Hoy, nuestra invitada es Claire Lew. Ella es la directora ejecutiva de Know Your Team y esto es Work Minus Bad Managers. Hola, Claire. ¿Cómo estás?
Oye, Neil. Lo estoy haciendo genial. Gracias.
Muy emocionado de hablar contigo. Eres un poco experto en el ámbito de la gestión. Entonces, quiero pedirle que se presente y nos cuente cómo se apasionó tanto por la gestión.
Seguro. Entonces, para las personas que no están familiarizadas con nuestro trabajo, como decía Neil, mi nombre es Claire. Dirijo una empresa de software llamada Know Your Team y ayudamos a los gerentes a evitar convertirse en un mal jefe. Y me inspiré para embarcarme en todo este viaje y comenzar esta empresa porque hace unos ocho años tenía un jefe terrible, y para aquellos de ustedes que están escuchando, esto sorprendentemente tal vez no sea una experiencia única, algo que tal vez puedan. resonar con. Pero tenía un jefe muy malo y estaba realmente en conflicto sobre qué hacer en ese momento porque era una empresa muy pequeña y no sabía. Bueno, le digo? ¿Hay algo diferente que alguna vez cambie? Encontré que era un problema inmensamente frustrante en el que no tenía derecho, en primer lugar, incluso a decirle al CEO cómo cambiar, pero si algo fuera diferente, ¿podría ser interno o sería necesario que hubiera alguna fuerza externa que ¿Ayudaría a esta persona a convertirse en el líder que quería ser? Entonces, decidí que la solución probablemente era la última.
Entonces, dejé la empresa y terminé comenzando primero una práctica de consultoría trabajando con directores ejecutivos para ayudarlos a conocer mejor sus empresas y ver sus puntos ciegos. Y mi primer cliente fue en realidad una empresa llamada Basecamp, y algunos de ustedes pueden estar familiarizados con esa empresa. Solían llamarse 37señales. Hacen software de gestión de proyectos. Atienden, creo, a más de 15 millones de personas en todo el mundo y el CEO de Basecamp fue en realidad mi primer cliente de consultoría. Entonces, hice este proyecto de consultoría para ellos y luego, irónicamente, ellos también, Basecamp, estaban construyendo su propio producto de software para ayudarlos a resolver este problema de obtener mejores comentarios y ser más conscientes de sí mismos como líderes y eso fue realmente lo que entonces se llamaba Conozca su empresa y hoy es Conozca a su equipo. Entonces, lo que terminó sucediendo es que Know Your Team en realidad se separó de Basecamp como su propio producto separado, no solo, sino como compañía separada, LC separada, todo. Y Jason Fried, el director ejecutivo de Basecamp, me pidió que dirigiera la empresa. Y así, dividimos la propiedad al 50% y lo dividimos. Es completamente independiente y he estado dirigiendo la empresa hoy llamada Know Your Team durante los últimos cinco años.
Esa es una gran historia. Me encanta eso. ¿Sigues en contacto con tu antiguo mal gerente? ¿Le envías notas de agradecimiento de vez en cuando dándole las gracias por permitirme iniciar mi propia empresa?
No. Es una de esas cosas en las que realmente ha sido mi mayor inspiración para el trabajo que estoy haciendo hoy en el sentido de que fue una situación tan difícil, fue un momento tan delicado. Quiero decir, aquí está la cosa. Yo era muy joven. Tenía 22, 23 años y sentir que tenía la audacia de decirle a mi jefe, que es al menos 15 o 20 años mayor que yo, lo que debería estar haciendo, realmente no se sentía como mi lugar. Y no solo eso, sino que tampoco estaba seguro de saber qué podría ser mejor. Y luego, por último, incluso si compartiera lo que sentí que podría ser mejor, en ese momento, no pensé que nada iba a cambiar. Y entonces, de hecho, esta sensación de inutilidad, y no sé si tendremos la oportunidad de hablar de esto más adelante en el podcast, pero la inutilidad, según han demostrado los estudios, es en realidad la razón más importante por la que los empleados no lo hacen. t hablar en el trabajo. No es que solo estén asustados.
Entonces, no es que solo tuviera miedo de que esta persona a la que respetaba pensara mal de mí. Y lo estaba, ¿verdad? Pero aún más que eso, la razón por la que no le dije a este jefe, e incluso hoy, no comparto todas las cosas de todas las cosas que sentí que podrían haber sido mejores, es desafortunadamente debido a esta sensación de inutilidad y sentimiento aunque si algo no va a ser diferente, entonces no das la retroalimentación porque esa es la razón por la que incluso quieres dar esa retroalimentación en primer lugar. Y entonces, para los líderes, cuando pensamos en ¿cómo puedo crear un entorno abierto y honesto? ¿Cómo me aseguro de no volverme como el jefe de Claire, que no tiene ni idea de que todos en la empresa piensan que estoy dirigiendo la empresa terriblemente? ¿Cómo me aseguro de no volverme así? Bueno. Bueno, superando la futilidad y dejando muy claro que si alguien me va a decir algo, se va a hacer algo al respecto. Eso fue lo más importante.
Entremos en algunos de estos temas. Has escrito muchas cosas. Basaré muchas de mis preguntas en un artículo que escribió sobre nueve errores de liderazgo que comete . En ese artículo, citó una estadística que dice que solo 1 de cada 10 gerentes posee lo que describen como el talento natural para administrar. Entonces, ¿cómo llegamos a este problema en el que parece que comienzas con algo que haces realmente bien como intérprete y luego automáticamente si eres bueno en el desempeño, bueno, obviamente vas a ser bueno en la gestión? ¿Dónde comenzó esa desconexión y por qué se perpetúa ahora?
Entonces, el estudio al que te refieres es algo que realizó Gallup, creo que en 2016, donde literalmente … y es un estudio anual con el que estoy seguro de que las personas que están escuchando están familiarizadas, creo. Es el estudio del estado de la fuerza laboral que se ha realizado con más de un millón de personas en más de 84.000 unidades de negocio. Lo hacen casi todos los años y lo que Gallup identificó fue lo que vieron como los 12 rasgos inherentes que suelen tener los buenos gerentes que tienen éxito. Y lo que esto significa es cosas como una toma de decisiones clara, empatía, solo que tradicionalmente pensarías en un buen gerente. Esta no es información impactante de ninguna manera. Pero lo que encontraron que fue realmente impactante es el hecho de que las personas que fueron promovidas al rol de gerente, uno, generalmente no tenían estos rasgos o habilidades desde el principio. Entonces, como dijiste, solo 1 de cada 10 de las personas que son gerentes poseen estas habilidades desde el principio para convertirse en un buen gerente. No significa que no puedas aprenderlos. Pero al salir por la puerta, no tienes esto.
Y luego, la segunda estadística del estudio que fue simplemente alucinante es que el 82% del tiempo los gerentes están promocionando a las personas equivocadas, o las empresas, más bien, promoviendo a las personas equivocadas. Entonces, lo que esto significa para su punto es que, está bien, aquí tenemos colaboradores individuales que tuvieron tanto éxito en sus roles que fueron promovidos por la habilidad incorrecta. Entonces, volviendo ahora, eso fue solo mucho contexto allí, pero para realmente precisar su pregunta de cómo terminamos haciendo esto, bueno, para ser muy franco, creo que la razón principal es porque el liderazgo en sí mismo para Lo que significa tener éxito como líder es en realidad muy nebuloso y mal definido en nuestra sociedad. Entonces, si nos fijamos en los académicos y en la forma en que definen el liderazgo, hay literalmente cientos de definiciones sobre liderazgo. Los académicos no pueden ponerse de acuerdo sobre una única definición de liderazgo.
Creo que hay un erudito que se llama Ralph Stogdill, quien escribió en 1974 que dirigió este gran estudio y escribió esta declaración que me pareció graciosa, y dijo que puede encontrar tantas definiciones de liderazgo como la cantidad de personas que tienen intentó definirlo. Entonces, la razón por la que eso es tan problemático es si no tiene una definición clara de lo que significa ser un buen líder, obviamente, entonces la métrica o los indicadores de lo que significa ser un buen líder están por todas partes. Realmente ni siquiera sabe lo que está buscando porque ni siquiera podemos ponernos de acuerdo sobre lo que significa ser un buen líder. Entonces, esa es una de las razones más importantes por las que en las empresas es tan fácil promocionar a las personas que están haciendo y teniendo un gran éxito como contribuyentes individuales, pero luego me doy cuenta, oh, Dios mío, los estamos promocionando por cosas que realmente son buenos como colaboradores individuales, pero eso no necesariamente se traduce en liderar a otros.
Entonces, ¿cuál es la conclusión de esto? Bueno, como altos directivos que están promoviendo a estas personas, ¿puedo definir claramente lo que significa ser un líder exitoso en nuestra organización? Y probablemente hablando, aunque hay, como dije, cientos de definiciones, se remonta a Aristóteles cuando comenzó a definir el liderazgo y luego de ahí en adelante, pero a pesar de que hay cientos de definiciones en torno al liderazgo, la más coherente La definición que yo diría que se extiende más es el hecho de que un líder exitoso es alguien que hace dos cosas. Uno, son capaces de crear un resultado que no habría existido si esa persona no hubiera podido conseguir que otras personas se unieran. Entonces, toda esta idea es que los equipos existen porque puedes hacer algo más allá de que un individuo haga eso. Entonces, un líder es alguien que puede ayudar a lograrlo. Y luego, lo segundo es que los líderes más exitosos son aquellos que crean el mejor entorno para que las personas realicen ese trabajo. Por lo tanto, no se trata necesariamente de control directo o influencia, sino de crear ese entorno para que las personas realicen el mejor trabajo y luego logren ese resultado.
Entonces, dicho eso, es como, está bien, bueno, primero definamoslo realmente bien. La segunda razón por la que terminamos en este lugar es que es muy difícil medir e identificar esas habilidades. Es como esperar, ¿cómo se ve para un líder que es realmente bueno en la creación de un entorno o un líder potencial? ¿Cómo se ve eso de manera tangible? No hacemos un seguimiento de eso realmente bien. Entonces, por ejemplo, la capacidad de escuchar o la capacidad de hacer buenas preguntas o la capacidad de ser coherente. La consistencia es algo que realmente no se considera cuando buscamos promocionar a la gente. Entonces, esas son las dos razones principales es que no definimos el liderazgo muy bien y no identificamos ni rastreamos lo que significa tener éxito cuando promocionamos a esas personas.
¿Abogaría por que la gestión de personas sea solo una especialidad que alguien puede desarrollar y que simplemente ingresa porque esta persona la ha estudiado, sabe lo que tiene experiencia y practica en ella en lugar de ser simplemente una opción predeterminada, «Oye, necesitamos a alguien para ser el gerente, así que tírale el sombrero a alguien «. ¿Y qué implicaciones tiene eso en términos de salarios y estructuras de costos? ¿Cuál sería la mejor forma de estructurar una organización?
Creo que el liderazgo se puede aprender. Entonces, esta es la razón por la que comencé Conozca a su equipo es porque no creo que haya rasgos inherentes que pueda tener fuera de la puerta y que solo 1 de cada 10 personas los tenga, puede desarrollar estas habilidades, puede desarrollar la capacidad de comprender qué hace a un buen líder y luego mejorar. Soy optimista. No puedo imaginar un mundo en el que digamos que las personas que ya han pasado el tiempo en el pasado y que tienen la experiencia establecida son las únicas que pueden hacer esto. Creo que solo puedes imaginar que nuestra sociedad tenga éxito en todos los sentidos si crees que cualquiera puede aprender estas cosas si así lo desea. Esto no es para los pocos sagrados que son arrancados y que decidieron pasar por un entrenamiento formal o una escuela, o como yo, que pasamos sus carreras laborales. Entonces, para responder a tu pregunta, Neil, no, no creo que debas contratar a un «experto en administración de personas». Además, para ser franco, ni siquiera sé lo que eso significa. Y no me refiero a nadie que se llame así a sí mismo, pero pienso, como estaba diciendo, cuando realmente piensas en cuál es la definición de lo que significa ser un líder exitoso, alguien que es capaz de obtener un resultado que no hubiera sido posible si hubiera sido una sola persona y luego alguien que pudo crear un entorno para que la gente hiciera eso. Bueno. Técnicamente, no vas a la escuela de negocios para hacer eso. Realmente no puedes leer un libro para hacer eso. Y nuevamente, esta es la razón por la que creamos Conozca a su equipo porque creemos que existe una metodología para hacer eso, pero se ve muy diferente a lo que se ve tradicionalmente. Entonces, tengo que creer que puedes aprender estas cosas.
Creo que su producto es casi como una escuela de administración en sí mismo, solo con experiencia de la vida real, tiene a alguien que lo ayuda y lo piensa a medida que avanza. Creo que es una gran herramienta para eso.
Gracias. Toda la hipótesis detrás de esto, y admito que estamos aprendiendo a medida que avanzamos, realmente comenzamos a enfocarnos en ayudar a los gerentes a mejorar. Quiero decir, lo hemos hecho durante los últimos cinco años específicamente para los directores ejecutivos, pero más recientemente ha sido realmente en los últimos seis meses a un año en el que realmente nos hemos centrado en los nuevos gerentes. Pero nuestra hipótesis es que primero se necesita una base de conocimiento. Así es como cualquier persona se convierte en un experto, ya sea para convertirse en un jugador de tenis experto o en un chef experto, hay que saber qué es un golpe de derecha y un revés y un servicio y una volea. Tienes que tener la base. Entonces, tenemos estas guías en línea. Entonces tienes que poder aplicar lo que estás aprendiendo. Por lo tanto, no se puede aprender a jugar al tenis leyendo un libro. No se puede aprender a andar en bicicleta leyendo un libro. Tienes que salir y hacerlo. Entonces, tenemos herramientas de software para ayudarlo a aplicar esas cosas. Y luego necesitas una comunidad de apoyo. Entonces, como en los campamentos de tenis o cuando vas a la escuela de cocina, no estás solo en aislamiento. Estás trabajando con otros. Tienes un entrenador. Estás recibiendo comentarios. Por eso, tenemos una comunidad de administradores en línea. Y esa es la hipótesis. Es el ecosistema de herramientas de software educativo para aplicar lo que está aprendiendo y luego una comunidad de apoyo que puede ayudarlo a aprender. Y como digo porque me niego a creer que eres un líder nato. Simplemente me niego a creer eso. Creo que se pueden hacer líderes.
Uno de los colores de lo que habla es la reunión uno a uno. En cualquier tipo de relación de gestión, hablar con alguien, sentarse con ellos cara a cara y hablar realmente sobre algunas cosas. Pero por un lado, solo tenemos que hacer eso. Mucha gente simplemente no hace eso y ese es el primer problema. Pero el más profundo es, está bien, ¿qué es lo que realmente discuten en esos tiempos? ¿Cuáles son algunas de las falacias comunes con las que se encuentran las personas en estas reuniones individuales y cómo puedo salir de ellas?
Entonces, reuniones individuales de los más de miles de gerentes que tenemos usando Know Your Team, más de mil gerentes que tenemos en nuestra comunidad en línea que llamamos Water Cooler, y aquí está la otra cosa, ejecuto este podcast llamado The Heartbeat donde, como saben, entrevisto a todos estos líderes, y lo que siempre surge como la herramienta de mayor apalancamiento que puede usar un gerente son estas reuniones uno a uno. Entonces, para las personas que los hacen, sí, pueden ser útiles. E hicimos un gran estudio con casi 3,000 personas el pasado otoño, donde se dijo que más del 80% de los gerentes creen que uno a uno tiene un efecto positivo en el desempeño del equipo. Entonces, existe un amplio consenso de que estos son útiles. Ahora bien, el potencial para que esto sea aún más útil es enorme. Entonces, por ejemplo, cuando les hicimos a los empleados la misma pregunta, ¿cuán útiles crees que son uno a uno ?, respondieron con un menor grado de impacto positivo. Estaba más cerca del 70%. En realidad, sería menos que eso porque la diferencia es de aproximadamente 17 puntos porcentuales. Entonces, el punto es que los empleados sienten que, está bien, me está pidiendo que entre, tenga esta reunión individual durante 30 minutos o una hora, y hombre, no estoy obteniendo tanto de esto como mi gerente. parece que le gusta pensar.
Entonces, identificamos esta brecha, y entonces, a su pregunta, bueno, ¿qué puede hacer para cerrar esta brecha y hacer que uno a uno sea más efectivo y estar a la altura del hecho de que algunos gerentes parecen por alguna razón tener, Realmente, como estaba diciendo, tener esta herramienta de mayor apalancamiento en su organización. Entonces, en la encuesta que realizamos con casi 3,000 personas, lo que encontramos fueron algunos puntos en común. Entonces, uno se está preparando para ellos solo en general. Entonces, la mayoría de los empleados dijeron que sus gerentes no estaban preparados en absoluto o solo estaban algo preparados cuando vinieron a reunirse con su gerente. Entonces, lo primero que debe hacer un gerente, si está escuchando esto, es prepararse. Bueno, qué significa eso? Entonces, uno es tener una agenda. Pero una de las mejores prácticas que aprendimos al hablar con miles de gerentes y ejecutar la encuesta es coescribir la agenda con su empleado. Por lo tanto, puede escribir un borrador rápido y luego enviárselo a su empleado para que lo agregue. Y así, de esa manera se comprometen con la conversación y se convierte en un diálogo y no solo voy a hablar contigo.
Lo segundo más importante es asegurarse de comprender realmente cuál es el propósito de este tiempo. Entonces, no es una reunión de estado. No es un informe de estado. Muchos gerentes que sienten que no obtienen mucho de uno a uno dirán: «Oh, sí, es porque termino usándolo solo para ponerme al día con las cosas». Entonces, sabiendo en qué está trabajando la gente, qué es lo último, no use eso o no hable de eso durante su reunión individual. La reunión uno a uno es verdaderamente, y esto es lo que recopilamos de la encuesta, el propósito número uno que la gente dijo es descubrir problemas potenciales. Es para recibir retroalimentación. No se trata de averiguar algo que puedas preguntar literalmente por correo electrónico o por holgura. Por lo tanto, no utilice reuniones individuales como informe de estado.
Y luego lo último, así que además de preparar y co-escribir una agenda y no convertirla en un informe de estado, lo último es hacer preguntas específicas. Entonces, la pregunta más común que se hace a menudo en uno a uno es realmente una especie de desperdicio y creo que es una pregunta terrible. Y soy culpable de hacer esta pregunta, por cierto, yo mismo, ¿cómo puedo ayudarte? Esta es la peor pregunta que puede hacerle a su empleado en una reunión individual. ¿Le puedo ayudar en algo? Por lo general, se pregunta al final de una reunión individual. Estás pasando por cualquier cosa y dices, está bien, ¿hay algo que pueda hacer para ayudarte? Entonces, la razón por la que esta es una pregunta terrible a pesar de que su intención puede ser buena es porque está colocando la carga de lo que podría ser mejor en la relación laboral que tiene con un empleado, está colocando esa carga sobre el empleado. . Los está poniendo en el lugar pidiéndoles que cataloguen entre el valor del progreso y el trabajo de todo el año y las cosas que usted como líder debería estar haciendo mejor. Entonces, está haciendo que el empleado haga el trabajo duro de descubrir qué debería estar haciendo mejor. Los está poniendo en peligro para hacerlo. Es una forma realmente contraproducente de descubrir cómo ayudar a alguien. Ahí está eso. La otra cosa que notará es lo que la gente suele decir 9 de cada 10 veces cuando les pregunta.
Nada. Está bien.
Si. Exactamente. Ellos dicen: “Creo que es bastante bueno. No puedo pensar en nada en este momento «. Y es porque no tuvieron tiempo para prepararse, o como estaba diciendo, es este enorme cognitivo quemado en el acto solo para reflexionar y elegir algo. Existe este factor de intimidación de que le está diciendo a su líder lo que debería estar haciendo mejor, nuevamente, en el acto. Y es una pregunta muy amplia. Es como, bueno, ¿hablo de las cosas raras que me dijiste durante la reunión la semana pasada? ¿Hablo de iniciativas estratégicas amplias para el trimestre? ¿Qué nivel de granularidad están pidiendo comentarios aquí? Entonces, la pregunta es demasiado amplia. Entonces, en cambio, hay muchas mejores preguntas que puede hacer durante una reunión individual que cómo puedo ayudarlo, y quiero decir, literalmente, como cientos de mejores preguntas.
Y tienes muchos de esos en tu sitio, así que animaré a la gente a que los revise y, obviamente, también dentro del software. Obtenemos la misma respuesta cuando hablamos de diversidad e inclusión que muchas veces los que están en una posición privilegiada para preguntar a otras personas ¿qué quieren que haga? ¿Cómo debería ayudar con eso? Tampoco es una pregunta muy útil en esa situación. ¿Es ese un buen paralelo?
Si. Quiero decir, creo que podrías extenderlo más allá. Quiero decir, aquí está la cosa. Se extiende a cualquier situación en la que tengas una dinámica de poder en juego, como cuando tienes una relación de uno arriba, otro abajo, como cuando alguien, ya sea en el caso de la inclusión de la diversidad, históricamente ha tenido más poder, eso es uno arriba, una relación hacia abajo. Entonces, para preguntarle a la persona que está abajo, ¿cómo puedo ayudarlo? Es completamente inútil porque existe esa dinámica de poder. Y en el lugar de trabajo, tanto como nosotros, como líderes, no queremos reconocerlo o admitirlo. Nos gusta pensar que no hay jerarquía. Bueno, lo hay porque le estás pagando a alguien para que haga algo.
Absolutamente. Y realmente, ese debería ser su trabajo como gerente para revisar los resultados del uno a uno para ver todo y poder ver claramente cómo puede ayudar a alguien. De todos modos, para eso también te pagan.
Exactamente. Quiero decir, diferentes personas preguntarán, bueno, ¿qué dices tú en cambio, Claire? Bueno, lo que puede hacer es sugerir cosas específicas que podría hacer y decir ¿qué piensa? ¿Es esta una buena idea? ¿Sería útil esto? Realmente haga el trabajo duro usted mismo como gerente para ofrecer sugerencias sobre las formas en que cree que podrían ayudar en lugar de simplemente sentarse, patear los talones y simplemente pedirle al empleado que haga el trabajo duro de decir cómo puedo ayudarlo. Y como estaba diciendo, tenemos cientos de preguntas, ya sea que me siga en Twitter o lea nuestro blog o use nuestro producto, de otras preguntas que puede hacer en reuniones individuales.
Entonces, si logras las reuniones uno a uno, nada más es bueno como gerente, no te concentras en nada más, solo te enfocas en tratar de ser bueno en las reuniones uno a uno, ¿cuánto baches estás haciendo? para llegar en términos de qué tan buen gerente vas a ser?
Como estaba diciendo, solo refiérase a lo que casi 3,000 gerentes parecen decir es que casi el 90% de ellos dijo que tiene un efecto positivo en el desempeño de su equipo. Entonces, en cierto grado de magnitud, puede esperar mejorar con solo hacerlo solo.
Excelente. También hay muchas otras cosas de las que quería hablarte. Tienes los tres pilares de una buena gestión. Estamos hablando de confianza, contexto y honestidad. Pero tendré que dejar que la gente busque eso en tu blog y se meta en eso porque hay muchos buenos pensamientos para compartir allí. Claire, ¿dónde pueden ir las personas para encontrar toda esta información sobre ti?
Por lo tanto, le recomiendo que consulte nuestro blog si encuentra útil esta información o si está pensando, espere, quiero leer más sobre la encuesta que realizaron o las mejores prácticas en torno a la confianza o reuniones individuales. Entonces, eso es knowyourteam.comblog . También organizamos un podcast donde hablamos de todo lo que va de la A a la Z desde el liderazgo y entrevisto a los líderes que más respeto, por lo que también puedes verlo en nuestro blog. Y luego, por supuesto, puede visitar nuestro software. Se llama knowyourteam.com y en realidad tenemos una guía y una herramienta personalizada para ayudarlo a poner en práctica todas las recomendaciones de las que hablé y obtener ideas para preguntas, etc., tenemos plantillas de agenda. Entonces, definitivamente mira eso. Y, por último, si solo tienes curiosidad, bueno, ¿cómo puedo aprender más de lo que Claire ha estado leyendo o escribiendo, etc.? Twitter es una excelente manera de mantenerse en contacto. Me encantaría saber de ti. Entonces, @clairejlew es mi nombre de usuario de Twitter.
Fantástico. Bueno, Claire, muchas gracias por venir al programa y compartir tus ideas con nosotros. Lo apreciamos.
Si. Cosa segura. Muchas gracias, Neil. Esto fue divertido.
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