Hoy, nuestro invitado es Mark Crowley. Es autor y orador sobre liderazgo. Y hoy hablamos de trabajar sin ignorar el bienestar de los empleados Hola, Mark. ¿Cómo estás?
Soy genial, Neil. ¿Cómo estás?
Estoy muy bien. Estoy emocionado de hablar con ustedes porque estamos hablando de un tema que es realmente importante para las personas que están liderando equipos en primera línea. Se trata de pensar en las personas con las que estás rodeado, las personas que te informan, las personas que forman parte de tu equipo. Entonces, este es un tema realmente importante. Quiero que empieces, solo dame una pequeña introducción sobre quién eres y cómo te metiste en este negocio.
Esa es una gran pregunta.
Tal vez solo 10 palabras o menos, ¿verdad?
Bueno, está bien, les diré que tuve una carrera de más de 20 años como líder senior en servicios financieros. Y después de ser nombrado líder del año para esa organización, me fui y escribí un libro. Y en el proceso de escribir un libro, honestamente, Neil, me di cuenta de que estaba en la tierra para decir algo realmente importante sobre cómo manejamos a las personas y realmente para precisar que la forma en que tradicionalmente hemos liderado y administramos a las personas y la forma en que continuamos enseñándoles a administrar y liderar no solo es destructiva, sino contraproducente. Y mucho de lo que he aprendido es que todo lo que pensamos que era débil y suave sobre el liderazgo tiende a ser lo que impulsa el mejor desempeño.
Entonces, vamos a entrar en eso. Primero quiero preguntarle qué le hizo decidir dejar la organización en la que estaba después de que parecía que se estaba jubilando cuando llegó a la cima. Tienes este equipo, eres el mejor líder, escribes un libro. Y luego es como si sientes que vas a llegar a más personas si haces esta ruta de orador-autor. ¿Cuál fue tu pensamiento?
Entonces, hubo muchas sincronicidades que ocurrieron durante todo el proceso. Y uno de ellos fue el empujón que recibí para dejar los servicios financieros. Entonces, mi último puesto, estaba ejecutando ventas. Entonces, fui gerente nacional de ventas de servicios financieros, inversiones y productos de seguros para unas 4.000 sucursales en los Estados Unidos. Y en mi primer año, tuvimos ingresos récord, ganancias récord, fui nombrado líder del año y, poco después, la organización fracasó y fue vendida a otra organización. Y no me importa decirte que fue a Chase a quien se lo vendieron. Y entonces, obviamente, el rol que yo tenía fue eliminado de inmediato porque el adquirente tenía a alguien en ese cargo. Pero me quedé seis meses. Y me repugnaba, instintivamente sabía que no iba a encajar allí por la forma en que trataban a las personas. Entonces, terminé dejándome y pensé qué iba a hacer ahora. Y tal vez esta sería una gran oportunidad para cumplir con la ambición de la lista de deseos que tenía en ese momento, que era escribir un libro sobre ciertas prácticas que sabía, a través de mis propias experiencias directas, que eran poco comunes pero poco comunes y productivas. Entonces, pensé que este es el libro que voy a escribir. Y donde entraron las sincronicidades es que cuando terminé de escribir el libro, se convirtió en un libro muy diferente de lo que imaginaba. La segunda parte fue lo que terminé escribiendo, pero la primera parte, nunca en un millón de años soñé con eso. Pero en el proceso de investigar realmente para validar mi tesis, me di cuenta, oh, hombre, me pusieron en la tierra para hacer este trabajo. Esto es lo que se supone que debo hacer. Se supone que no debo volver a los servicios financieros. Entonces, no era como si pensara que iba a tener una audiencia más grande de esta manera. Fue como si me arrojara al río y el río me llevara allí.
Comencemos con su libro, « Liderar desde el corazón «. Hablaste antes sobre cómo el hecho de que desafiaste estas ideas sobre la debilidad o la debilidad en el liderazgo, un libro llamado « Liderar desde el corazón «, algunas personas pueden verlo inmediatamente en el estante y decir: «No, no es para mí.» . No me gustan esas cosas «. ¿Qué tiene el liderazgo que creemos que debe ser un poco duro y cruel con estas cosas?
Creo que pensamos que la gente no quiere trabajar es uno, y que tenemos que oprimirlos. Y esa opresión a menudo proviene menos del lado de la microgestión, aunque la gente tiene ese instinto, pero en realidad se trata del miedo. Realmente se trata de crear la sensación de que si no actúas, te va a pasar algo realmente malo. Y eso funciona en las personas, pero resulta ser muy, muy destructivo para sus espíritus. Y entonces, no puedes sostenerlo por mucho tiempo. Y, sin embargo, muchos gerentes que usan el miedo seguirán yendo al mismo botón una y otra y otra vez. Porque, lamentablemente, el miedo es un motivador muy poderoso. Para responder directamente a su pregunta sobre esta idea de la suavidad, me dijeron, le pagué mucho dinero a un consultor que me dijo que fracasará si sale con este título. Entonces, llámalo «Compromiso asesino» o lo que sea, o porque no quieres que la gente simplemente diga, bueno, eso es, solo voy a decirlo, eso es una mierda, o alguien viendo que dice: «Bueno, ese tipo es un espiritualista, un loco religioso, o no tiene negocios, pero de cualquier manera, no es para mí «. Pero al final del día, las sincronicidades que me llevaron a llamarlo así, A, me di cuenta en mi exploración de lo que le estaba haciendo a las personas que impulsaron un desempeño extraordinario de manera tan consistente, independientemente de la gente, si era un hombre o mujer, joven o viejo, educado, no educado, cualquiera que fuera el trabajo, constantemente obtenía un gran desempeño de las personas y me di cuenta de que estaba afectando los corazones de las personas. Y fui lo suficientemente inteligente viniendo de los servicios bancarios y financieros para saber, oh, Dios mío, estoy muerto al llegar si salgo con esto, diciéndole a la gente que he estado afectando sus corazones. Pero terminé obteniendo una corroboración de esto de la ciencia y fui y me reuní con un cardiocirujano de clase mundial, un cardiólogo, y básicamente dije: Mira, entre tú y yo, creo que he estado afectando los corazones de las personas. ¿Y hay alguna ciencia que lo respalde?
¿Como corazones reales estás diciendo?
Como corazones reales, literalmente, sí. Entonces, esto no es algo metafórico, aunque la gente lo usa metafóricamente. Pero al final del día, lo que realmente confirmé es que por mucho que nos guste pensar que somos seres racionales, pienso, luego existo, nos guían los sentimientos y las emociones. Los sentimientos y las emociones impulsan nuestro comportamiento. Ellos impulsan lo que nos importa, donde nos comprometemos. Entonces, cuando me di cuenta de que esa es la verdad, dije: Bueno, está bien, ¿es solo en el cerebro? ¿O está disperso? Porque sería genial, honestamente, si estuviera en el corazón. Y lo que me dijo es que durante mucho tiempo, no teníamos evidencia científica de que el corazón hiciera algo más que bombear la sangre. Entonces, la ciencia básicamente dijo que todo está en el cerebro. Bueno, ahora que sabemos que el corazón y la mente están conectados, tenemos una clara confirmación de que los seres humanos están programados para prosperar con las emociones positivas. Y también sabemos que ninguna emoción dura mucho. Entonces, como me lo confirmó una organización llamada Institute of HeartMath , que ha estado estudiando la inteligencia del corazón durante los últimos 30 años, el jefe de investigación y también uno de los cofundadores, dice, su brillantez como líder. , lo supieras o no, fue apoyando a las personas, preocupándote por las personas, entrenando a las personas, haciendo que las personas se sientan seguras, valorándolas, diciéndoles abiertamente cuánto significan para ti y cuánto aprecias tenerlas en su equipo y enseñándoles todo lo que pudiste, todas estas cosas, dijo que era goteo, goteo, goteo, goteo de emociones positivas. Y cuando las personas tienen esa dieta constante de emociones positivas, las pones en su nivel óptimo de desempeño. Por lo tanto, no es de extrañar que obtuviera un rendimiento extraordinario de la gente porque básicamente los estaba poniendo en una situación en la que casi no podían hacer nada más que un trabajo excelente porque todas sus necesidades estaban siendo satisfechas.
Explícanos algunas de estas cosas. Ha aludido a algunas cosas. Pero, ¿cuáles son estas cosas contradictorias que hizo como líder que conducen al éxito en sus equipos y que otras personas podrían pensar que son demasiado débiles? Ni siquiera quiero intentar eso. No va a dar resultados.
Preocuparse por su gente de forma individual, por ejemplo, simplemente preocuparse genuinamente por ellos. Quiero decir, tenemos esta visión transaccional del liderazgo, es decir, vienes a trabajar, Neil, tienes un cheque de pago, si haces un buen trabajo, obtienes una bonificación al final del año o algún tipo de recompensa financiera. . Ese es el intercambio justo. Estoy de acuerdo Estás de acuerdo. Entonces, realmente no necesito hacer nada más por ti. Esa es la ganga. Por eso, muchos gerentes piensan que no necesito conocer gente. No necesito manejarlos de manera diferente. Todo el mundo tendrá que adaptarse a mi estilo. Y lo que he descubierto es que lo que la gente quiere es saber que se les valora por lo que son, por su singularidad, por sus talentos únicos, por su personalidad única. Y quieren sentirse seguros, lo que Maslow puso en la base de su pirámide por una razón. Entonces, si te las arreglas con miedo, estás haciendo todo lo contrario, estás haciendo que la gente se sienta muy insegura. Entonces, lo que intenté hacer fue conocer a la gente personalmente, no para poder invitarlos a cenar el domingo o salir a tomar una cerveza con ellos. Pero para saber cuáles eran sus motivaciones, sabía lo que estaban tratando de lograr en el trabajo, qué podía hacer para ayudarlos, cómo querían ser apreciados, cualquier adaptación que pudiera hacer, si tenían un viaje largo al trabajo o si querían entrenar a los equipos de sus hijos, cualquier cosa que pudiera hacer para apoyar lo que eran como personas terminaba siendo, a través de la reciprocidad, una recompensa para mí. La gente estaba tan agradecida de que yo supiera quiénes eran, que me importaba lo que estaba pasando en sus vidas, que sabía lo que estaban tratando de aprender, que les di oportunidades para crecer, alinearse con esas cosas. Y cuando haces ese tipo de cosas por la gente, ellos están muy agradecidos. Son como si quisiera hacer más por este tipo por lo que está haciendo por mí. Entonces, terminas obteniendo mucho más de las personas de lo que les das. Pero requiere que sea auténtico. No puedes fingir esto. Tienes que amar a la gente de verdad. Y tienes que querer ver a la gente prosperar. No puedes competir con tu gente. Tu gente no te puede amenazar. Entonces, se necesita cierta mentalidad. Pero si puede operar de esta manera y administrar a las personas de esta manera, las recompensas son simplemente extraordinarias.
Me gusta lo que dijiste sobre la autenticidad porque dijiste que el primer paso es preocuparse por las personas. Pero eso no es algo que puedas decir simplemente, sí, mañana, está en mi lista de verificación, me preocupas por la gente. Si te encuentras en una posición en la que crees que tengo este equipo, me preocupo por la gente. Pero al final, creo que soy un poco más transaccional, ¿cuáles son algunos de esos primeros pasos que puedes dar para desarrollar más cariño y cuidado por quienes te rodean?
Creo que tienes que hacerte la pregunta, en primer lugar, ¿cuál crees que puedes llegar allí? En lo más profundo de su corazón, ¿es usted alguien que realmente prospera en el éxito de otras personas? ¿O se trata más de ti? Y realmente, sabemos que matemáticamente, 3 de cada 10 personas en el planeta tienen esta inclinación a realmente cuando ven que a otras personas les va bien, se sienten como una sensación de satisfacción ellos mismos. Están realmente felices por otras personas. No todo el mundo es así. Entonces, si realmente no te gusta eso, si realmente no te gusta dar a otras personas, y entrenar a las personas y alentar a las personas, y realmente ser un apoyo para las personas, entonces tal vez un papel de contribuyente individual a un alto nivel. sería un mejor papel para ti. Entonces, sé que parece que esa no es la pregunta que hice. Pero creo que es importante que la gente diga que no trates de enseñarme algo que realmente no quiero aprender, o sé dentro de mí que probablemente no voy a ser bueno. Pero creo que si en cambio dices, no, realmente quiero hacer esto. ¿Cómo lo hago? Creo que en realidad es solo hacer tiempo de manera constante para tener una conversación regular con la gente.
Una de las cosas que descubrí, y de la que hablamos antes, Neil, es que tengo mi propio podcast , y he tenido gente realmente extraordinaria, y las investigaciones han demostrado que lo que la gente realmente no quiere de nosotros como gerentes es la constante, “Oye, Neil, si pudieras trabajar un poco más en esto, creo que podrías mejorar en esto. ¿O conoces ese análisis financiero que hiciste? Había algunas piezas ahí que, estaba bien, los números estaban ahí. Pero no me gustó mucho la presentación. Y no creo que seas lo suficientemente minucioso «. Y constantemente dando retroalimentación a la gente. Lo que quieren es nuestra atención. “¿Cómo estás, Neil? ¿Qué está pasando, Neil? ¿Hay algo en lo que pueda ayudarte? » Y eso parece contradictorio porque es como, bueno, ¿entonces qué estoy haciendo aquí? ¿Solo tienes una conversación con la gente? Resulta ser muy poderoso. Resulta que lo que realmente no queremos todo el tiempo es ser criticados o calificados, evaluados. Lo que queremos es que alguien esté de nuestro lado, que esté ahí para nosotros. Entonces, es como, “Oye, Neil, solo estoy hablando contigo. ¿Cómo estás? Como estuvo tu semana ¿Que esta pasando? Dime si hay algo que deba tener en cuenta. ¿Puedo hacer algo para ayudarte? Y esas conversaciones se desarrollan y terminas llegando al aspecto comercial. Es solo que no tienes que acudir a las personas con una agenda todo el tiempo. Entonces, ¿por qué es tan importante? Porque hace que la gente se sienta segura. Hace que la gente sienta que tengo una relación normal con este chico. No siempre tengo que estar encendido. No siempre tengo que estar preparado. Y no todo tiene que estar bien ajustado todo el tiempo. Quita el estrés de las personas.
Hábleme de un momento en el que trabajaba con alguien o tiene una historia sobre cuando un empleado atravesó una crisis personal realmente grave. Digamos que algo está sucediendo en su trabajo que realmente los distrajo o les obligó a estar fuera del trabajo durante mucho tiempo. Siento que, especialmente como líderes jóvenes, no estamos realmente seguros de cómo responder a eso. ¿Deberíamos involucrarnos más? ¿O deberíamos retroceder y dar espacio a la gente? ¿Qué tipo de límites deberíamos crear en esas situaciones?
Oh, vaya. Es una pregunta interesante. Les voy a decir, antes de contarles la situación, quiero que sepan que mi jefe en ese momento me dijo que no lo manejé bien. Y la razón por la que me dijo eso fue que le di a la persona demasiado tiempo. Entonces, aquí está el escenario, y explicaré lo que aprendí de él, y luego daré la lección a la audiencia. Entonces, básicamente, lo que sucedió fue que ya sabes las sucursales bancarias donde la gente acude a cuentas corrientes e hipotecas, están por todas partes. Tenía un montón de esos. Dirigía un gran mercado de esas sucursales bancarias. Y en ese momento, todas estas sucursales estaban abiertas un sábado. Y un sábado, esta gerente estaba trabajando, y su esposo la llamó y le dijo: “Tienes que llegar a casa. Nuestro hijo tiene un problema de salud, como un problema de salud grave «. Y ella ni siquiera pestañeó. Agarró su bolso, salió por la puerta, no le dijo a nadie simplemente, lo derribó, llegó a casa y su hijo de cinco años estaba muerto. Y así, entró en una profunda, profunda, profunda depresión, se culpó a sí misma: «Si hubiera estado en casa, esto nunca hubiera sucedido». Y resultó que había un problema congénito. Solo había una bomba de tiempo para este pobre bebé. Y ella terminó tomando una excedencia. Y ella era una persona realmente talentosa y alguien a quien había tenido en muy alta estima. Y yo era muy empático. Entonces, le di mucho tiempo para irse de licencia y tener el funeral y, de alguna manera, llegar a un acuerdo con esto. Y mientras tanto, las personas que estaban a cargo de la sucursal estaban realmente atadas porque no la tenían cerca. Y era una rama muy grande y muy ocupada. Entonces, eran como un hombre abajo, pero un hombre muy importante para ese período de tiempo. Entonces, ella terminó regresando. Y luego comencé a escuchar de sus empleados, particularmente de su asistencia, que no estaba lidiando bien y que terminó saliendo a la mitad del día, o saldría por la puerta durante cuatro o cinco horas y luego volvería y fue muy errático. Y sentí mucha empatía por ella, finalmente tuve que terminar su empleo, lo cual fue muy difícil y muy doloroso. Mi jefe dijo: «Dejas que eso dure demasiado».
Entonces, la lección que aprendí fue que no me arrepiento de la compasión. Les demostré a todos los que trabajaron para mí, Neil, que si fueran ellos, tendrían un jefe que realmente se preocupaba por ellos en sus momentos más difíciles. Por lo tanto, nunca mis compañeros me dijeron, ni mis empleados me dijeron: «Deja que eso continúe», ni una sola vez. Pero al mismo tiempo, siempre debe tener en cuenta que es un negocio y que debe dejar que el negocio funcione. Entonces, lo que podría haber hecho fue simplemente decir: «Oye, te voy a reemplazar, y cuando regreses, te pondremos en otro lugar». O podría haber dicho: “Desafortunadamente, este es el tiempo suficiente que la empresa puede permitirse. Entonces, regrese cuando esté listo, podemos hablar de otro puesto. Pero por ahora, vamos a… ”Tenía muchas opciones que realmente no perseguí porque creo que la estaba apoyando. Creo que el error que cometen los gerentes es que pensamos: «Oh, ese es un tema tan delicado que me mantendré al margen». Y lo que realmente quieren que sepas no es que intentas resolver sus problemas, sino que lo sabes y que te preocupas por ellos. Entonces, si solo dices: “Debes saber, Neil, que sé que esta debe ser una situación y un momento extraordinariamente doloroso para ti. Y estoy pensando en ti y quiero darte todo el apoyo que pueda porque me preocupo por ti «. No dije que quisiera resolver tu problema. Solo dije que quiero ayudarte. Quiero estar ahí para ti. Eso es lo que la gente realmente quiere escuchar.
Porque cuando estás en ese momento de crisis, lo último que quieres sentir es como, «Oh, tengo que volver al trabajo de inmediato porque si no estoy allí, si me pierdo un día, entonces nadie se preocupa por mí allí. De todos modos, estoy muerto «. Entonces, me gusta tu perspectiva sobre eso. Pasemos a hablar un poco sobre las generaciones. En su discurso y en los momentos en que ha tenido que interactuar con la gente, ¿qué ha sentido si ha habido algún cambio en la forma en que satisface las necesidades de las personas que continúan incorporándose a la fuerza laboral, que son más jóvenes? ¿Sientes que es lo mismo, «solo me preocupo por la gente», o hay algunos matices con los que la gente necesita interactuar cuando se relaciona con la gente más joven?
Bueno, este mes en este momento, en realidad, es la graduación de la primera Generación Z. Entonces, tenemos, realmente si lo piensan, tenemos como al menos cuatro, tal vez en algunas compañías, cinco diferentes generaciones de personas que trabajan juntas. Y entonces, creo que lo que realmente quiero puntuar más que nada es que independientemente de la edad que tengas, la necesidad y el deseo de todo de lo que estoy hablando, de tener un jefe que te conozca, se preocupe por ti. , te valora, te aprecia, te hace crecer, crea un entorno seguro para ti, eso es una necesidad humana, no importa qué industria, no importa qué país. Al mismo tiempo, los baby boomers, y tal vez incluso la Generación X, lo permitieron o toleraron, tenían un sistema de creencias, por así decirlo, un sistema de creencias colectivas, que es: necesito un trabajo, necesito un cheque de pago. Y que siempre que la mierda venga con ella, lo voy a aceptar. Los millennials no lo hicieron y los millenials vinieron y dijeron: “No voy a aceptar tonterías en lo que respecta al trabajo. Y lo que es más importante, voy a esperar mucho más de lo que esperaban mis padres. Quiero un jefe que se preocupe por mí. Quiero un jefe que me entrene. Quiero una oportunidad para aprender. Quiero que me digan que estoy haciendo un buen trabajo y escuchar un reconocimiento frecuente «. Y así, han estado presionando a los líderes para que hagan esto.
Entonces, lo que sucedió es que cuando los millennials realmente comenzaron a llegar, recibieron esta mala reputación principalmente de los baby boomers. Pero esta idea de que son necesitados y desleales. Y los miro de una manera muy diferente. Los miro y pienso, bueno, lo que hicieron fue observar a sus padres, observaron cómo los trataban, cómo los jefes eran muy exigentes y los jefes no necesariamente los apoyaban mucho. Y durante la recesión, por supuesto, cuando las cosas se fueron al garete, mucha gente se suicidó en el trabajo. Y luego perdieron sus trabajos porque el primer instinto de la empresa fue despedir a la gente. Y entonces, los millenials estaban viendo todo esto y diciendo, oye, no quiero ser parte de esto. Si esto va a funcionar para mí, tiene que ser beneficioso para todos. Entonces, les doy mucho crédito por cambiar y realmente forzar el tipo de liderazgo del que estoy hablando porque están dispuestos a irse, están dispuestos a renunciar. E inicialmente fue, bueno, simplemente son escamosos y no son leales. Y ahora creo que las empresas se han dado cuenta de que serán leales, que quieren ser leales, pero tienes que darles una razón para hacerlo. Entonces, estoy realmente agradecido con la generación millennial. Y estoy seguro de que la Generación Z continuará con esto. Solo quieren un estilo diferente de liderazgo. Y seguirán buscando hasta que lo encuentren. Y lo que estoy haciendo es intentar decirles a los líderes y realmente a las organizaciones, a los directores ejecutivos, que si no comienzas a contratar gerentes que tengan una inclinación a administrar de esta manera, no vas a tener éxito, porque aquí es donde están las personas. .
Creo que eso es fantástico. Y como dijiste, si 3 de cada 10 personas tienen la capacidad innata para hacer esto, tienes que ser realmente selectivo con esas cosas, o de lo contrario, realmente debes tratar de construir y educar a aquellos que no lo tienen pero que quieren desarrollarlas. habilidades.
Muchas veces lo que pasa es, sí, claro, completamente al 100%. Y creo que uno de los problemas en el paradigma existente en los negocios sobre cómo tendemos a elegir a las personas para los roles de liderazgo es que decimos, bueno, ellos fueron los mejores arquitectos. Entonces, deberíamos ponerlos a cargo de todos los arquitectos. O son los mejores abogados y deberíamos ponerlos a cargo de todos los abogados. O son el vendedor número uno, punto, punto, punto, ¿verdad? Y la inclinación a ser el mejor de cualquiera de ellos no es necesariamente la misma inclinación que uno debe tener para ser el mejor gerente. Entonces, uno de los ejemplos que uso cuando hablo es un tipo llamado Bruce Bochy. Y Bruce Bochy fue el receptor suplente de los Padres de San Diego. Y para ser claros, los Padres de San Diego han sido un equipo de béisbol mediocre durante 50 años. Vivo en San Diego, así que sé esto dolorosamente. Pero él era el receptor suplente, lo que debería decirte algo, ¿verdad? Entonces, ni siquiera fue lo suficientemente bueno para ser el titular. Pero lo que era era alguien lo suficientemente bueno como para llegar a las mayores. Y jugó durante nueve temporadas, lo cual es bastante impresionante, ¿verdad? No eran grandes estadísticas, pero era alguien que pensaban que era bueno con los jugadores y era un buen receptor. Y entonces los Padres se le acercaron y le dijeron: «Oye, nos gustaría hacerte entrenador», e inevitablemente lo nombraron entrenador. Y en 1998, llevó a los Padres a solo su segunda Serie Mundial. Y fueron apaleados probablemente por el mejor equipo de los Yankees de Nueva York de todos los tiempos. Perdieron cuatro seguidos. Y los Padres, que solo habían estado en una Serie Mundial desde 1969, dijeron: «Oh, te vamos a dejar ir». Entonces, se fue a San Francisco. Y en sus primeros siete años, probablemente conozcas el resto de la historia, entrenó a los Gigantes de San Francisco a tres Series Mundiales en siete años, victorias. Ganó la Serie Mundial tres veces. Y pasará a la historia como uno de los mejores entrenadores deportivos de todos los tiempos. Y miras eso, y dices, bueno, ¿cómo es eso? Bueno, porque es capaz. Era un jugador capaz, no era necesariamente el mejor. Pero en lo que era realmente bueno era en armar equipos, ver el talento, sacarlo a relucir, construir cohesión, todo eso. Y no compitió con ellos. No era un competidor. No le dolió ver a alguien hacer un mejor trabajo de recepción o un mejor trabajo de bateo. Esa era la mentalidad que tenía. Ese es mi trabajo, quiero que te vaya bien. Y entonces, es un ejemplo perfecto de una organización que dijo que no necesariamente tenemos que tener al gran bateador de jonrones, o al tipo que lideró la liga en bateo para ser nuestro mánager porque ese impulso para ser el número uno casi te pone en una mentalidad de que estoy compitiendo con otras personas. Y no queremos competir con nuestro jefe.
Mark, esto es genial. Amo lo que dices. Estoy emocionado de sumergirme más en él. ¿Por qué no compartes con la gente un poco más sobre dónde pueden encontrarte, tus podcasts y todo lo demás?
Entonces, el nombre del libro es “ Liderar desde el corazón: liderazgo transformacional para el siglo XXI ” y puede encontrarlo en Amazon. Ahora se enseña en siete universidades estadounidenses. Y creo que una pequeña universidad en Irlanda. Y la mejor manera de conseguirme para cualquier cosa, incluido el podcast, markccrowley.com .
Bueno, muchas gracias, Mark. Ha sido genial. Agradezco sus ideas y esperamos aprender más de usted.
Gracias, Neil. Honrado de estar aquí.
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