Crear un equipo que prospere en el futuro

¿Su equipo está lleno de habilidades complementarias o solo iteraciones de la misma persona? Si siempre te sientes como la persona más inteligente, necesitas menos parecidos.

Hoy, nuestro invitado es Ed Bailey. Él es el CEO de Polymath Performance y este episodio es Work Minus Lookalikes. Hola Ed. ¿Cómo estás hoy?

Muy bien, Neil. ¿Cómo estás hoy?

  

Haciendo excelente. Estamos hablando de personas parecidas, tratando de averiguar qué significa eso. Primero, quiero que se dé una pequeña introducción. ¿Quién es usted? ¿Dónde estás? ¿Qué nos puedes contar de ti?

Mi nombre es Ed Bailey, originario de Chicago, Illinois. He vivido en el Área de la Bahía durante los últimos 15 años, tengo una amplia experiencia en el coaching ejecutivo para pequeñas empresas, nuevas empresas y empresas más grandes en Silicon Valley. Creo que me pusieron en esta tierra para enseñar, entrenar y desarrollar a las personas. Amo lo que hago actualmente. Creo que en estos momentos importantes, realmente me da la oportunidad de ayudar a los clientes en situaciones realmente difíciles. Y me encuentro elevando mi juego durante la gestión de crisis. Estoy emocionado de compartir algunos consejos sobre la contratación de personas parecidas y los errores que cometen los directores ejecutivos al contratar y retener empleados.

  

Entonces, pondremos esto en contexto. Estamos en abril de 2020, por lo que todo está relacionado con la crisis de COVID-19 que está sucediendo. También estamos todos en medio de eso. ¿Qué opinas del mundo empresarial? ¿Cómo están manejando esta crisis estos directores ejecutivos de pequeñas y medianas empresas?

En general, creo que todos lo están manejando muy bien. Creo que estos son tiempos difíciles. Creo que muchos directores ejecutivos de pequeñas empresas se vieron obligados a tomar decisiones realmente difíciles e incómodas. Creo que lo que apareció son dos cosas en las que siempre pienso. El número uno es ¿tiene el flujo de efectivo para planificar la incertidumbre? Y el número dos es ¿tiene las habilidades de liderazgo para identificar realmente en una situación de crisis cuyos conjuntos de habilidades son más importantes para usted y aprovecharlos de manera efectiva para superar la marea?

  

Pasemos a ese conjunto de habilidades, tipo de decisiones de liderazgo que deben tomarse. Ese es el núcleo de nuestra discusión aquí. Cuéntanos a qué te refieres con parecidos. ¿Cuáles son algunas de las trampas en las que caen los directores ejecutivos cuando realizan esas contrataciones, especialmente en los primeros días?

Cuando pienso en contratar, contratar y entrevistar, es difícil porque tienes que tomar una decisión muy importante con una interacción muy limitada y una información muy limitada. Encuentro que los seres humanos en general y los líderes específicamente, cuando tienen información limitada, revisan su historia, se basan en lo que confían y, por lo tanto, eligen personas parecidas. Eligen personas parecidas en términos de personalidad. Eligen parecidos en términos de conjunto de habilidades. Eligen parecidos en términos de antecedentes. Eligen a personas parecidas en términos de temas que les gusta discutir después.

  

¿Cuáles son los peligros que surgen cuando la gente contrata a los imitadores? Obviamente, cuando estás en esa posición, no crees que esa persona se parece a ti, estás seleccionando inconscientemente a personas con las que te llevas bien, con las que tienes intereses comunes. ¿Por qué es mucho más fácil de ver tal vez dentro de 5 o 10 años que cuando estás en medio de una contratación?

Creo que, en última instancia, tengo un dicho de que los gerentes de contratación contratan por química y despiden por competencia. Normalmente, cuando alguien es liberado, es porque no está haciendo el trabajo y no está cumpliendo con las expectativas de su gerente. Muchas veces, esa expectativa perdida está realmente cerca de que la persona pueda hacer el trabajo. Francamente, esa es la parte más difícil de evaluar y determinar el proceso de contratación. No es de extrañar que ahí es donde se cometen muchos errores. Pero al mismo tiempo, mencionaste el concepto de sesgo inconsciente. Creo que es muy fácil elegir de forma natural en situaciones importantes, incómodas e inciertas, a alguien con quien te sientas cómodo. Realmente, lo que recomiendo a los directores ejecutivos y propietarios en esta situación es dar un paso atrás y realmente tomarse el tiempo para comprender, número uno, ¿cuáles son las habilidades, habilidades y actividades que se necesitan para tener éxito en el próximo puesto? Y realmente asegúrese de que, en el proceso de entrevista, dé a los candidatos la oportunidad de demostrar que tienen esa capacidad mediante un ejercicio estructurado que al menos simule, si no, no es el ejercicio real que se espera que realicen. hacer en el trabajo. Encuentro que muchas entrevistas entran en el «cuénteme sobre un momento en el que» o «cuénteme sobre la experiencia cuando» o «cuénteme sobre usted» o «cuáles son sus debilidades y cuáles son sus fortalezas». Y esas son preguntas fáciles para que la mayoría de las personas inteligentes puedan responder de una manera que le guste al entrevistador, pero es realmente difícil fingir competencia, particularmente en una actividad que está bien diseñada.

  

¿Puede darnos un ejemplo de uno que haya hecho con un cliente suyo?

Estaba trabajando con la agencia de baloncesto juvenil cerca de donde vivo. Tenía este problema clásico una y otra vez. Cuando hablábamos de su negocio y lo que necesitaba, dijo que necesitaba un asociado de operaciones. Sé que este CEO es alguien muy orientado a los detalles, muy organizado y muy estructurado. Y todo lo que hace va por ese camino. Cuando la gente no tiene esa capacidad, le irrita los nervios. Le rechina y le rechina. Entonces, tuvimos una conversación sobre cómo es una persona organizada y bien administrada. Mucho se trata de cómo organizan su vida y cómo organizan su horario. Le di dos preguntas, una divertida y otra real para responder. La primera pregunta es que le pedí a la persona que le pidiera al candidato que describiera su habitación porque las personas con TOC tienen habitaciones muy ordenadas y organizadas con cajones, etiquetas, baldes y contenedores para todo. Y las personas desorganizadas, su dormitorio es lo último en lo que piensan porque están tratando de salir corriendo de la casa para hacer cosas que son más importantes. Y la pregunta del horario está realmente diseñada para considerar que, como humanos, todos tenemos 24 horas, todos tenemos exactamente la misma escasez de tiempo. Las personas que hacen más lo hacen porque están muy organizadas y estructuradas sobre cómo piensan sobre todas sus horas, dónde están asignadas y dónde pueden decir que sí y dónde pueden decir que no.

  

Quiero volver a esta palabra que usas llamada comodidad. Cuando estoy pensando en iniciar una empresa, quieres rodearte de personas con las que sabes que vas a trabajar mucho con estas personas, especialmente en los primeros días, te conocerás mucho. lote. Quieres que te guste la persona que estás contratando para estas cosas. Entonces, cuéntanos sobre esa tensión entre dónde está la comodidad, porque sientes, está bien, tengo química con esta persona. Esta es alguien con quien puedo trabajar muchas horas, puedo ir y hacer grandes cosas con esta persona, en lugar de simplemente elegir a esa persona porque se siente cómoda. ¿Cual es la diferencia entre ellos?

Creo que elegir personas en función de la comodidad es importante porque, como mencionaste, si vas a pasar muchas horas con esta persona, querrás poder construir una relación que sea auténtica y positiva porque, cuando los tiempos se ponen difíciles , necesitará contar tanto con esa energía individual como con esa energía colectiva para mantenerse a flote. La comodidad es absolutamente algo que debe buscar. Simplemente no debería ser a expensas de la competencia. Entonces, en otras palabras, lo que estoy predicando y entrenando es realmente solo para asegurarme de que le dé tanto peso a la competencia como le daría a encontrar a alguien a quien le apasione el puesto y a alguien con quien se sienta cómodo trabajando y que encaja en tu cultura laboral. Realmente, lo que estoy pidiendo en última instancia es dar a los tres el mismo peso porque creo, en última instancia, que tienen el mismo peso. Creo que el desafío es que la competencia es difícil. Solo recomiendo tomarse un poco más de tiempo para pensar en formas específicas de medir la competencia en lugar de formas genéricas de medir la competencia.

  

Hablemos de una situación específica que ocurre, creo, mucho en las empresas, especialmente cuando están comenzando y escalando. Llegas al punto en el que, como director ejecutivo, te apetece y puedes ser legítimamente el mejor comercializador de la empresa, el mejor propietario de producto de la empresa, el mejor vendedor de la empresa, el mejor representante de servicio al cliente de la empresa. Este es un problema cuando eres el CEO y sientes que eres la mejor persona para todo. ¿Cómo llegamos a ese lugar? Obviamente, hablamos un poco sobre eso. Pero supongo que cómo salir de ese lugar es la pregunta más importante.

Creo que has dado en el clavo. Muchos directores ejecutivos por construcción, o por la forma en que han vivido su vida y han desarrollado sus habilidades, terminan al menos en el percentil 80 al 85 en una gran cantidad de conjuntos de habilidades diferentes. Si tuviera que construir el emprendedor desde cero, eso es lo que querría. Es natural para algunos que sería difícil encontrar personas que estén por encima del percentil 80 u 85 en un conjunto de habilidades determinado, pero es por eso que es muy importante en el proceso de entrevista duplicarlo. La recomendación que le doy a todos mis directores ejecutivos es que cada persona que contrate debería ser mejor para usted en algo. Podría ser comunicación. Podrían ser ventas. Podrían ser habilidades organizativas. Podría ser que duerman a horas diferentes a las tuyas. Pero tiene que haber algo en lo que ellos sean mejores que tú cuando se trata de que tengan conversaciones contigo, ¿cómo vas a respetar su opinión? ¿Cómo vas a respetar su perspectiva? ¿Cómo va a ir con su juicio y en contra de su juicio en una situación difícil en la que pueden estar más cerca de la acción, más cerca de la respuesta? Tengo el dicho que con las personas, la confianza es lo primero y luego la experiencia. Pero la confianza normalmente se construye un poco a partir de la percepción de la persona. ¿Cómo puedes valorar a una persona en la que crees que eres mejor en todo? Ese es un camino muy difícil y, en el futuro, al menos conversaciones muy difíciles. Siempre hablo de que el dolor proviene de la decepción. Se está preparando para la decepción si es absolutamente mejor en cada actividad que todas las personas de su empresa, porque entonces solo puede contar con usted mismo. No hay forma de que puedas ser utilizado por completo como CEO. He aquí un hecho. El director ejecutivo suele ser la persona más cara de una empresa. Normalmente aprovechan al máximo por hora. Lo más importante es que esa hora se dedique bien y en las actividades adecuadas. Si en una situación difícil, cree que es mejor que todos, por defecto tomará esa actividad en lugar de otra persona, ya que normalmente no será la decisión correcta para el tema.

  

Es enorme pensar en eso. ¿En qué etapa de una empresa, cuántos empleados cree que estos problemas se convierten en un gran problema? Puedo ver que en una empresa más pequeña, tienes de 10 a 20 empleados, tal vez no parezca algo tan importante. O tal vez estoy equivocado, así que puedes corregirme. Pero en qué punto esto es como si no pudiera crecer más más allá de esto.

De hecho, creo que es un problema en todas las etapas de una empresa. De hecho, creo que no pasas de las cinco si no resuelves esto bien. En otras palabras, he visto a muchos directores ejecutivos quedarse atascados con equipos de tres, cuatro o cinco que eran puertas giratorias porque nunca pudieron conseguir a las personas adecuadas en los asientos encerrados para poder crecer a 10, 15 o 20. Luego he visto a los directores ejecutivos quedarse estancados entre 5 y 20 porque contrataron a las mejores personas correctamente, pero no contrataron al elenco de apoyo de una manera que preparó a la empresa para crecer y tener éxito, porque entonces él confía en los cinco, pero no se fía de los otros 10 a 15. Entonces, los cinco asumen demasiado trabajo y se agotan. Creo que en cada etapa de crecimiento, crecer a 5, crecer a 20, crecer a 50, crecer a 100, cuando no te aseguras de tener equipos equilibrados con los que se sienta cómodo trabajar, apasionados por lo que son. haciendo, y competente en ello, estará expuesto en el instante en que se enfrente a un desafío empresarial que es nuevo y que no tiene una solución. Porque cuando algo es nuevo y no tiene una fórmula, es cuando es más importante que todos trabajen juntos y que las habilidades estén equilibradas. Lo comparo con el programa de televisión «Survivor». Si no tienes o no desarrollas las habilidades al aire libre necesarias para sobrevivir, y si no tienes algo que agregar a la tribu, te enviarán a casa. Muchas veces, ser enviado a casa por un CEO significa una gran cantidad de inversión, capital, deuda y, potencialmente, bancarrota. Nadie se mete en este proceso para que le sucedan esas cosas. No es divertido pasar. No es algo por lo que quieras pasar.

  

Hablemos con alguien que esté escuchando. Están resonando con mucho de lo que estás diciendo. Pero su problema es que tal vez estén demasiado metidos. Han cometido los errores de los que hablaste. ¿Qué les recomienda a las personas que se encuentran en esa situación y que están liderando estas empresas y saben que hay una o dos personas en su equipo, en su equipo de liderazgo, que simplemente no es la opción adecuada? No confían en ellos o sienten que no tienen competencia hasta cierto nivel. ¿Cuál es la forma correcta de hacerlo?

Creo firmemente que cuando se te ocurren ideas o afirmaciones como esa, tienen que empezar como hipótesis. Con una hipótesis, debes probar de manera justa si tienes razón o no antes de hacer el movimiento. Lo primero que haría si sospechara que estoy trabajando con alguien de cerca y no es competente es dar un paso atrás y pensar en cuál es la misión de mi empresa. Cuales son mis metas? ¿Cuáles son las métricas o medidas detrás de esos objetivos? ¿Y hay evidencia clara y verificable de que esta persona no está cumpliendo esos objetivos? Así es como evaluaría el lado de la competencia. Pero muchas veces, la falta de competencia no se manifiesta en las métricas que faltan. Aparece en una relación rota. Entonces, también haría un inventario de relaciones y me haría las siguientes preguntas. Número uno, si estoy en una situación difícil y esta persona golpea la mesa con fuerza y comparte su perspectiva, ¿estoy dispuesto a escuchar? Número dos, si veo a esta persona aparecer en mi teléfono celular, en mi computadora con un mensaje instantáneo, ¿tengo una reacción positiva o negativa? Y a través de esas dos preguntas, y a través de la pregunta de competencia, puede averiguar con bastante rapidez, ¿es esto algo que se puede arreglar o es algo que no se puede arreglar?

Encuentro que muchos directores ejecutivos quieren, en este punto, dar el siguiente paso y poner a alguien en un plan de mejora del desempeño o algo por el estilo. Lo que encontré en ese paso es que si el plan no está realmente bien configurado. Van a fallar por las mismas razones por las que están fallando en el trabajo actual. Una vez que haya reconocido que está más allá del punto de reparación, ya sea desde una perspectiva de competencia o de relación, es mejor simplemente tener la conversación y decirles. Pero antes de hacer eso, debe tener un plan sobre quién se hará cargo del trabajo de esa persona porque eso le brindará la comodidad y la facilidad para tomar la decisión correcta frente a la decisión forzada por la escasez. En otras palabras, si te sientes incómodo con esta persona, pero también sientes que esta persona no puede ser reemplazada en términos del trabajo que está haciendo, es realmente difícil que ambos sean exactamente ciertos al mismo tiempo. Tienes que averiguar de qué lado estás. En última instancia, lo hace desglosando realmente cuál es el trabajo más importante que se debe hacer para mi organización y si hay alguien más que pueda hacer partes y partes de él, porque normalmente no va a reemplazar un trabajo de 40 horas. trabajador al principio con otro trabajador de 40 horas. Y ese es otro síndrome similar del que absolutamente deberíamos hablar. Normalmente los reemplazará al principio con 5 horas de una persona, 5 horas de una segunda persona, 20 horas de una tercera persona, 5 horas de una cuarta persona. Realmente animaría a los CEO a pasar por ese proceso por sí mismos antes de tener una conversación, porque les dará más confianza en esa conversación. No se dejarán llevar por la negatividad de qué pasa si pierdo una gran oportunidad porque estoy haciendo una transición para alguien que no se ve afectado por mí en primer lugar.

  

Hablemos de eso. Cuando reemplaza a alguien, digamos que alguien deja su equipo por la mejor de las razones, tiene una oportunidad diferente, tiene que mudarse por alguna razón. Muchas veces, siento que un líder va a querer decir, está bien, solo quiero encontrar un parecido para esa persona, como alguien que sea exactamente así. ¿Cómo funciona eso? ¿Es eso siempre posible hacer? ¿Deberían los CEO simplemente olvidar a esa persona y tratar de volver a los conceptos y competencias básicos o qué deberían hacer?

Encuentro que la situación pasa mucho. Creo que tienes razón, el primer instinto es poner el mismo papel exacto que tenía esa persona y tratar de encontrar un facsímil o una mejor versión 2.0 de la persona que se fue. Creo que a veces se pueden encontrar. Pero siempre hay una pregunta que les hice primero a mis directores ejecutivos. La pregunta que siempre hago es, ¿esa persona estaba operando al 100%? En otras palabras, si la persona era una estrella, y estaba haciendo el papel correctamente, y estaba optimizado, y en realidad tomó 40 horas a la semana, entonces sí, debería intentar reemplazarlos como por igual, pero es Es muy raro que todos esos criterios se cumplan al mismo tiempo. Por eso y porque no se puede asumir que todos los que dejaron el puesto lo hicieron bien, lo que siempre aliento a los dueños de negocios a hacer antes de presentar una solicitud es que el equipo intente absorber el trabajo. En eso, descubrirás tres cosas. Uno, le da a los conjuntos de habilidades que otras personas tienen en el equipo la oportunidad de mejorar, y es posible que otros miembros de su equipo tampoco se estén utilizando de manera eficiente y que gran parte de la carga de trabajo pueda ser absorbida por su organización actual. No hay problema. Luego hay un ahorro de costos allí y hay una oportunidad de desarrollo allí. La segunda cosa que vas a descubrir es que la naturaleza del trabajo, o la naturaleza de la importancia del trabajo para tu negocio, ha cambiado desde que hiciste esa contratación o desde que hiciste otras adiciones al equipo. Una vez que pasa por ese proceso, lo que encuentro es que la descripción del trabajo para la persona que necesita contratar es muy diferente en al menos dos o tres errores críticos que la descripción del trabajo que dejó esa persona. En esto, hablamos anteriormente sobre el peligro de contratar a alguien por 10 horas de trabajo en un puesto de tiempo completo. Solo usan las otras 30 horas y agregan cosas que no son importantes. Creo que esta es una verificación importante para que los directores ejecutivos tengan que asegurarse de que cuando traen a alguien nuevo, en realidad hay 40 horas de trabajo legítimo que ayudan a la empresa y no se puede hacer esa declaración sin probar esa suposición. .

  

Ed, ¿cómo te sientes cuál es tu relación con las herramientas que existen para evaluar a las personalidades y su propensión a trabajar bien juntas, ese tipo de cosas, cuánto peso pones en ese tipo de herramientas para realmente averiguarlo? esta persona exactamente como yo? ¿O necesito ejecutar un diagnóstico para descubrir en qué somos diferentes? ¿Cuál es tu opinión sobre eso?

Creo que las herramientas de personalidad y los diagnósticos que existen pueden ser muy útiles. Pero creo que hay una forma básica de comenzar a obtener esa información, incluso sin usar pruebas de personalidad y diagnósticos. Tengo la hipótesis de que la mayoría de las personas están impulsadas por el interés propio al final del día, sus decisiones, sus elecciones, ya sea consciente o inconscientemente, se basarán en lo que les importa. Antes de describir qué es el trabajo y cuál es la oportunidad y cosas así, si simplemente le preguntas a una persona qué es lo que le importa, qué es lo que más le importa, no tiene ningún incentivo para mentir porque realmente no sabe qué es. que quieres y que estás buscando. Si puede obtener esa retroalimentación honesta y, lo que es más importante, brinda esa perspectiva honesta sobre cuáles son sus intereses personales reales, puede hacer que la conversación sea menos sobre los puntos en común percibidos y más sobre los puntos comunes reales en los que puede construir una alianza.

  

Explícame un poco más. Si estoy tratando de evaluar a alguien para un papel clave en mi puesto, ¿cuáles son algunas de esas primeras preguntas? ¿O cómo empiezo a rodar esa bola?

Una pregunta que me gusta usar solo para conocer a una persona es, ¿qué haces entre las 7 p.m. y las 11 p.m. por la noche y los fines de semana? Porque para la mayoría de las personas, eso no funciona. Para la mayoría de las personas, eso es recuperarse del trabajo. Es probable que haga cosas que lo alimenten, que alimenten su tanque de gasolina, que no se vean obstaculizadas por los modelos de toma de decisiones de otras personas. Encuentro que si comienzo la conversación de esa manera, la gente se abre, sonríe, comienza a reír, comienza a contar historias interesantes y divertidas, y aprendo cosas sobre ellos que nunca aprendería de otra manera. Esas cosas pueden comenzar a insinuar cómo es su personalidad, qué los impulsa a tener éxito, y luego puede hacer preguntas más orientadas al descubrimiento que pueden estar en torno a la cultura, o que pueden estar en torno a la empresa o el contexto del equipo. vibra, para realmente comenzar a profundizar en lo que realmente le importa a esta persona y si eso se alinea con lo que realmente le importa a usted y lo que realmente le importa a su empresa. Una vez más, se trata de intentar diseñar preguntas en las que la gente no tenga ningún incentivo para mentir. ¿Por qué mentirías sobre lo que haces por la noche a menos que estés muy avergonzado por ello? En ese caso, tenderá a dar una respuesta genérica. Y luego, como gerente, eso es una señal de alerta, eso fue inusualmente genérico. ¿Qué esconden? Y ese instinto normalmente tiene razón. Cuando alguien es genérico y desapasionado, normalmente, está tratando de no decir algo.

  

¿Hay alguna inquietud que deba utilizar al hacer esas preguntas más personales? Tal vez si alguien tiene algo legítimo, no está seguro de cómo vas a responder, tiene una parte de su personalidad que está cubriendo o está tratando de esconderse. ¿Hay alguna manera de que debamos ser conscientes de eso?

Creo que es muy importante, sobre todo hoy, pero siempre pienso que queremos construir entornos inclusivos. Queremos asegurarnos de no hacer preguntas que pongan a las personas en posiciones realmente difíciles e incómodas a propósito. Normalmente, antes de hacer esa pregunta, es por eso que construir una buena relación al comienzo de la entrevista es realmente importante. Normalmente, antes de preguntar algo así, normalmente, como gerente, comparto lo que paso mi tiempo haciendo en esos momentos. También comparto algo vulnerable e interesante, y algo con lo que quizás no me sienta muy cómodo siendo público mundial, pero frente a mis empleados, una de las cosas que estoy tratando de hacer es demostrar confianza y credibilidad. A veces tienes que modelar el comportamiento y las expectativas que tienes de los demás. Y si usted modela la autenticidad y la vulnerabilidad, y es abierto sobre algo que es riesgoso, otras personas seguirán su ejemplo.

  

Ed, me gustas, hombre. Eres un tipo inteligente. Tienes mucha experiencia aquí. Obviamente, no es la primera vez que hablas de esto. Tienes muchas cosas detrás de ti e historias que compartir para esto. Realmente aprecio que vinieras y compartieras tus pensamientos sobre esto. ¿A dónde puedes ir si queremos aprender más sobre ti y las otras cosas sobre las que escribes?

Tengo un sitio web. Es www.polymathperformance.org . Un erudito, para aquellos que son curiosos, es alguien que tiene mucho conocimiento de muchas formas diferentes. Y no dejes que las matemáticas te asusten. Las matemáticas son en realidad de la palabra griega mathema, que significa aprender. Ese es mi sitio web, pero puedes encontrarme en LinkedIn. Simplemente busque a Ed Bailey en Google y encontrará mi perfil rápidamente. Y encontrarás los artículos que comparto y el interés que tengo. Siempre estoy a un mensaje de LinkedIn.

  

¿Hubo un momento en tu vida y esa palabra, erudito, dijiste, guau, eso me queda bien? Creo que lo entiendo.

Aprendí esa palabra probablemente en mi segundo año en la universidad, y realmente se quedó. En realidad, hablando de evaluaciones de personalidad, encontré una nueva palabra que también se quedó. Existe una palabra llamada philomath, que es alguien a quien le encanta aprender. Y descubrí que soy alguien a quien realmente le encanta aprender, y esa es una cualidad distintiva. Pero también he aprendido muchas cosas diferentes. Y así, la combinación hace que sea realmente divertido progresar y viajar por la vida.

  

Impresionante. Si tuviéramos una noche de trivia, quiero asegurarme de que estás en mi equipo. Siento que serías una ventaja para eso.

Si eso espero.

  

Bien. Está bien. Bueno, muchas gracias por estar en el programa, Ed. Y esperamos volver a hablar contigo pronto.

Absolutamente. Agradezco el tiempo, Neil. Y si alguna vez necesitas que vuelva y hable de otras cosas, estoy dispuesto a hacerlo.

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