Hoy, nuestra invitada es Karen Eber. Es la propietaria y fundadora de Eber Leadership Group, que se centra en el desarrollo del liderazgo y la configuración de la cultura de las organizaciones globales. Este episodio se llama Trabajo menos sacar al humano del trabajo. Hola Karen. ¿Cómo estás?
Yo soy así. Gracias por tenerme.
Estamos muy, muy emocionados de tenerte. Entonces, ¿por qué no comienzas contándonos un poco sobre ti y cómo comenzaste en tu carrera?
Yo era el niño que siempre preguntaba por qué, y para gran consternación de mis padres, siempre he tenido esta fascinación por las personas y lo que las motiva. Comencé en la universidad estudiando psicología y lo llevé a cabo en cómo la gente hace su trabajo, qué los motiva y dónde se meten en problemas. Soy una de las pocas personas que realmente ha llevado mis estudios a mi trabajo actual. Pasé unos 20 años trabajando con diferentes empresas en roles de desarrollo de liderazgo y configuración de cultura y viendo cómo, en última instancia, simplemente pone más comportamiento humano en el trabajo, trata a las personas como adultos y las ayuda a dar lo mejor de sí mismas y les quita todas esas cosas que son super molesto y no tiene sentido, sin embargo, parece que nos encanta aferrarnos a ellos.
Absolutamente. De eso se trata el programa. Estamos emocionados por eso. Y todavía estás haciendo esa pregunta de «por qué», ¿verdad?
Todavía estoy haciendo esa pregunta de «por qué».
Muy bien. Quiero referirme a un punto que acaba de hacer sobre tratar a las personas como adultos y humanos. Nos enfocamos en el lado humano y vamos a profundizar un poco más en eso. Pero esa palabra adulta es un poco interesante para mí. Hablamos de eso con un ex invitado sobre esta actitud de madurez y tratar a las personas como adultos. ¿Qué quieres decir con eso?
Creo que las empresas a menudo caerán en las líneas burocráticas del partido y las formas de hacer las cosas porque tal vez se las hicieron en lugar de dar un paso atrás y decir: ¿tiene sentido esto? Entonces, un gran ejemplo, un amigo mío me dijo que recibieron un anuncio de su compañía esta semana de que la compañía ya no contribuiría al 401K, que estaban bajo restricciones de costos y que tenían que tomar algunas decisiones difíciles. . Y sintió que me trataba como a un adulto. Solo dígame que está poniendo la inversión en otro lugar y no en nosotros. Sería mucho más fácil de creer que darle este giro a algo que no es real. Entonces, siento que muchas veces las empresas dicen cosas y están tratando de ser políticamente correctas o están siguiendo las líneas de la burocracia que se les presentan en lugar de ser reales y honestas con las personas y tratarlas como adultos. que la mayoría de la gente tomaría mucho mejor que la burocracia.
Entonces, parte de tratar a alguien como un adulto es no mentirle, confiarle las duras verdades. ¿De qué otras formas podemos tratar a las personas como adultos en el lugar de trabajo?
Bueno, gran parte del trabajo que he hecho está relacionado con la gestión del desempeño y si quieres hablar sobre un lugar donde puedas tratar mejor a las personas, ese es uno. Si está en un estilo antiguo de gestión del desempeño, está ayudando, como líder, puede estar ayudando a su gente a establecer metas a principios de año y controlarlas a mediados de año y luego están evaluando su desempeño al final del año, dándoles una calificación, tal vez forzando esa calificación en una curva de campana y asignando una compensación. Y eso es algo que se le ha hecho a la gente. Nadie tiene metas iguales durante todo el año. Es esa conversación continua, es la capacidad de que alguien demuestre que se preocupa por lo que estás haciendo y te ayude en el camino a crecer y desarrollarte lo que marca la diferencia. Y así, la gestión del rendimiento a la antigua es como este gran delincuente y simplemente trata a las personas como adultos. La gente quiere saber que alguien se preocupa por su carrera. Las personas quieren saber cómo les está yendo y cómo pueden mejorar y quieren poder recibir ese entrenamiento en el camino. Entonces, creo que algunas de estas tendencias que estamos empezando a ver son muy bienvenidas porque se trata de, como, gracias por tratarme como a un humano. No necesitamos hacer las cosas solo porque siempre se han hecho de esa manera.
Bueno, entonces entremos en la gestión del rendimiento. Creo que hay un porcentaje muy pequeño de empresas que sienten que su sistema de gestión del rendimiento es excelente. Entonces, ¿cuáles son algunas de las cosas que las personas pueden captar en cosas fáciles y también cosas con visión de futuro que pueden agregar a su gestión del rendimiento?
Lo acertaste. Las palabras son suficientes para hacer que todos pongan los ojos en blanco y sientan náuseas. Creo que si no lo considera un sistema y realmente piensa en cómo estamos desarrollando a nuestra gente, cuándo es el trabajo que debe hacerse y en lugar de que yo vaya a usted y le diga, como su líder, aquí son las cuatro cosas que va a hacer y cómo las va a hacer, tenemos una conversación sobre cuáles son los resultados que deben alcanzarse y, en conjunto, los comprendemos y estamos de acuerdo con ellos. Y luego, si estás trabajando para mí, diría que está bien. Estupendo. Vuelve conmigo y cuéntame cómo vas a hacer eso. Hágame saber qué ayuda necesita, qué desafíos anticipa, y luego seguiremos registrándonos con la frecuencia que sea mejor para nosotros.
Entonces, tal vez quieras hablar una vez a la semana o una vez cada dos semanas, tal vez alguien más quiera hablar una vez cada tres semanas, pero tenemos estas conversaciones regularmente en las que estás compartiendo, este es el progreso que he logrado, aquí es donde Estoy atascado, aquí está la ayuda que necesito y estoy compartiendo observaciones de lo que noté en esta reunión. Me encanta cómo mencionaste esto y cómo hiciste esto. Me encantaría descubrir cómo te ayudamos a hacer eso más. Entonces, para mí, es menos este proceso lo que estamos usando para que las personas paguen y más cómo estás realmente ayudando a las personas a hacer su mejor trabajo y ayudarlas a sentir que están progresando hacia algo en lo que tienen un papel clave en eso. Por lo tanto, puede eliminar la tecnología, puede eliminar todas las cosas en las que tradicionalmente pensamos y centrarse en cambiar la conversación y tendrá un gran impacto.
Cuando pensamos en la gestión del desempeño, creo que una de las dificultades que tenemos es que sentimos que todo debe hacerse de la misma manera y que todos los gerentes deben hacer lo mismo, todos los empleados deben completar el mismo formulario. que cuando se trata de una organización enorme, tal vez necesite hacer eso, pero ¿es eso cierto o es solo un mito con el que estamos viviendo?
Bueno, creo que hay dos cosas en las que pensar y me encanta el ejemplo de la paternidad. Si eres padre de varios hijos o simplemente conoces a varios hijos en tu vida, no te acercas a ellos de la misma manera. Lo que funciona con uno no funciona con otro. Entonces, lo mismo ocurre con el liderazgo. El proceso que sigues puede tener algunas cosas similares, pero lo que dices y haces y cómo trabajas con cada persona para sacar lo mejor de ellos será diferente y está bien. Deberíamos hacerlo porque se necesita comprender qué motiva a cada persona a tener el impacto. Desde el punto de vista del sistema, lo que es realmente interesante para mí cuando he trabajado con empresas para cambiar la gestión del rendimiento, es que la mayoría de las veces el departamento legal está emocionado porque sienten que las personas no necesariamente están documentando o capturando la información que necesitan hoy, por lo que ‘ Está bien para hacer los cambios. La organización de recursos humanos se pone un poco nerviosa porque se enfrentan a un rol cambiante, ya no están impulsando el proceso y tratando de que usted cumpla con las normas. Están ahí para ayudarte a ser mejor y convertirte en entrenadores, por lo que luchan un poco con ese cambio. Las cosas que pensamos que tenemos que hacer con más frecuencia, realmente no las hacemos y no las estamos haciendo bien hoy. Entonces, en muchos casos, con la gestión del desempeño, hay algunos estudios que dicen que si tienes una mala conversación sobre el desempeño, tiene algo así como un -30% de impacto en la persona. Y ni siquiera significa una mala calificación, solo significa una conversación, una conversación mal ejecutada. Si tiene uno bueno, tiene algo así como un aumento del 5% en el compromiso. Apenas obtiene ningún retorno de este proceso como este. Entonces, no podrías hacer nada y ya estarás saliendo adelante.
Eso es realmente fascinante. Cambiemos un poco. Estamos hablando de trabajar menos sacar al ser humano del trabajo. ¿Cuáles son algunas otras áreas en las que las organizaciones están quitando el lado humano del trabajo donde no deberían estar?
Quiero contarte mi teoría de la conspiración. Es que muchas organizaciones han creado su cultura basada en la influencia de la CIA que, de nuevo, suena como una locura.
Está bien. Esto se está volviendo profundo.
Se está volviendo profundo. Entonces, si piensas en cosas como, ¿podemos desconectar esto o si estás en una reunión y la gente comienza a regatear sobre la redacción de algo, y me refiero a que 20 personas en una reunión comienzan a regatear sobre la redacción de algo, o tú? estás en una reunión operativa regular y listo para pasar al siguiente elemento y alguien dice que volvamos a la decisión que tomamos en la última reunión y la abramos de nuevo. Todas estas son las cosas que te dan ganas de sacarte las pestañas una por una. No tienen sentido y nos vuelven locos a todos, pero las hacemos porque sentimos que nos darán el control, nos darán un mejor resultado. Lo fascinante es que en realidad provienen de este documento desclasificado. Si busca un simple sabotaje en Google, encontrará este documento de la CIA desclasificado . Usaron esto en la Segunda Guerra Mundial. Lo escribieron con la intención de que las personas que estaban en países impulsados por ejes y somos amigos de los aliados, si comenzaran a adoptar estos comportamientos en las fábricas, frenarían el desempeño en las fábricas, los harían menos capaces de tener los niveles de producción, ralentizaría la economía en estos países y, en última instancia, obstaculizaría los esfuerzos de guerra. Y toda esta idea estaba destinada a detener realmente el rendimiento, ralentizar las cosas y volverlo loco. Sin embargo, con el tiempo, hacemos esto porque percibimos que esto nos da control, creemos que esto nos dará mejores resultados. Entonces, es un gran ejemplo de esto, es la forma en que hemos hecho las cosas porque no necesariamente nos hemos detenido a pensar si esto es útil. ¿Existe una forma mejor?
Guau. Ahora me tienes interesado. Entonces, dedicar demasiado tiempo a definir cosas, retroceder y reevaluar decisiones que ya se tomaron. ¿Cuáles son algunas de estas otras cosas que surgen de esta forma de sabotaje para dirigir una empresa?
Una de las preguntas que me encanta que se hagan los equipos es ¿dónde somos lentos para tomar decisiones? Cuando un equipo hace esto, cuando preguntan por esta discusión, se dan cuenta muy rápidamente de dónde tal vez están tratando de llegar a un consenso y no es necesario o dónde una persona es un cuello de botella o hay un problema que simplemente se está desacelerando donde ellos eres lento. Muchas empresas pasan tanto tiempo reorganizándose, definiendo una estructura para que sea de cierta manera pensando que una vez que consigamos este conjunto, todo será perfecto. No existe un diseño organizativo perfecto. Realmente está comprobando qué funciona y qué no. Por lo tanto, una cosa fácil de hacer es simplemente preguntarse dónde somos lentos para tomar decisiones y rápidamente comenzará a ver los problemas de atención que debemos considerar. Otra pregunta que me encanta que hagan los equipos es ¿qué es lo que podemos dejar de hacer? Inevitablemente, obtienes una lista de 10 y hay cosas que comenzaron con las mejores intenciones, pero tal vez no están dando el impacto que se necesita o simplemente ya no se necesita, pero seguimos haciéndolas por costumbre. Entonces, hay cosas realmente simples que podemos hacer así para verificar y ver qué podemos hacer para ser mejores que simplemente no nos detenemos y pensamos ¿necesitamos hacer esto?
Ahora, tienes un artículo que trata sobre la importancia de hablar con las personas, animarlas y asegurarte de que comprendan lo que necesitas de ellas. Tuvimos un invitado que habló sobre el trabajo menos la intuición, donde no debes adivinar que todos los que te rodean conocen la importancia de lo que está sucediendo. ¿Cómo se relaciona eso con ser humano en el lugar de trabajo?
Estaba facilitando una reunión para líderes, para gerentes, y uno de ellos era un ingeniero senior y levantó la mano y me dijo: «Entonces, estás diciendo que la única manera de que mi equipo tenga un alto rendimiento». , obtener los resultados que necesito, ¿tener un equipo sano es hablar con mi equipo? ” Dije: «Sí». Él dijo: «Bueno, entonces, ¿cuándo me vas a enseñar cómo hacer eso?» Lo que me llamó la atención, pero lo que realmente quiso decir es que me incomoda tener una conversación en la que no sé a dónde irá o tal vez tocará áreas de frustración o emociones que me hacen sentir incómodo y no sé. No sé cómo manejarlo. Y entonces, encuentro que muchas personas solo quieren entender cómo tengo estas conversaciones. El artículo que estás mencionando es donde realmente traté de alentar a las personas a hablar con las personas de su equipo y decirles por qué te contraté, aquí está el valor que creo que aportas y lo que estoy esperando, aquí es donde quiero desafiarte a crecer. Y particularmente, cuando se enfrenta a una tarea difícil, aquí hay algo que va a hacer aquí y que no creo que nadie más lo haga. Toda persona quiere sentir que alguien se preocupa por su carrera y realmente entiende lo que puede aportar, por lo que, cuando tienes conversaciones como esa, es un reconocimiento realmente poderoso y, quizás lo más importante, cuando enfrentan desafíos, porque enfrentarán desafíos, ellos Vas a tener un sentido más fuerte de propósito de por qué se esfuerzan cada día.
Karen, ¿cuál es el equipo más humano que hayas experimentado o incluso conceptualizado? ¿Qué significa ser un equipo humano totalmente funcional?
Estaba en un equipo que funcionaba muy bien y luego rápidamente se volvió disfuncional. Creo que es un gran ejemplo. Entonces, de alto funcionamiento, fuimos sinceros el uno con el otro. Entonces, nuestra creencia era que era mejor para nosotros desafiarnos unos a otros en esta sala de conferencias, en esta conferencia telefónica, de modo que nos estemos dando la pelea más dura entre nosotros y no con nuestras partes interesadas porque estábamos liderando una gran transformación. Y entonces, creo que se generó confianza, hubo esa capacidad de sentir que quiero aceptar este desafío de esta persona y quiero escuchar sus comentarios constructivos porque nos hará mejores. Y eso tomó tiempo para desarrollarse y fue algo realmente importante. Creo que cuando nos dividimos en disfuncionales y no nos dimos cuenta es que subestimamos por completo que trabajar en equipo es algo continuo y que nunca terminas. Y así, nos llevaron en diferentes direcciones, comenzamos a obtener diferentes reconocimientos, diferentes áreas de interés, y dejamos de poner el cuidado en asegurarnos de que estábamos construyendo esa confianza entre nosotros. Y así, estas fracturas comenzaron a formarse porque no nos dimos cuenta de que tienes que cultivar continuamente estos músculos. Entonces, las mejores experiencias en las que eres consciente de que estás creando la seguridad psicológica de la que todo el mundo habla, las mantienes en marcha, pero hay una línea muy fina entre el alto rendimiento y lo disfuncional si no sigues así.
Entonces, trajiste la idea de ser padres en términos de liderazgo de equipo, pero muchas de las cosas que dijiste me hicieron pensar solo en las familias en general y en cómo deben estar siempre conectadas, no quieren perderse grandes comidas importantes durante todo el año. año calendario en el que siempre encuentran formas de mantenerse en contacto y tener esa conexión constante que existe. ¿Es un término demasiado cliché para usar en esta situación?
No, no es un cliché. De hecho, hablo con las empresas sobre el hecho de que la cultura no proviene de su CEO parado en un escenario. Viene de lo que viven sus equipos cada día. Entonces, si imaginas cualquier universidad, imagina Harvard, hay una cultura en Harvard. Con solo decir la palabra Harvard, probablemente se esté imaginando ladrillos y hiedra y todos esos clichés que escuchamos sobre Harvard. Si profundizas en la facultad de física, hay una cultura que es realmente diferente a la de la facultad de literatura o música. Todos están bajo Harvard. Todos tienen la cultura de Harvard. Pero cuando empiezas a indagar en las respectivas universidades, tienen una cultura diferente, un sentimiento diferente, lo mismo para la familia, lo mismo para los equipos. Es por eso que puedes tener tu mejor líder y tu peor líder en la misma empresa porque, como equipo, estás definiendo cómo estamos trabajando juntos. Y a veces estás definiendo esto de manera verbal e intencional y, a veces, lo haces de manera subconsciente por lo que permites, animas o desalientas.
Entonces, hablemos con alguien que está liderando un gran equipo, un equipo de más de 100 personas que reconoce que, sí, hay una macro cultura que está sucediendo aquí, pero la mayor parte de lo que está sucediendo, la mayor parte de cómo se siente la gente es realmente impactado en estos pequeños equipos que existen dentro de esa jerarquía que está ahí. ¿Qué buen consejo le puede dar a las personas que se encuentran en esa situación?
No soy fanático de los carteles en la pared con el águila o el tipo escalando la roca y el dicho inspirador, no porque no sean útiles, pero muchas empresas simplemente piensan: “Estos son nuestros valores, míralos, ¿no son geniales? Pero luego empiezas a ver estas contradicciones de personas que no viven sus valores. Un gran ejemplo es la empresa Enron. Eran muy públicos con algunos valores realmente encantadores que simplemente no eran ciertos y cómo se hace el trabajo. Entonces, para mí, lo importante es, a nivel de equipo, el nivel del día a día de dónde están trabajando las personas, ¿hablar sobre qué significa la confianza para nosotros? ¿Cómo se ve cuando confiamos el uno en el otro y cómo se ve cuando no lo hacemos? ¿Cómo nos llamamos unos a otros si las cosas no funcionan? Puede parecer difícil iniciar algunas de estas conversaciones y es exactamente por eso que ese ingeniero me dijo cuándo me vas a enseñar cómo hacer esto.
Entonces, creo que el lugar más fácil para comenzar es decir qué nos está funcionando bien como equipo, dónde nos desafían. Una pregunta poderosa que cualquier líder puede hacer es decirme una cosa que no quiero escuchar pero necesito escuchar. La magia es que tienes que escuchar. Muchas personas se apoyan en las encuestas de participación como una forma de escuchar. Entiendo el propósito, entiendo que te permite llegar a todas partes, pero si esa es la única forma en que estás escuchando, te estás perdiendo mucho porque la gente solo responde las preguntas que haces y podría haber tantas. Suceden muchas más cosas fantásticas que desea aprovechar o cuando hay un desafío que no desea. Entonces, creo que comenzar con cuatro preguntas simples a nivel de equipo para comenzar esa conversación y comprender es realmente poderoso. La única pregunta que animo a las personas a utilizar si quieren comprender su organización es preguntarles cómo describirían sus amigos y familiares la cultura aquí. Vamos a casa todos los días y lo que sea que hayamos experimentado ese día, lo traemos a casa con nosotros, nuestra familia y nuestros amigos aquí. Y entonces, pueden describir si es una gran cultura o si es una cultura difícil. Pueden darte las cosas carnosas.
Entonces, comience a hacer un par de preguntas como esa y luego sacudió el diálogo sobre lo que queremos que sea. Me encanta decirle a la gente que tu cultura es el peor comportamiento que estás permitiendo. Y entonces, estamos creando conciencia sobre cuáles son estos comportamientos que debemos detener. Puede parecer pesado si no estás acostumbrado a tener este tipo de conversaciones, pero la forma en que funciona mejor es si dedicas tiempo a darte cuenta, como equipo, de que necesitamos sentar las bases para estas cosas. Los sitios externos son una excelente manera de comenzar. Necesitamos unirnos como un equipo, averiguar cuál es nuestro propósito, qué estamos tratando de hacer y, en última instancia, cómo trabajamos juntos, luego puede abordar eso de manera rutinaria de una manera liviana, una vez al mes, una vez al día. cuarto, está bien, volvamos a registrarnos. ¿Cómo vamos? ¿Dónde estamos luchando? ¿Dónde somos lentos para tomar decisiones? ¿Qué tenemos que detener? Una vez que sienta las bases, puede seguir registrándose y afinando y se vuelve más fácil. Donde los equipos no tienen esas conversaciones, ahí es donde se están gestando problemas y hay fracturas de las que puede que se dé cuenta o no.
Me tienes tomando todo tipo de notas aquí tratando de aplicar las cosas solo para el programa, pero incluso para mi propio trabajo. Es muy bueno pensar en estas cosas. Lo que llega incluso al tema de nuestro programa. En muchas formas en que hablamos de tecnología, de cómo se está apoderando de las cosas, a la gente le preocupa que los robots entren y tomen trabajos. Pero la forma en que está hablando sobre el compromiso del equipo es extremadamente humana porque supongo que la forma robótica de hacer esto es enviar una encuesta con preguntas preprogramadas, hacer que todas esas preguntas vuelvan y luego ingresarlas en un algoritmo, dispararlas. y luego, de repente, tienes todos tus valores culturales que aparecen en una pared y haces algunas obras de arte generadas por IA a partir de eso, y luego bam, listo. Pero el aspecto realmente humano es reconocer que cualquier pregunta que haga en su encuesta de participación no será suficiente. Vas a necesitar sondear un poco más profundo. Vas a necesitar hacer algunas otras preguntas. Vas a necesitar verlo desde un ángulo diferente, que la gente esté dispuesta a hacer preguntas para las que no te preparaste y que lo hagan. Y estoy realmente impactado por muchas cosas que dices sobre lo importante que es este elemento humano de conversación y exploración para todo el proceso.
Ese ejemplo que describió es lo que están haciendo muchas empresas, y no intencionalmente, sino para llamarlo, si lo está haciendo, no está haciendo lo suficiente en su cultura, no está creando el compromiso de los empleados o una experiencia para los empleados. Estás marcando la casilla en cosas y estas empresas de encuestas nos han engañado haciéndonos pensar: “Mira esto. ¿No es esto genial? Aquí está su puntuación de compromiso de los empleados «. Pero no vas a llegar a ninguna parte. Y pregúntele a los empleados, hay tanta gente que pone los ojos en blanco, está bien, veamos los resultados de nuestra encuesta de cultura y la persona designada de recursos humanos lo lee en 10 minutos y la gente simplemente se sienta allí y dice que seguimos viendo lo mismo. Sigues diciendo que te hemos escuchado. Nada cambia. Y solo hay un grupo de personas descontentas que se han marchado y se han quedado, lo que es peor que dejar de fumar y marcharse.
Entonces, para mí, la magia es que hay algunas cosas que debemos automatizar. Hay formas en las que deberíamos utilizar la inteligencia artificial. Soy un gran fanático del uso de datos para informar nuestras decisiones. Sin embargo, los datos no cambian el comportamiento. Son las emociones las que lo hacen. Y la forma en que logrará que alguien cambie su comportamiento es dar significado a los datos, a través de la narración, ayudando realmente a las personas a asimilarlos para llegar a una interpretación. Analizamos montones y montones de datos y todas estas encuestas culturales adoptan el mismo enfoque. “El último trimestre nuestra puntuación fue de 4,2. Este trimestre nuestro puntaje es 4.23 «. Y pasamos todo este tiempo debatiendo si el número es correcto y no discutiendo qué significa esto. Entonces, usa herramientas. Son un excelente punto de partida para una conversación. Pero reconoce que solo llegarás a algún lado cuando le apliques el elemento humano.
Entonces, cuando usas cosas como inteligencia artificial, algoritmos, es genial, pero debes tener cuidado. Los algoritmos suelen predecir el éxito en función del éxito pasado. Tienes que tener mucho cuidado con eso porque hay un sesgo inherente, podrías estar recreando más de lo mismo que no deberías haber hecho. Debe aprovechar a las personas para que proporcionen la interpretación de los datos, para proporcionar la interpretación de la inteligencia artificial, para darles vida para que las personas entiendan qué hacer con ellos. Luego, también debe tomarse el tiempo para aprovechar a las personas donde las máquinas y la inteligencia artificial no pueden, lo que está en el diálogo, para ayudar a las personas a comprender realmente lo que se espera de ellos y cómo lo están haciendo. Ese empleado comprometido que siente que alguien se preocupa por ellos y que está haciendo un trabajo significativo dará más calorías por hora, será más saludable, estará más interesado que el empleado que acaba de renunciar y se siente frustrado.
Excelente resumen. Karen, muchas gracias por esta llamada. Realmente he aprendido mucho de eso. Me emociono más a medida que avanzamos, así que odio cortarlo ahora. Pero díganos dónde podemos mantenernos en contacto con usted.
Dos caminos. Primero, mi sitio web kareneber.com . Tengo un boletín donde comparto diferentes historias y probablemente otras teorías de conspiración. Si quieres verlo ahí, adelante y regístrate. Linkedin es también la otra forma, que acaba de comenzar Karen Eber.
Fantástico. Bueno, Karen, muchas gracias por estar en el programa. Ha sido genial tener una conversación real contigo, de humano a humano. Por lo tanto, esperamos poder conectarnos más con usted.
Estupendo. Gracias.
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