entonces, tengo que tratarlos adecuadamente. Y para hacer eso significa que tengo que ser cariñoso, tengo que ser respetuoso, tengo que ser honesto y transparente. Y al hacer esas cosas, generaré confianza en ellos. Entonces, también significa que tengo que modelar esto. No puedo fingir que soy un Dios solo porque estoy a cargo y hay algunas razones fisiológicas por las que comenzamos a comportarnos de esa manera, de las que podríamos hablar. Entonces, debes reprimir ese instinto de pensar que lo sabes todo o estás a cargo de la vida de las personas. Estos son adultos. Pueden ir a otra parte. Y pueden darle mucho esfuerzo discrecional o pueden hacer el mínimo. Y mucho de eso depende del liderazgo.
Paul, ha sido muy interesante hablar sobre la parte fisiológica. No hablamos de eso lo suficiente, el hecho de que lo que estamos haciendo es a nivel químico, lo que está pasando, cómo estamos generando confianza, cómo nos conectamos con la gente. Para las personas que buscan más información sobre sus libros, obviamente tiene « Factor de confianza «, ¿qué más tiene para la gente en términos de recursos?
“ La Molécula Moral ”. Puede hacer una encuesta de confianza en ofactor.com . Eso es gratis. Obtenga más información sobre la medición de la escala de actividad neurológica en immersionneuro.com y más sobre mí en pauljzak.com . Son muchos sitios web.
Es decir. Eres bastante prolífico, hombre. Tienes muchas cosas que hacer.
No tengo vida.
Bueno, Paul, muchas gracias por estar en el programa. Lo apreciamos. Y gracias por venir y compartir sus ideas.
Gracias, Neil.
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