Hoy, nuestro invitado es Joe Hirsch. Es el director gerente de Semaca Partners, un TEDx y orador principal, y el autor del libro « The Feedback Fix «. Este episodio se llama Drama de trabajo menos retroalimentación. Hola Joe. ¿Como estas?
¿Cómo estás, Neil?
Estoy muy bien. Estoy muy emocionado de hablar contigo porque te enfocas en un aspecto muy, muy específico del trabajo. Estamos hablando de la retroalimentación y por qué le tenemos tanto miedo. Pero, ¿por qué no comienzas simplemente dándonos un poco de tus antecedentes y cómo te involucraste en esto?
Seguro. Bueno, estoy muy contento de estar contigo y tus oyentes. Mi misión es arreglar la forma en que trabajamos. Y trato de hacer eso desde el escenario, ya sea en el TEDx o en una etapa principal, en forma impresa a través del trabajo que hago para Inc. y como escritor colaborador para The Wall Street Journal, y luego con equipos, trabajando con equipos que van desde equipos más pequeños hasta equipos más grandes, compañías como The Bill and Melinda Gates Foundation o Farm Bureau Insurance o con equipos ejecutivos en las industrias de manufactura, atención médica y servicios financieros. Para mí, se trata de ayudar a las personas a hacer un mejor trabajo liberándolas de este drama que llamamos retroalimentación. Y tan a menudo es el caso, la retroalimentación es una fuente de miedo, no de alegría. Y mi misión es tratar de ayudar a la gente a cambiar eso.
En su libro, describe nuestra relación con la retroalimentación con lo que llama miedo y odio. Entonces, o le tienes miedo o lo odias. Entonces, cuéntenos a través de eso. ¿Cómo llegamos al punto en que hablar con otro humano sobre el trabajo que están haciendo se convirtió en una experiencia tan horriblemente negativa?
Entonces, supongo que en el lado del miedo, comienza muy profundo y se remonta a un largo camino. Cada vez que nuestro estado se ve amenazado, o nuestra seguridad se ve amenazada, nosotros, como seres humanos, indicamos una respuesta de amenaza, pasamos al modo de detección de amenazas, pasamos al modo de supervivencia. Entonces, hace miles de años, eso podría ser un tigre dientes de sable persiguiéndote. Hoy en día, es un gerente de recursos humanos o alguna revisión de desempeño lo que le está causando esa fuente de estrés. Y de hecho es una fuente de estrés. Si observa los escáneres cerebrales de personas cuyo estado se cuestiona o su seguridad está amenazada, hay un aumento en el cortisol, que es la hormona inductora de estrés que el cerebro produce cada vez que nuestro estado se pone en duda o se cuestiona nuestra seguridad. Y cuando eso sucede, desencadena una de tres respuestas realmente difíciles. Luchamos, nos volvemos opositores, nos volvemos desafiantes. Entonces, si piensa en la mayoría de los encuentros de retroalimentación o de revisión de desempeño, eso es exactamente lo que sucede. Es un dijo, dijo ella, es una batalla entre tú y un gerente, una batalla que nunca ganarás, por cierto. Ahí está el vuelo, huiremos de ese encuentro de retroalimentación o intentaremos evitarlo. Esto, por cierto, es tan cierto para los que dan retroalimentación como para los receptores.
O nos congelaremos, tendremos ese fenómeno de ciervo en los faros donde literalmente entramos en parálisis de análisis, donde las partes de nuestro cerebro que son responsables de la creatividad, de la función ejecutiva, las partes de nuestro cerebro, Neil, que hacen nosotros, nosotros, esas partes se oscurecen cada vez que el cerebro se inunda con estrés tóxico. Entonces, ese es el lado del miedo. En cuanto al odio, bueno, la mayor parte de la retroalimentación que se da hoy es una retroalimentación basada en el déficit, que se centra en nuestras debilidades, no en nuestras fortalezas. Y además de eso, el formato simplemente genera todo tipo de problemas, ya sea el sesgo inherente a tantas conversaciones de retroalimentación, los evaluadores informan que sienten que no pueden evaluar realmente la situación con precisión, los receptores sienten lo mismo. Y la mayor parte de eso tiene que ver con un lapso de tiempo que existe entre el momento en que se proporciona la retroalimentación y los eventos que describe, que a veces pueden ser semanas, tal vez incluso meses en un sistema de trimestre. Y entonces, por todas esas razones, el estrés tóxico, la sensación de que nos están juzgando, el lapso de tiempo, todo eso deja a la gente sintiéndose rota y no completa.
Entonces, todos odian los comentarios. Entonces, ¿por qué no nos deshacemos de él por completo?
Ojalá pudiéramos hacer eso. Pero no podemos. La gente también necesita crecer. Y todavía necesitamos comentarios para diseñar ese proceso de crecimiento. El problema no es tanto el mensaje. El problema es la mentalidad. Y eso es lo que propuse en mi libro, » The Feedback Fix «, donde hablo sobre el poder del feedforward, este enfoque basado en las fortalezas que está respaldado por la investigación y se centra en una nueva visión del rendimiento y el potencial humanos, no tanto en quiénes son las personas. eran, pero quiénes son y, lo que es más importante, en quiénes se están convirtiendo.
Entonces, profundicemos en esta idea de feedforward, que creo que fue Marshall Goldsmith el primero en decir eso o ¿se remonta incluso antes que él?
Por lo tanto, Marshall introdujo el concepto de feedforward más como una herramienta para romper el hielo en la que las personas en reuniones grandes se pedirían consejos sobre cosas que podrían hacer para mejorar. Y el objetivo sería pedir este consejo a la mayor cantidad de personas posible en un período de tiempo específico. Cuando encontré ese concepto, dije que hay mucho en este modelo. Y me pregunto si existe un enfoque respaldado por la ciencia, los fundamentos científicos de la comunicación y la confianza. Entonces, con la bendición de Marshall y más tarde su apoyo en la forma del prólogo del libro, comencé a desglosar las dimensiones del feedforward, tratando de averiguar exactamente qué impulsa este proceso a nivel científico, y luego mirar muy específicamente a los aspectos prácticos. , formas comprobadas en las que los líderes pueden ponerlo en práctica.
Mencionaste el respaldo científico muchas veces. Entonces, explíquenos algunas de las investigaciones que ha realizado.
Entonces, las principales áreas de impacto en el lado científico tienen que ver con la forma en que nos comunicamos y la forma en que confiamos. Cuando se trata de comunicación, las personas generalmente son reacias a tener conversaciones cuando sienten que están en modo de déficit. Pero cuando están en modo de fuerza, cuando se activa la sensación de fuerza, algo llamado indagación apreciativa, es cuando las personas tienden a ser más abiertas sobre su progreso, reconocen sus áreas de mejora y están más inclinadas a trabajar realmente juntas con otros sobre cómo realizar cambios positivos poderosos en esas áreas. En el lado de la confianza, se ha escrito y hecho mucho en el área de asociaciones de desempeño, donde en lugar de enfocarse en la persona que está frente a usted, trabajar juntos, gerente y empleado, para desarrollar una visión mucho más compartida o un entendimiento compartido. éxito, en lugar de simplemente repasar una letanía de lo que este individuo ha hecho o no ha hecho. Entonces, en ese proceso, genera confianza porque las personas que reciben comentarios entienden que no están solos, pueden rastrear a las personas y los eventos que permitieron su éxito. Y, en última instancia, están haciendo todo esto con la mano que los guía o un gerente que no busca atraparlos sino apoyarlos, la diferencia entre lo que yo llamo «te atrapé» o «te atrapé». O te tengo aquí, te acabo de conseguir ahora, te tengo de nuevo con otra de estas críticas, o te tengo, realmente te apoyo. Y esa diferencia entre sentirse juzgado y sentirse apoyado es la diferencia entre ser capaz de ser usted mismo en el trabajo y ser totalmente honesto y auténtico acerca de sus desafíos y oportunidades o no.
Entonces, estás diciendo que el primer paso para corregir los comentarios es realmente esa relación personal, que la persona con la que estás interactuando ya tiene una confianza construida con ellos.
Absolutamente. Y, en última instancia, la retroalimentación se trata de relaciones. No se trata de informes. Porque tendemos a confiar en las personas que creemos que se preocupan por nosotros y se preocupan por nuestro bienestar. Entonces, si tenemos el coraje de dar el primer paso como gerentes para seguir adelante y mostrarles a los demás que estamos allí para apoyarlos, no solo para castigarlos, entonces eso hace una gran diferencia en toda la entrega de retroalimentación. Pero no se trata solo de la intención, también tiene que ser la práctica. Y ahí es donde, con el arte y la ciencia del feedforward, trato de explicarle a la gente las formas prácticas en las que realmente pueden hacer esto, especificando seis dimensiones y luego las tres áreas de impacto.
Repasemos esos. Tengo a alguien en mi equipo, tenemos una buena relación, hay mucha confianza entre nosotros, o lo están haciendo bien o no lo están haciendo bien. ¿Cómo entro en esas conversaciones? Primero, hablemos solo de la frecuencia del tiempo, ¿con qué frecuencia recomienda tener una conversación formal sobre el desempeño y la retroalimentación?
Creo que el truco consiste en sacarlo del ámbito de la formalidad y pasar al ámbito del justo a tiempo. En una formalidad significa que ocurre solo una vez por trimestre o tal vez al final de cada proyecto. Y eso es útil. Por supuesto. No digo que eso no deba suceder. Pero la retroalimentación más impactante ocurre todo el tiempo, no solo algunas veces. Y hacer eso significa avanzar hacia, para algunas empresas con las que he trabajado, un modelo de control en el que tengan estas conversaciones semanalmente, de manera más informal, no en una oficina, pero a veces al aire libre, para que la gente se sienta como si fuera más una conversación que una reseña. Para otros, tiene que ver con la naturaleza del tipo de retroalimentación que reciben. Entonces, en lugar de ser retrospectivo al final de un proyecto o al final de un trimestre, se enfoca más en la carrera y la capacidad, el trabajo que está haciendo en este momento y las fortalezas que aporta, y luego tal vez las contribuciones, ¿Qué puedo hacer yo, como su gerente, para respaldar eso? Y Neil, realmente, para mí, hay seis áreas, diría yo, fundamentos o dimensiones que impulsan este proceso. Hablamos al principio de que la retroalimentación es un sistema roto. Entonces, para mí, si está roto, tienes que arreglarlo, tienes que repararlo. Y ese acrónimo de reparación es la forma en que veo que el feedforward se desarrolla en las conversaciones cotidianas. ¿Podemos echarle un vistazo rápido a eso?
Si. Vamos a hacerlo. Empiece con R.
Entonces, el primero tiene que ver con replantear estas conversaciones de un modelo de déficit a un modelo de fortalezas. E es para ampliar las posibilidades y la creatividad. En lugar de encerrar a las personas con una comunicación cerrada, un lenguaje cerrado, las abrimos con el tipo de lenguaje que despierta su creatividad y mantenemos las ideas en juego para impulsar la cuenta de ideas hacia arriba y no hacia abajo. P es para una retroalimentación particular nuevamente, no para tirar el fregadero de la cocina. A es procesable donde tiene que ser real, auténtico donde tiene un impacto real en una conversación clara y sincera. Eso deja a la I, basada en el impacto, donde una vez que las personas tienen una idea clara de lo que están haciendo y pueden hablar abiertamente sobre estos temas, puede conducir a un cambio positivo real. Lo que finalmente nos lleva a R, refinando estas dinámicas que empujan a los gerentes y sus equipos. En lugar de ver esto como algo jerárquico, se convierte en algo más impulsado por la asociación. Entonces, las seis dimensiones, reparación, contribuyen a una mejor comprensión de quién es esta persona, el trabajo que está haciendo, abordando honestamente los problemas con cuidado y luego trabajando juntos y permitiendo que la otra persona, el receptor de que la retroalimentación tenga más voz y más opciones en el proceso mismo de lo que debería suceder a continuación.
Entonces, estoy aprovechando esto mientras le doy retroalimentación a otras personas, uno, no debería pensar en la retroalimentación como lo que sucede detrás de una puerta cerrada cuando solo somos yo y otra persona. Va más allá de lo que sucede en un informe que debe tener cierta espontaneidad en términos de cuándo sucede, hágalo en vivo, pero también regístrelo de esta manera. Profundicemos en esta idea sobre lo procesable. Quiero hablar sobre cómo podemos realmente hacer esa retroalimentación de una manera positiva, especialmente si alguien está luchando con su desempeño. ¿Cuáles son algunas de las formas en que podemos ayudarlos con los conocimientos prácticos?
Entonces, recomiendo que los líderes prueben algo que yo llamo enfoque envolvente en lugar de un sándwich de alabanza. Los sándwiches de alabanza son la opción predeterminada para dar retroalimentación cuando tienes noticias difíciles que quieres compartir con alguien o hay un desafío en el trabajo. Y el problema con el sándwich de alabanza no es la alabanza. La alabanza es buena. El elogio es un motor y un motivador. El problema es el bocadillo. Cuando las personas reciben sándwiches de elogios, básicamente están manipulando a las personas con información falsa. Ahora bien, no estoy diciendo que todos los elogios no sean sinceros, aunque a menudo lo es. Pero digamos que tú y yo estábamos teniendo una conversación sobre algo que pasó recientemente en el trabajo, Neil. Y te digo, Neil, eres un gran tipo, eres una de nuestras mejores personas, elogio. Pero la forma en que habló en esa última reunión fue realmente dominante y cortó a mucha gente. Eso realmente tiene que cambiar. Pero eres un miembro tan valioso de nuestro equipo, sé que todo saldrá bien. Entonces, científicamente, ¿sabes lo que escuchas? Escuchas los dos extremos de ese sándwich, escuchas que tienes un desempeño superior y que eres un miembro valioso del equipo.
La parte en el medio, la parte que realmente necesitaba ser entregada, que estás hablando sobre la gente en la reunión de hoy, esa parte fue completamente ignorada. Ahora bien, ni usted como la persona que posee ese problema, ni yo, la persona que posee la entrega de ese problema, realmente ha hecho su trabajo. Porque sales de esa reunión pensando, soy un jugador de alto rendimiento, soy un miembro valioso del equipo. Y yo, como su jefe, me siento bastante bien por haber marcado la casilla para recibir comentarios, pero en realidad no he hecho nada. Entonces, ese drama va a persistir. Con un enfoque envolvente, te enfocas mucho más como la persona que da la retroalimentación en tener conversaciones auténticas enfocadas en qué y dónde, esa es la W, la razón por la que quiero tener la conversación, esa es la R, los afectos detrás de todo. , las emociones que causa, esa es la A, y luego la P, las indicaciones, ¿qué puedes hacer tú, Neil, como la persona responsable del problema, para lograr cambios positivos y productivos en la situación? Eso viene de ti, no de mí.
Y así, cuando das un enfoque envolvente, estás teniendo conversaciones auténticas. Esta es la parte del proceso de reparación que se centra en la autenticidad y el impacto. Estás teniendo conversaciones auténticas que son sinceras, que se preocupan porque te digo exactamente lo que está sucediendo y dónde está sucediendo. Por lo tanto, no hay que adivinar, no hay fregadero, no hay respuesta ante amenazas, que es lo que suele suceder cuando recibe comentarios, es un truco para todo. Y cuando intentas atraparlo todo, no obtienes nada. Cuando te enfocas en los afectos y el impacto que está teniendo en los demás, lo estás moviendo fuera del ámbito del juicio al ámbito de las emociones. Se está convirtiendo en algo que ya no es muy subjetivo, sino personal para mí. Si digo que ha hecho algo mal y se está quedando corto, ahora volvemos a la amenaza y al juicio. Pero si digo, me siento mal por las personas en esa reunión que no tuvieron la oportunidad de compartir o sentí alguna frustración por parte de otras personas, bueno, aquí está la verdad universal, puedes discutir con lo que digo, pero no puedes disputar lo que siento.
Ahora, si me concentro en el juicio, entonces estamos cerrando los cuernos. Y será una batalla que, francamente, usted, como empleado, no ganará. Pero si se centra en las emociones, y no me refiero en un sentido de terapia, me refiero en términos del costo emocional de eso, bueno, esa es una declaración no amenazante. Y, francamente, incluso podría provocar algunas percepciones. Porque nosotros, como seres humanos, lamentablemente desconocemos cómo nos presentamos en el trabajo o el impacto que nuestras decisiones o comportamientos tienen en los demás. Entonces, podría aprender algo de esa conversación. Si recibo comentarios y escucho sobre la forma en que aparezco, es posible que ahora tenga nuevos conocimientos sobre lo que está sucediendo. Pero la parte más importante de eso es el aviso. La mayoría de los comentarios terminan con recetas del líder, esto es lo que debe hacer ahora. Y será mejor que suceda en dos semanas cuando nos volvamos a reunir. Si se trata de una receta, y ese es un proceso que es propiedad del jefe, del gerente, bueno, ¿adivinen quién es el responsable de hacer ese cambio? No el jefe. Es el empleado. Por lo tanto, el jefe no puede ser dueño de este problema, especialmente si está tratando con un equipo grande. No hay forma de escalar eso o simplemente apagar incendios todo el día.
Entonces, en cambio, debe activar el sentido de sí mismo de las personas, su agencia, su capacidad de cambio. Y realmente creo que este enfoque reconoce que los individuos son las mejores personas para resolver sus propios problemas con la orientación de otros porque son los que están más cerca de la acción. Somos los que mejor nos conocemos. Entonces, si puedes terminar esa conversación con Neil, entonces te conté lo que sucedió en la reunión, te dije por qué pensé que era importante que hablemos de eso, describí el impacto que estaba teniendo, los efectos en mí o tal vez. en otros que noté. Y ahora les pregunto y les digo, bueno, ¿qué se puede hacer a continuación? ¿Qué crees que deberíamos hacer? Sucederá una de dos cosas. O negarás totalmente todo lo que acabo de decir, lo que rara vez sucede. Pero al menos ahora sabe que está tratando con alguien que tiene problemas de engaño. O hay otros problemas subyacentes a que esta conversación no se trata solo de una reunión, se trata de una composición completa de quién es esta persona. O el escenario más probable, el que los líderes de los equipos que usan este enfoque a menudo me informan es que en realidad genera una conversación. Conduce a sentimientos de confianza porque ahora los empleados no sienten que solo están siendo juzgados. De hecho, sienten que se les habla como personas. Sienten que se les ha dado la oportunidad de opinar en el proceso de cambio. Agradecen la oportunidad de ser socios. Y todo eso cambia la dinámica de la retroalimentación, una que activa el miedo a una que activa las percepciones para posiblemente el cambio y la alegría.
Sí, eso me gusta mucho. Porque se trata de abrir las posibilidades, entonces, ¿cómo crees que podemos cambiar esto o admitir esas cosas? Entonces, esa es una excelente manera de reformularlo. Mientras habla de esto, pienso que la retroalimentación es el tema secundario que está surgiendo. Mucho de esto es inteligencia emocional, alfabetización emocional, comprensión de lo que sucede detrás de escena. Entonces, realmente se necesita mucho trabajo de preparación por parte del gerente y del empleado antes de esta conversación para estar al tanto de las cosas que los rodean. ¿Correcto?
Sí, y es una herramienta que utilizo con líderes y empleados para ayudar a dar forma a estas conversaciones de desempeño utilizando un enfoque de entrenador. Y el coaching es algo que está realmente muy arraigado en el dominio de la inteligencia emocional. Pero para muchos gerentes, les asusta porque dicen, bueno, soy una persona técnica, o ascendí a este puesto debido a habilidades particulares que no estaban en el lado de la inteligencia emocional, o para usar una frase que Realmente no me gusta el lado de las habilidades blandas, porque no hay nada suave en esas habilidades, son habilidades difíciles de dominar. Pero para muchos gerentes, no se sienten adecuadamente preparados o capacitados en esa área. Están metidos en sus roles y son muy fuertes en el aspecto técnico, pero en realidad no son tan fuertes en el lado de las personas. Entonces, cómo tener esa conversación, algunas de las cosas muy simples que pueden hacer como gerentes para crear un modelo de asociación, eso es mucho de donde se enfoca mi trabajo, específicamente cuando trabajo con equipos de liderazgo, cómo dar más voz y elección y cómo centrarse en las fortalezas de los empleados impulsando la conversación con ideas que realmente activen ese sentido de sí mismo, que comuniquen el aprecio por el trabajo que están haciendo las personas en el equipo. Y luego, en última instancia, adopte una visión de futuro no solo de quiénes son, sino también de en quiénes se están convirtiendo.
Joe, estoy interesado en tu carrera y en cómo elegiste esta área de nicho de comentarios como el lugar en el que querías dedicar tu carrera y enfocar tus esfuerzos. Entonces, ¿cómo sucedió eso?
Sobre todo por accidente. Definitivamente fui muy malo para recibir comentarios durante mucho tiempo, y finalmente me di cuenta de ese problema con un amigo de confianza que realmente un día me alertó sobre este problema de, oye, realmente te estás mostrando mal a otras personas. Y esta fue mi charla TED. Y este es este momento de realización en el que me sentí, ¿sabes qué? Necesito hacer este cambio. Y para mí, fue la diferencia en todo lo que he hecho desde entonces. Empecé a escribir sobre ello e investigarlo. Y como mencioné, trabajé con Marshall en el desarrollo de un enfoque respaldado por la investigación para algunos de los otros trabajos que estaba haciendo en el dominio de la retroalimentación. Como resultado de eso, la retroalimentación definitivamente se ha convertido en un foco importante de mi trabajo, tanto en el escenario como en forma impresa. Aunque, me he dado cuenta, Neil, que la retroalimentación, sin embargo, es un impulsor de muchos de los traumas que tenemos en el trabajo, pero no es la causa, necesariamente. Para mí, la causa se reduce a la confianza y se reduce a la comunicación. Entonces, esas son las dos áreas en las que trabajo más con los líderes. La retroalimentación siempre está operando en segundo plano, a veces incluso flotando en el frente. Pero a medida que los líderes tratan de trabajar para convertirse en mejores entrenadores y, en última instancia, los grandes líderes son grandes entrenadores, estoy tratando de ayudarlos a desarrollar las competencias para hacerlo, a tener la confianza y la competencia para poder generar esa confianza. Porque, en última instancia, la confianza no es algo que se construya. Es algo que crías.
Personas, no productos. Construimos productos. No construimos personas. La gente ya tiene esas habilidades. Nuestro trabajo es lograr que compren, convertirlos en algo que pensamos que deberían ser. Entonces, ayudarlos a comprar una visión de sí mismos que tal vez no necesariamente conozcan o de la que no sean conscientes, ese es el trabajo del líder, ser este portador del espejo que permite a las personas verse a sí mismas de una manera completamente nueva. apreciar sus fortalezas y actuar en base a esas fortalezas y llevar más de esas fortalezas al trabajo todos los días. Esa es la mayor parte del trabajo que estoy haciendo ahora. Y supongo que comenzó con » The Feedback Fix » y, a partir de entonces, realmente ha generado una serie de iniciativas diferentes, una de ellas en el aprendizaje en línea o simplemente en el aprendizaje en el tiempo, el microaprendizaje, donde estoy lanzando nuevos productos para que los líderes tengan apoyo en tiempo real para muchos de estos temas, porque creo que están demasiado ocupados y no quieren sentarse en talleres de tres horas. Y quiero decir, algunos lo hacen, pero la mayoría no. Quieren algo que sea rápido y que se pueda aprender durante el almuerzo. Entonces, lanzar esos productos en línea ha sido un área en la que estoy enfocado ahora, continuar trabajando con líderes y sus equipos, un grupo de ejecutivos en la industria manufacturera, para lanzar todo tipo de productos realmente geniales como los tractores que funcionan. sobre campos y cosas así. Siempre he querido, como, oye, al final de esto, ¿podemos subirnos a uno de tus tractores? Soy como si pudiéramos atravesar América Central.
Y luego, supongo, pensar con regularidad en los problemas, tratar de ayudar a la gente y algunos de los otros trabajos escritos que hago para el Wall Street Journal o Inc. Pero realmente creo, en última instancia, que las personas son sus mejores agentes. cambio y crecimiento. Y si nosotros, como líderes, podemos activar ese sentido de potencial dentro de nuestra gente, para ayudarlos a sentirse más de sí mismos, no menos de sí mismos, entonces realmente creo que estamos haciendo nuestro trabajo sagrado como líderes, y eso es ayudar a las personas. descubrir una mejor versión de sí mismos. Para mí, ese es el trabajo de ser un líder versus ser un gerente. La mayoría de las personas pueden administrar, menos personas pueden liderar. Y se necesita un sentido de coraje, pero también un sentido de humildad, para ser ese tipo de líder. Y, en última instancia, es reconocer que nosotros, como líderes, no tenemos todas las respuestas. Tenemos que cambiar nuestra perspectiva de saberlo todo y resolver problemas para aprenderlo todo y escucharlo. Y si hacemos eso, tomando ese sentido de humildad, podemos ayudar a las personas a descubrir su verdadero yo a través de este enfoque de entrenador que se enfoca en preguntas y no en recetas, que se enfoca en la asociación y no en la jerarquía, que se enfoca en el futuro y no en el pasado. .
Esto es genial. También me gusta su término trabajo sagrado, porque eso es algo en lo que nos gusta enfocarnos aquí, es el elemento de volver realmente a lo sagrado de lo que significa ser un ser humano en el trabajo y cómo podemos incorporar ese enfoque. He sacado mucho de esta conversación en términos de cómo entrenamos, cómo abordamos este tema. Creo que, como dijiste, la retroalimentación es solo un punto de entrada para muchas personas porque hay mucho miedo a su alrededor, queremos descubrir cómo hacerlo mejor y abre muchas puertas a estas cosas. Entonces, Joe, ¿a dónde puede ir la gente para aprender más sobre tu libro y tu otro trabajo?
El mejor lugar es el sitio web, joehirsch.me , donde puedes encontrar todo tipo de formas geniales en las que tal vez podamos trabajar juntos y formas en las que espero apoyar a las personas en el trabajo que están haciendo.
Fantástico. Muy bien, Joe, muchas gracias por estar en el programa. Esperamos implementar todos los conocimientos que nos proporcionó.
Muchas gracias, Neil.
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