Bienvenido de nuevo al podcast de Digital Workplace. Hoy, nuestro invitado es Rodney Evans. Es socia de The Ready y copresentadora de Brave New Work . Hola Rodney, ¿cómo estás?
Oye, Neil, estoy muy bien, gracias. Es bueno estar aqui.
Es bueno tenerte. Voy a disculparme delante de todos, porque esta es la segunda vez que hablamos y arruiné la grabación la primera vez. Pero este va a ser aún mejor, entonces.
Bien. Y si no es así, a lo que podemos recurrir es a lo asombroso que fue el primero. Y, desafortunadamente, nadie más que nosotros llegó a escucharnos.
Lo que creo que lo hace aún más especial que nadie lo escuche nunca.
Fue un momento.
Sí, fue un momento. Entonces, hagamos una pregunta de la ronda de verificación, una diferente a la primera vez, así que se sorprenderá. Pero este es, ¿qué pasa con la edad adulta que es menos natural para ti?
¡Ay Dios mío! Todo, cada una de sus partes. Este es uno muy difícil para mí. Porque en realidad, hay tantas cosas al respecto en las que estoy como, no puedo creer que tenga la capacidad para tomar este tipo de decisiones en este momento de mi vida. Porque hay tantas cosas en mi cerebro que todavía se sienten como si fuera un niño. Probablemente lo que se siente extraño, tal vez vergonzoso, tal vez debería avergonzarme de decir esto. Me despierto rutinariamente por la mañana y digo, no puedo creer que tenga la edad suficiente para casarme. Y llevo casado casi 10 años, ¿es así? Casi 10 años. Y mi esposo y yo hemos estado juntos durante casi 15 años. Pero todavía hay algo como tener un niño en mi casa en el que vivo todos los días, que soy como, seguramente, soy demasiado joven.
La policía vendrá y tocará la puerta.
Seguramente mis padres en algún momento van a pensar que esto es inapropiado. Estás castigado. No sé. Hay algo en el matrimonio que se siente como algo para las personas mucho mayores que yo.
Esa es una gran perspectiva. Me gusta eso porque creo que es difícil. Hay tantas cosas en las que piensas de niño que no dejas de pensar en esos términos.
Si. Era como si las personas casadas tuvieran 1000 años. Tenían 1000 años, ¿sabes? ¿Y usted? ¿Qué tiene de difícil o extraño ser adulto?
Oh, creo que es buena. Para mí, estoy más pensando en cosas como, ‘Oh, ahora tengo que hacer esto’. Entonces, el mío va a ser un poco extraño. Las personas que me conocen lo encontrarán extraño, porque sería como mantener la boca cerrada, que las cosas sean extrañas y que simplemente continúen con eso. No es que sea innecesariamente una persona franca. Y cuando era niño, siempre hacía eso. Ahora que soy un adulto, ya no puedo hacer eso. Pero solo el colectivo mirando a su alrededor y encogiéndose de hombros y diciendo, esto es solo la vida, tenemos que hacer esto, tenemos que seguir así. Siempre es difícil para mí seguir adelante. Siento que debería haber superado eso. Y todos deberíamos haber hecho algo. Entonces, no sé si eso responde a la pregunta, pero.
Me gusta.
Bueno, hoy vamos a hablar sobre el ‘lugar de trabajo digital’, que es el tema del programa y algo que parece que nunca seremos capaces de definir. Entonces, quiero hablar con usted porque tiene mucho contexto en esto que será útil para nosotros. Entonces, comience compartiendo un poco sobre lo que hace en The Ready y cuál es su trabajo.
Seguro. Por lo tanto, The Ready es una empresa de diseño y transformación organizacional que se centra en ayudar a las grandes organizaciones tradicionales que están algo atascadas en la burocracia a convertirse en más personas positivas y más conscientes de la complejidad. Y eso parece tener más prácticas participativas, más capacidad de adaptación a medida que cambia el entorno y una creencia más generalizada en los sistemas evolutivos. Y mi función allí es hacer todas esas cosas además de presentar un podcast.
Si. Y cuando tus padres te preguntan qué haces, ¿qué dices?
Soy como, soy un RRHH. No. Mi familia no tiene idea de lo que hago para ganarme la vida. Traté de señalarles el podcast porque creo que explica bastante bien. Mi mamá entiende que hago un trabajo de transformación con los negocios, que es lo suficientemente cercano. Sí, cerca.
Y mira el podcast, por cierto. Ya sea que sean los padres de Rodney escuchando o no, todos deberían al menos. Es uno de mis favoritos para escuchar. Ustedes hablan de muchas cosas realmente importantes.
Gracias.
Bien, entonces dijiste diseño organizacional, transformación organizacional. Demos un paso atrás. Hay un término que creo que la mayoría de la gente ha escuchado mucho e incluso que es un poco confuso, que es la transformación digital. Empecemos contigo. Cuando escuchas ese término, ¿en qué piensas inmediatamente?
Sí, pienso en la sustitución de más herramientas y flujos de trabajo analógicos por herramientas y flujos de trabajo digitales. Y esta no es mi área de especialización. Y veo muchas definiciones diferentes en las organizaciones de clientes de lo que quieren decir con eso. Entonces, no sé si el mío es exacto y me gustaría saber de usted, si eso funciona.
Entonces, mi perspectiva, porque siento que todo esto es como, bueno, no puedo responder porque no estaba vivo cuando eso estaba sucediendo. Quiero decir que estaba vivo. Me imagino como en los noventa. Por alguna razón, esa década, pienso más en la transformación digital. Porque es, creo que cuando, quiero decir, obviamente teníamos computadoras antes de esa fecha, teníamos redes antes de esa fecha, había muchas cosas que estaban ahí. Pero ahí es cuando las cosas realmente comienzan a ponerse serias en términos de, oh, todos pueden hacer esto, si realmente quieren poner el dinero en ello e intentarlo. Fue entonces cuando se lanzaron las primeras direcciones de correo electrónico y la gente se puso en contacto con ellas, incluso del lado del consumidor. Pero para mí, la transformación digital significa el reemplazo de las herramientas analógicas que estaba usando con versiones digitales de esas, lo que en sí mismo tiene sentido, pero también es un poco difícil de mantener cuando hablamos de eso. Quiero dar un paso atrás y decir, está bien, estás en el diseño organizacional, la transformación organizacional. Eso ha estado sucediendo mucho más tiempo que el lugar de trabajo digital o la transformación digital. Entonces, démosle una definición a ese término. ¿Qué significa entrar en una organización y diseñarla?
Si. Yo diría que la definición de ese trabajo también ha cambiado mucho a lo largo de los años. Si observa tipos más tradicionales de transformación de sistemas y diseño de sistemas, el pensamiento predominante fue un enfoque mucho más orientado a la gestión del cambio para este trabajo, es decir, es más de comando y control por naturaleza. Es más como que vamos a hacerlo, y por lo general, me refiero a un grupo de líderes, vamos a determinar cuál es el resultado. Vamos a hacer un plan lleno de hitos sobre cómo llegar allí. Vamos a comunicarnos, comunicarnos, comunicarnos, de modo que “ganemos corazones y mentes” y luego veremos este cambio desarrollarse como por arte de magia, en la línea de tiempo que ponemos en un diagrama de Gantt. Y no es que no hubiera pensadores que comenzaron en los años 50 e incluso antes, que estaban mucho más orientados hacia lo emergente y pensaban en este trabajo de la manera en que lo hacemos. Ciertamente, The Ready no propuso estas nociones. Pero desde una perspectiva transformacional, esa ha sido la sabiduría predominante. Y de hecho, sigo trabajando todo el tiempo en consultorías, y lo que les venden a los clientes es la respuesta al problema que tienen. Entonces, el cliente dice, ‘Creemos que nuestra estructura está mal’. Y la consultoría es como, ‘Haremos la investigación y le daremos una nueva imagen de su organigrama que es correcta’.
Y nuestro pensamiento sobre eso, que obviamente entra en conflicto con las opiniones de ambos, es que no se puede saber eso exactamente. Puede tener una idea al respecto, pero la forma en que pensamos acerca de hacer el trabajo del sistema operativo o del sistema operativo y realmente hacer un trabajo de transformación es: ‘¿Cuáles son las tensiones que está sintiendo en su sistema, como individuo, como equipo, como? ¿un líder?’ A menudo se ven como, ‘Tenemos cuellos de botella en la toma de decisiones, tenemos problemas de diversidad e inclusión, tenemos una incapacidad para innovar, todo lleva una eternidad, no podemos lanzar un producto nuevo, bla, bla, bla’. A menudo parece algo así. Y luego, en términos de su sistema operativo, la pregunta es: ‘¿Para qué estás tratando de diseñar? ¿Y qué vas a intentar que creas que te acerca a esa cosa? Y es solo una forma continua de hacer una evolución participativa versus algo que se predice, planifica y se intenta controlar.
No quiero ser parcial. Pero siento que cuando miras el diseño organizacional tradicional, era como, ‘Oye, reestructura nuestro diagrama de jerarquía’.
Totalmente. 100%. Eso todavía está sucediendo. Todo el tiempo.
Pero lo que estás diciendo es que dejaste caer algunas palabras como sistema operativo, haciendo que parezca dónde están estas tensiones que simplemente reorganizar los títulos de las personas y colocarlas en diferentes posiciones traiciona la actitud de que ‘si solo tengo a la persona adecuada en ese rol o si Simplemente tengo la estructura correcta, todo va a funcionar y muevo las piezas en la pirámide, pero aún así. Si lo encuentro bien, funcionará ‘. Pero estás diciendo que al menos lo que estás haciendo en The Ready es tratar de superar eso o ver eso como solo una pequeña opción en todo el esquema de las cosas, ¿verdad?
Sí es cierto. Y aciertas con dos piezas realmente importantes en tu resumen de eso. Una es que no existe una única forma correcta cuando se opera en situaciones complejas. Solo hay sentir y responder a lo que es ahora. Entonces, la idea de que podemos hacer una reorganización holística en la que simplemente agitamos todas las piezas del rompecabezas y luego las juntamos y eso va a resolver nuestros problemas es incorrecta. Nunca funciona. Pero se siente bien. Se siente bien en el momento porque se siente como un problema por resolver, y los seres humanos, por nuestra naturaleza, queremos resolver problemas. Entonces, vuelva a dibujar el organigrama en la pizarra y luego diga ‘Uf, realmente hicimos algo hoy. Se siente genial.’ Simplemente no funciona.
Y la otra cosa con la que aciertas es la idea de que el individuo es la solución. Y muchas veces en nuestro trabajo cuando escucho el sonido de tambores muy familiar como, ‘Oh, solo necesitamos un nuevo líder. Solo necesitamos un punto de responsabilidad por esto. Solo necesitamos poner un gerente de proyecto en esto. Solo necesitamos reemplazar a John porque no es fuerte en esto ‘. Siempre mis oídos se animan para decir: ‘¿Qué está pasando en el sistema operativo?’ Porque podría ser un problema de capacidad de un individuo. Pero no podemos saber eso hasta que sepamos qué pasa en el sistema. Y, por lo general, dependemos demasiado de los actos heroicos individuales para superar el mal diseño de la organización porque no hacemos el trabajo para decir: ‘En realidad, no tenemos clara nuestra estrategia. No sabemos cómo tomar decisiones y nuestra compensación mantiene nuestros recursos en competencia ”. Y es como, está bien. Bueno, entonces realmente no importa cuán inteligente sea John, porque siempre estará atascado.
Por lo tanto, profundice en este sistema operativo. ¿Cuáles son todas las cosas que se incluyen en eso? Danos algunos ejemplos de cosas en las que la gente necesita pensar en términos de lo que es el sistema operativo.
Seguro. Por lo tanto, animaría a las personas a que revisen un artículo, tal vez puedas vincularlo a eso, porque hay 12 campos. Pero yo diría que las cosas que probablemente son los puntos de entrada más fáciles al sistema operativo son las reuniones, la toma de decisiones. Entonces, las reuniones son un campo, la autoridad es un campo, que es como nos reunimos y decidimos. Por lo general, hay algo en el flujo de trabajo como, por lo general, hay algún proceso multifuncional que está realmente engomado y causa mucho dolor. Y, por lo general, hay algo en el propósito o la estrategia que aparece desde el principio. Y los utilizo como ejemplos porque tienden a ser más fáciles de entender que dedicarse a los recursos, por ejemplo, como el presupuesto, la compensación o la estructura. Estas cosas que tienen mucho más tejido cicatricial a su alrededor tienden a ser más difíciles de manipular. La mayoría de las personas te dejarán jugar con sus reuniones porque nunca han pensado en cómo se conocen. Y solo tener un ritmo operativo disciplinado que tenga ciertos tipos de reuniones que hagan ciertos tipos de cosas generalmente generará suficiente impulso y espacio para llegar a algunos de los campos más retorcidos del sistema operativo.
Me encanta el hecho de que las reuniones fueron lo primero que mencionaste, porque si solo miras la reunión, aprenderás mucho sobre la organización. ¿Tiene alguna de esas experiencias en las que está trabajando con un nuevo cliente y simplemente pide sentarse en algo así?
Todo el tiempo. Todo el tiempo. Y así fue como nos conocimos tú y yo. Me invitaste a hacer algo en Twitter sobre, ¿por qué reuniones? ¿Por qué las reuniones remotas están tan arruinadas? Así que sí, lo hago. Me río en mi cerebro mientras haces esa pregunta. Porque también, todos los clientes quieren que vengas a ver su reunión de mierda. Son como, ‘Antes de hacer una recomendación, ven y mira esto’. Y yo dije: ‘Está bien, iré a ver’. Pero también sé lo que voy a ver porque lo he visto 9000 veces. Lo que voy a ver es un líder que tiene una agenda, que ocupa entre el 75 y el 90% del tiempo aire, que ahorra de cinco a 10 minutos para preguntas al final y que refuerza una dinámica de control de conducción, alineación. , etc., que es de naturaleza muy descendente. Por lo tanto, las reuniones son solo una representación de lo que sucede en su sistema operativo. Y creo que es un punto interesante que haces porque te sientas en uno y probablemente puedas obtener un buen ritmo de lo que está sucediendo en todas las otras partes del sistema, porque todo son solo patrones. El patrón es el mismo y el patrón se repetirá en la obtención de recursos, en el dominio, en el flujo de trabajo. De hecho, es todo el mismo ciclo en el que están las personas. Entonces, entonces es solo una cuestión de dónde se puede interrumpir el ciclo primero.
Entonces, estás preparando esto de manera excelente. De hecho, estamos revisando un artículo que he elaborado sobre qué es un lugar de trabajo digital y estoy tratando de ver si se combina con lo que experimentó. Y lo que estoy escuchando de usted, no quiero asumir nada, pero escucho que tenemos muchos sistemas a nuestro alrededor que tienen estos sistemas operativos, y todos son bastante antiguos y todos son bastante iguales y por lo general nunca los cambiamos, ¿correcto?
Si.
Bueno. Así que ahí es donde quiero entrar. Porque ustedes tienen los 12 sistemas. Tiene este lienzo que es realmente genial y nos aseguraremos de que haya un enlace en las notas del programa para hablar sobre estas diferentes partes del trabajo y las diferentes partes del sistema. Elegí cinco áreas de trabajo, aporreando varias cosas diferentes para tratar de hacerlo más temático. Entonces, tengo colaboración, productividad que, pondría las reuniones dentro de la colaboración, como cómo las personas trabajan juntas. La productividad se trata de cómo definimos realmente un buen trabajo. Lo que eso significa en términos de ‘¿Hicimos lo que se suponía que debíamos hacer hoy, o este trimestre, o este año?’. Liderazgo, en términos de cómo realmente estamos dirigiendo a otros humanos y las cosas que se supone que debemos hacer. La cultura, que siempre es una de esas cosas divertidas como, ¿cómo describirías todo lo demás que sucede? Son realmente esas reglas no escritas las que determinan cómo las personas interactúan entre sí. Y tecnología para cuáles son las herramientas que vamos a utilizar para diferentes situaciones. ¿Cuáles son las reglas en torno a esas herramientas? ¿Cuál es nuestra orientación hacia la tecnología? Entonces, los veo como cinco principales. ¿Crees que al seleccionar esos cinco, hemos simplificado demasiado las cosas o hemos dejado algo fuera?
No sé si se trata de una simplificación excesiva. Pero hay un par de cosas sobre las que probablemente discutiría un poco contigo.
Sí, hagámoslo. Nadie discute conmigo en este programa. Así que adelante.
Entonces, uno es, cuando se habla de cultura. Una vez estaba dando un discurso de apertura en una cosa y había mucha gente en la audiencia. Fue una charla de una hora. Y la primera pregunta fue, noté que nunca usaste la palabra cultura en toda esta charla. Y tenían toda la razón. Y aunque no fue intencional, la razón de esto es porque creo fundamentalmente que la cultura es un subproducto de las decisiones que tomas en el SO. No se puede trabajar en la cultura. La cultura surge de todo lo demás que haces, tanto explícita como implícitamente. Entonces, cuando la gente dice, soy un consultor de cultura, o vamos a hacer una transformación cultural, yo digo, ‘¿Qué vas a hacer?’ Y, por lo general, dicen: ‘Vamos a capacitar a las personas para que utilicen la integridad’. Y yo dije, ‘Mucha suerte para ti’. Porque digamos que una de las cosas que nos importan en la cultura es el “empoderamiento”. Estoy como, “Está bien, genial. Vamos a sumergirnos en el campo de la autoridad y comprender su arquitectura de decisiones, derechos de decisión, quién puede tomar una decisión en ausencia de liderazgo, etc. » Entonces, esa es mi única molestia al hablar de cultura como algo que resume porque para mí, se siente como un subproducto.
Si. Y estoy totalmente de acuerdo contigo. Muchas veces, mientras trato de averiguar qué es lo que entra allí, pongo cosas como, «Está bien, sus políticas». Pero las políticas también podrían ser como, ¿dónde más encajaría eso?
Gran pregunta. Para mí, la política es, ¿cuál es su política para cada parte del lienzo? Entonces, ¿cuáles son sus políticas o prácticas en torno a la compensación, las reuniones o el flujo de trabajo, verdad? O alrededor del dominio. Como tal vez en la maestría, tenemos una política que es que cada empleado de nuestro equipo puede gastar hasta $ 5,000 al año para hacer su propio trabajo de autodesarrollo. Esa es una política, pero es una política con sabor a maestría. Y nuevamente, pienso en la política como algo, una restricción, que queremos poner en el sistema, una barrera de seguridad en la que todos estamos de acuerdo en que nos mantendremos dentro, y eso podría ser sobre cualquier cosa. Eso podría ser sobre estrategia. Eso podría ser una compensación. Eso podría ser sobre el flujo de trabajo. Eso podría ser una membresía. Sabes, podríamos tener una política en la membresía que diga: «No nos robamos los unos a los otros». Estupendo. Esa es una política, pero tiene sabor a membresía.
Seguro. Así que sí, creo que estoy de acuerdo contigo. No sé cómo actuar de inmediato en términos de reorganizar todo nuestro sitio web. Pero la cultura es definitivamente algo que parece como, ‘Está bien, estas son las secuelas de esas cosas’.
Si. Y el otro del que creo que es interesante hablar es, quiero decir, podemos hablar de todos ellos, porque todos son interesantes para mí. Pero cuando hablamos de liderazgo, tengo curiosidad, desde dónde te sientas y qué haces, ¿qué significa eso? ¿Y a qué apunta cuando habla de liderazgo?
Entonces, y esto es, probablemente entra en el camino hacia el que vamos con esto, así que permítanme dar un paso atrás por un segundo. Tenemos este diseño organizativo y hemos pasado a hablar de los sistemas, los sistemas operativos que lo rodean y cuántos elementos hay en él y en ellos es necesario trabajar. Pero no olvidemos la primera conversación que tuvimos sobre la transformación digital. Entonces entra en juego la transformación digital. Y en su mayor parte, creo que vimos la transformación digital como, ‘Oye, ese es un proyecto de TI que va a suceder. Van a entrar. Nos van a traer todo tipo de nuevas y sofisticadas herramientas. Todos vamos a divertirnos. Todo va a seguir de la misma manera, excepto que ahora tenemos algunas herramientas geniales a nuestro alrededor ‘. Pero no nos preparamos para lo que realmente iba a suceder, es decir, las herramientas iban a hacerse cargo y ellos iban a empezar a dar las reglas esencialmente. E iban a empezar a impactar todos esos sistemas operativos y todas las áreas que están ahí fuera y empezarían a meterse con las cosas. Siempre utilizo el ejemplo de cómo el correo electrónico cambió la forma en que consideramos la productividad. Como de repente, podría sentirse bien con su día si llegara a su correo electrónico y obtuviera esta ‘Bandeja de entrada cero’ al final del día y puede irse. ¿Cuando sucedió eso? Eso no estaba allí antes.
Todas las herramientas digitales a las que estamos invitando y usándolas, creo que eran mucho más poderosas de lo que pensamos. O fueron mucho más influyentes de lo que pensamos. Y han revelado muchos de estos sistemas que nunca se habían actualizado o que no se habían actualizado en mucho tiempo. Así que incluso si hablas de reuniones, como todo el mundo sabía, “Sí, las reuniones son aburridas, no son geniales. Probablemente podríamos hacerlo mejor «. Pero luego, cuando haces una reunión digital que opera en los mismos sistemas que antes, es horrible. Y expone toda la ridiculez con la que hemos estado lidiando durante un tiempo. Pero de repente, cuando estás sentado en una llamada de Zoom , y todas estas cosas están sucediendo, parece ridículo. Como, lo que está pasando en realidad. Entonces, para mí, cuando hablamos de lugar de trabajo digital, estamos hablando de, está bien, tenemos toda esta transformación digital en camino. Y tenemos todas estas viejas formas de trabajar, estos viejos sistemas operativos. Y los lugares de trabajo digitales, uno que mira a ambos y dice, está bien, necesitamos subir de nivel estas cosas para alinearlo con las nuevas herramientas digitales que tenemos.
Entonces, volviendo a su pregunta sobre el liderazgo. Porque creo que el liderazgo es a menudo un término muy vago. Simplemente dice: ‘Oye, todo el mundo es un líder. Haz tu trabajo.’ Cosas del tipo de liderazgo que están ahí fuera. Pero para mí, el liderazgo ahora se convierte en, ‘Oh, ahora tenemos que pensar en equipos de humanos y sistemas trabajando juntos’. ¿Entonces que significa eso? Porque las herramientas digitales han revelado que esa es una verdad que está ahí fuera. Entonces, ¿cómo lideramos bien a los demás humanos de nuestro equipo? ¿Y cuáles son los sistemas a su alrededor que necesitan para estar allí? ¿Y tenemos que hacerlo? ¿Necesitamos tener un estilo más de autogestión que existe? ¿O cuáles son las cosas por las que la gente tiende a depender de otros humanos, cuando se trata de dirección, cuando se trata de cómo avanzamos con las cosas?
También conecto el liderazgo como dirección organizacional. ¿A dónde vas con todo esto? ¿Cuál es el final aquí que estás intentando jugar? Ese es otro sistema que necesita actualizarse. No podemos simplemente suponer que todos estamos aquí solo para obtener eternamente más ganancias que el trimestre pasado. ¿Cómo podemos actualizar eso y revisarlo? Entonces, ese es el trasfondo de donde vengo. Y con algo como liderazgo donde veo, sí, estas herramientas digitales nos están ayudando a ver la verdad detrás de los sistemas que necesitamos actualizar.
Sí, eso tiene sentido para mí. Un par de cosas que fueron realmente interesantes para mí cuando lo explicaste. Una es que, para mí, la idea que TI puede hacer para la transformación digital, para el resto de la organización, es lo mismo que decir que las operaciones de personas pueden hacer una transformación cultural para el resto de la organización. Es una mentira. Es una mentira y nadie debería creerlo. Y la única forma en que algo se transforma es en el trabajo. Y cuando digo eso me refiero a que si lo que queremos es una orientación diferente en torno a las herramientas que tenemos, la forma en que lo hacemos no es agregando una capa de herramientas, haciendo un montón de capacitación y haciendo que las personas marchen por la muerte a través de un ejercicio de cumplimiento. . La forma en que lo hacemos es mirando cuál es nuestro trabajo y qué herramienta lo habilita o reemplaza algo que ya tenemos, y cómo experimentamos y aprendemos con eso. Entonces, me alegra que hayas dicho eso porque creo que esa idea es una tontería y la gente no debería hacer eso.
Y la otra cosa es que, cuando hablaste de notar la ridiculez de lo que hacemos cuando estamos en una reunión de Zoom, por ejemplo, eso es solo un tipo de observación de pensamiento muy sistémico. Y muchas veces, cuando estoy trabajando con un cliente nuevo, me dicen: “¿Por dónde empezamos? ¿Y en qué orden va esto? ¿Y cómo sabes que estás atacando los problemas más importantes y bla, bla, bla? ”. La realidad es que cualquier cosa nueva que introduzcas, ya sea mover las reuniones para que sean remotas, ya sea pasar a Slack desde el correo electrónico, sea lo que sea, si es una nueva política de compensación, lo que sea. Cuando agitas el sistema, el sistema te dice cosas. Te da retroalimentación. Así que, al igual que cuando traslada su reunión realmente horrible a Zoom, nota cosas sobre su mierda que no notó cuando estaban todos juntos en una habitación. Esa es una buena respuesta. Son buenos datos e información. Ahora, nuestro trabajo es decir: ‘Está bien, ¿qué nos dice eso? ¿Y qué podríamos intentar en su lugar?
Si, absolutamente. Creo que ahí es donde los líderes con los que hablé en este momento están en medio de eso, tratando de averiguar: ‘Está bien, ¿qué sigue? Como, sí, mis reuniones fueron malas ‘. Porque decimos que el nivel más básico de un lugar de trabajo digital es simplemente, ‘Está bien. Permítanme encontrar el reemplazo de todo lo que estábamos haciendo antes en un mundo digital ‘. Entonces, estábamos en reuniones todo el día, así que hagamos reuniones de Zoom todo el día. Bueno, tienes que hacerlo? ¿Puedes pensar en algo diferente? Porque ahora eres digital. Ahora tienes oportunidades que antes no tenías. Porque puedes hablar de un documento de forma asincrónica en diferentes momentos y todo el mundo sigue teniendo este tipo de reunión diferente. Pero si aún intenta hacer lo que estaba haciendo en la oficina, en un espacio digital, no va a funcionar tan bien. Entonces, mire, trato de descubrir cómo actualizar esas cosas y encontrar nuevas formas de aprovecharlo y realmente reorientar y reconstruir estos sistemas.
Y creo que el error es que los líderes, utilizo líder, la palabra líder de manera bastante vaga porque creo más en el liderazgo emergente y el liderazgo orientado al dominio en lugar de en el liderazgo jerárquico por una variedad de razones. Pero para los propósitos de esta conversación, uno de los grandes errores que veo que hacen los líderes, y que cometí tan recientemente como el viernes, es cuando estamos tratando de tomar una decisión sobre una tecnología o un tipo de reunión o una política o una política. nueva contratación, o lo que sea, reestructuración, lo que no veo que la gente haga es detenerse y decir: «¿Qué estamos tratando de que haga el sistema?» Entonces, es como si nos metiéramos en estos argumentos sobre las soluciones y criticamos las soluciones y hablamos de los pros y los contras de las soluciones, pero podemos hacerlo para siempre. Pero la pregunta es, si fuera perfecto, ¿qué haría? Eso debería ser lo que nos diga cuál es la solución.
Y daré un ejemplo muy fácil. Tenemos una reunión en The Ready que es una vez al mes y es una reunión de gobierno. Es una reunión de gobernanza participativa y ahora hemos alcanzado un tamaño que es un poco difícil de manejar. Y lo que nos hemos dado cuenta es que probablemente necesitemos tener algún tipo de subgrupo que haga esta reunión de gobierno con representantes o cambie la forma en que hacemos el proceso para acelerarlo, no lo sé. Simplemente no estamos pasando por tantas cosas como creemos que queremos poder pasar. Y así, hubo interesantes argumentos en competencia sobre, ‘Todos deberían ser incluidos por estas razones. Deberíamos tener representación por estas razones, etc. ‘
Y escuché durante mucho tiempo. Y finalmente pensé: “Bueno, si la gobernanza fuera perfecta, ¿qué haría? Y si lo que se supone que debe hacer nuestra reunión de gobierno es procesar cambios y hacer propuestas, entonces deberíamos tener un grupo representativo más pequeño. Si lo que nuestro proceso de gobernanza debe hacer es enseñar gobernanza a las personas, deberíamos tener a todos, incluidos los nuevos empleados. Si lo que se supone que debe hacer nuestra gobernanza es incluir tanta variedad de opiniones como sea posible, tal vez hagamos un trabajo asincrónico primero para obtener más consejos y aportes antes de presentarlos ”. Pero en ausencia de elegir y debatir lo que se supone que debe hacer, todas esas soluciones tienen mérito, y tienen el mismo mérito, podemos simplemente discutir sobre ellas para siempre. Pero el trabajo de un líder en cualquier escenario es decir: ‘Bueno, ¿qué debo hacer? ¿Qué debe hacer la estructura? ¿Qué debe hacer la herramienta? ¿Qué debería hacer la reunión? Eso debería decirnos lo que necesitamos saber sobre lo que vamos a intentar.
Si. Y creo que esa es la postura que, nuevamente, los líderes digitales de hoy deben tener. Y que tal vez hace 30 años, no tenías que pensar tanto de esta manera porque simplemente podías montar en lo que había allí. Pero tienes que preguntarte constantemente: ‘¿Cómo se ve la perfección? ¿Qué aspecto tiene la grandeza? ¿Hacia qué nos dirigimos? Y también, porque hoy tienes tantas opciones. No estamos diciendo que el trabajo remoto sea el fin de todo, como si todos deberían estar allí. Hay un montón de buenas razones por las que estar juntos en una oficina, tan pronto como nuestras vacunas terminan, es lo mejor que puede hacer y es perfecto para usted. Pero tienes que hacerte esa pregunta y pensar en ella constantemente. Entonces, creo que es una gran orientación.
Si. Y la otra cosa, y tengo curiosidad por saber tu opinión sobre esto, porque estás mucho más en el mundo digital que yo. Una de las cosas que noté al hacer el trabajo de transformación es que a menudo no parece interesante o posible que un equipo o un líder intente algo nuevo a menos que y hasta que estén prestando atención personalmente a ello. Como muchas veces cuando trato de ponerlos en alguna herramienta donde puedan ver el trabajo de manera transparente y trato de decirles por qué ese es el principio, eso es importante, o lo que sea, ellos dicen, ‘Cállate, déjanos en paz’. Y luego los introduzco en una nueva estructura de reunión. Y dicen, ‘Bueno, no tiene ningún sentido que enviemos una presentación de PowerPoint de un lado a otro’. Y yo dije: ‘Sí. Bueno. Ahora volvamos a lo que les mostré hace tres meses. ¿Estamos listos ahora para intentarlo? Y no es por inteligencia o capacidad ni por nada más. Es solo que los seres humanos básicamente no aprenden cosas hasta que las necesitan. Y así, si no tienen esa sensación de ‘esta herramienta resuelve mi problema’. Básicamente, no creo que la mayoría de la gente quiera escucharlo. ¿Esa también es tu experiencia?
Oh sí. Si … totalmente. Eso es principalmente la naturaleza humana. Pero incluso en mi propio equipo, les digo desde el principio, vamos a estar haciendo experimentos o estoy probando estas nuevas herramientas que no les van a gustar, pero en realidad las voy a usar de todos modos e intentar para atravesarlo. A veces es como sacar los dientes para que digan: ‘No, quiero que tengas esta conversación aquí, porque estamos tratando de resolver este problema’. Porque no sienten ese problema. Como si tuviera que introducir una herramienta de colaboración diferente porque teníamos un proveedor externo que no podía conectarse al otro que estábamos usando. Eso fue un problema para mí. Lo sentí muy claramente. Entonces, quería usar una herramienta diferente. Pero todos los demás en el equipo decían: ‘Ahora tengo que mantener estas otras dos cosas. Realmente no me importa. Todo lo demás está sucediendo ‘. Pero sí, totalmente. Si la necesidad no está ahí, entonces no la ve. Y tal vez eso se convierta entonces en el trabajo del líder. Si su trabajo es crear estos cambios y llevar a la gente allí, entonces tal vez señalar esos sistemas y ayudar a la gente a ver los problemas que existen, es algo. Mientras sienta que es legítimo, no hay razón para revolver cosas que no necesitan estar ahí.
Absolutamente, absolutamente. Ningún cambio por el bien del cambio.
Si. Realmente genial. Rodney, esto ha sido genial. Has aliviado un poco mi mente. Este tema de lo que es un lugar de trabajo digital. Es bueno tener una mejor perspectiva y especialmente desde su perspectiva de saber cómo piensan las empresas sobre este lienzo con el que trabajan y las 12 cosas diferentes. Entonces, esta ha sido una conversación divertida.
Impresionante. Muchas gracias por invitarme.
Si. Por lo tanto, esperamos volver a tener estos dobladores pronto en el futuro.
Siempre estoy feliz de hacerlo. Gracias, Neil.
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